普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。2004年，欧洲（除德国以外）和北美市场的业绩贡献最大，占到总销售额的大约3/4。而远东、近东和“其它”（非洲等）市场的贡献相对小。这一定程度上说明高质然而高价的“德国制造”在客户对价格比较敏感的“新兴市场”上竞争力相对弱。

而三一重工的业务部门设置却有一些明显的差别。除了混凝土泵和泵车之外，三一还有压路机、挖掘机、推土机等分属于工程机械产业其它品类的产品。虽然它们在技术、生产设备、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是区别也是相当明显的。比如在三一内部开发混凝土泵和压路机的也许是完全不同的两个工程师队伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原属于它旗下的挖掘机、旋挖钻机等业务分离出来，变成为另外一个公司——三一重机的一部分。事实上，三一重工在选择上马何种工程机械产品的时候更加看重的是该产品在中国市场的毛利率，而不一定是与自身现有资源的关联性。比如压路机，三一一开始就只生产市场价格最高的全液压大吨位振动式压路机。并且和混凝土泵一样，很快成为同类、同规格产品当中的市场领先者。

普茨迈斯特和三一重工在战略方向上的差别和联系不难从它们各自企业的价值观和企业文化中找到线索。

恰恰与普茨迈斯特相对应的是，三一目前主要的海外目标市场集中在印度、非洲、东欧等发展中地区。2005年三一重工最大的一个海外订单——价值500万美元的74台80C拖泵——来自于西非国家安哥拉。该国也是这一年所有中国工程机械厂商最热衷的出口市场。

无论在中国还是在世界其它地方的混凝土机械市场上，全球隐形冠军普茨迈斯特和中国冠军三一重工都还在继续他们的竞争演义。

1999年前后，三一的混凝土拖泵已经占到中国市场25％左右的占有率，基本上可以说是国内市场的冠军了。此时，除了进一步开发高端产品——混凝土泵车之外，三一的决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。

1998年，也就是公司成立40周年的时候，创始人Schlecht老先生正式宣布退出公司的日常管理，改任监事会主席。而且，Schlecht把他的股份捐给了以他的名字命名的公益基金会。现在，普茨迈斯特的股权结构是：大约99％的股份归属于Schlecht及其家族的基金会，另有不到1％的股份属于Schlecht太太。

第二个特征是全球化。早在1967年，普茨九*九*藏*书*网迈斯特在它的本土市场——德国市场就已经达到了40％的占有率，大致相当于目前三一重工在中国市场的水平。这个时候企业要想继续保持比较快的成长，只有两个选择——要么进入新的领域，要么向海外扩张。而对于决心聚焦利基市场的企业来说，海外是唯一方向。虽然在公司的编年史中我无法看出第一家海外分支机构成立于何时，但至少可以判断出在1970年代初，普茨迈斯特已经拥有法国、英国、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整个企业对海外市场的依赖也在明显地逐年增加。现在，德国以外的市场对普茨迈斯特总销售额的贡献已经达到了90％，而十年前这个比重还只有60％。

三一重工在公司大约3年后开始国际化的尝试。第一步是在香港成立子公司开展租赁业务。2000年初正式成立国际部，逐步推动出口。虽然最近几年每年的出口额都在成倍地增长，但是绝对规模仍然不大。2004年的出口额为1400万美元。2005年截止12月份达到2300万美元。即使如此，占其公司总收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送机械市场的总占有率也大约在10％以内。

2004年，三一重工的主营业务收入达到26.56亿元人民币（约3.2亿美元），其中82.5%的收入是由混凝土机械产品贡献的。目前，公司大约拥有员工5000人。

另一方面，三一重工对海外市场的兴趣也在前所未有的增长。到2005年底，三一已相继在印度、摩洛哥、沙特、哈萨克斯坦、乌克兰等地建立营销服务网络，出口业务已拓展到东欧、非洲、东南亚、南亚、中东、俄罗斯、韩国、南美等地。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有产品现均已实现出口。在世界最高建筑——高度超过700米的迪拜塔这样的项目中，三一重工的混凝土泵已经在和普茨迈斯特的产品同场竞技。而且三一重工的高层管理者还在不同的场合透露出对普茨迈斯特势力最强大的地区——欧洲和美洲市场虎视眈眈。事实上，随着中国本土工程机械市场增速放缓已成大势所趋，三一重工在需求更大、销售信用更好的海外市场能否有所突破已经成为它能否在整个集团继续承担“现金牛”角色的重要因素。

谨慎的德国人真正在中国建立子公司的时间有点晚，那是在1995年底。随即，普茨迈斯特在上海松江建立了它的全球第三家生产厂，表明它对迅速增长的中国市场的重视。然而具有反讽意味的是，恰恰从这个时候起，中国本土厂商的力量开始以更快的速度膨胀。所以尽管普茨迈斯特在中国的销售额在随后的几年里有所增长，但是市场占有率却一直面临下降的趋势。到2004、2005年，普茨迈斯特在中国混凝土机械市场的份额大约退守到6％～8％1，而且主要集中在高端的泵车产品上。

2003年7月，三一重工在上海证券交易所成功上市，成为公众公司，也成为中国工程机械行业的第一家民营上市企业。公司董事长梁稳根通过控股股东三一集团间接持有三一重工42.73％的股权，是公司的实际控制人。

一方面，种种迹象表明普茨迈斯特对中国市场的重视正在与日俱增。2005年Schlecht在接受采访时明确表示：“我特别看好中国市场。我坚信在较长的一段时间里，中国的建筑机械市场将保持持续稳定增长的势头。”“大象公司”在上海投资了亚太地区最先进的混凝土泵车装配设备，生产基地的扩建完成之后，产能比原来增加了2倍。上海将成为PM公司在整个亚太地区和东南亚的生产、销售和售后服务中心。2005年秋天，普茨迈斯特还在北京成立了它在中国的第一个分公司，这是PM开始着意加强它在中国市场相对薄弱的营销和售后服务的一个标志。

在全球市场上，两家公司的相对市场地位则完全颠倒过来。

2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《IT经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。

从企业口号来看，三一重工同样是一个非常追求产品质量、精益求精的企业。比如，三一的广告语便是“品质改变世界”。而且在三一重工的网站上关于产品质量还有一句非常掷地有声的话：“质量是价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事。”事实上，三一重工的混凝土机械产品能够脱颖而出也确实有赖于它们相比国内竞争对手更加优越的品质和技术。

虽然我们说普茨迈斯特是高度聚焦的企业，但是这并不意味着它们只有一个类型的产品。在普茨迈斯特集团的报表中，除了混凝土泵（泵车）贡献了80％的销售收入之外，还有20％左右的收入来自砂浆机械、高压清洗设备以及“其它业务”等三个业务部门。但是显而易见，这三个部门有关的产品和服务与公司长期积累的核心能力与资源息息相关。例如砂浆泵2无论从所适用的技术还是从目标客户来看都是大同小异，而普茨迈斯特生产的高压清洁设备主要就是用来清洗凝固后的混凝土、砂浆的。所以即使我们要把这种产品线延伸的行为称作“相关多元化”的话，那也是紧密围绕企业核心资源的相关多元化。

普茨迈斯特的公司宗旨是“服务、改进、创造价值”。在它的官方网站上，无论是关于企业概况的描述还是关于企业历史的介绍，其中主要强调的内容都是他们在混凝土机械领域贡献的创新和精益求精的品质。在企业成长的目标方面，普茨迈斯特似乎更注重它在自己所主导的这个细分市场的地位，而不是企业的绝对规模。比如公司创始人Schlecht的2004年度致词当中开头第一句话就是：“我们的普茨迈斯特全球大家庭2004年的成长又一次超过了世界平均水平。”2005年，72岁的Schlecht在接受中国《建筑时报》记者采访时也明确表达过他对企业成功标准的判断：“普茨迈斯特的经营规模在世界上不算大，但它是一个财政十分健康的公司，在行业内是一个产品质量和技术领先的公司。”

1958年，25岁的Karl Schlecht在德国南部斯图加特近郊的Aichtal成立了一家叫做KS-Maschinenbau的公司。Schlecht本人是一位机械工程师。就在公司成立的第二年，伴随着他的硕士论ｗｗw.9９lｉｂ.ｎeｔ文诞生了世界上第一台灰浆机。1963年，公司改成了现在的名字——Putzmeister，中译名“普茨迈斯特”。这个名字在德语里的意思是“灰浆专家”。而从它成立的第一天起，这家公司的业务一直没有离开过灰浆、混凝土机械这个领域。普茨迈斯特的“大象”牌混凝土泵从上个世纪70年代初开始畅销全球，公司也逐渐成为世界混凝土输送设备市场的领袖企业。无论是市场占有率、市场地理覆盖、技术先进性、产品线的丰富程度都处在行业的前列。于是，普茨迈斯特理所当然地成为赫尔曼·西蒙所收录的德国隐形冠军公司名单中的一员。

与普茨迈斯特相比，三一重工进入混凝土机械这个领域的时候所面临的机遇和挑战截然不同，而企业所凭借的优势也不一样。但是，当中国国内市场的份额上升到一定程度的时候，三一同样需要寻找新的成长空间。国际化还是多元化？这是一个问题。与普茨迈斯特不同的是，在这个分水岭上三一选择了多元化。

事实上，这一现象不是孤立的。全球工程机械产业的“大冠军”卡特彼勒（Caterpillar）公司在中国市场的表现就非常类似。尽管20多年来卡特彼勒在华投资业务的收益持续增长，但占有率并不高。2002年，卡特彼勒在中国的市场份额不足6％，与卡特彼勒在全球31％的市场份额极不相称。下表大概反映了这种反差的原因：一方面，中国市场大量的工程企业都还属于价格敏感型的用户，国际企业过于高昂的价位令它们难以承受；另一方面，许多国际企业在中国市场的市场营销能力恐怕还有待提升。

不过，从三一更多、更深层次的企业文化现象来看，真正令这个企业感到骄傲的似乎并非具体某个产品领域的技术先进性、质量可靠性或者客户价值，而是它对民族工业所作的贡献，是它的企业规模和影响力不断扩大所带来的社会关注。比如，三一官方网站上关于企业介绍的部分我们看到的几乎全部是关于企业资产、销售收入、人员数量与结构的数字。三一有一句与众不同的标语叫做“疾慢如仇”，表达的是一种强烈的成长渴望。公司的灵魂人物梁稳根曾经表示2004年三一集团的总收入就要达到100亿。他并且豪情万丈地宣称：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”3从这些话语我们不难看出，三一更关心的是跻身“世界一流企业”的时间表问题。至于碰巧选中了哪个产品和行业，这是次要的。用所谓“中国式管理”的术语来说，前者是“道”，后者不过是“术”。

同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支九_九_藏_书_网持而获得一些订单之外，其它市场鲜有斩获。在2005年中，一度传出了三一准备转让其汽车业务的消息。

2004年普茨迈斯特的年度报告显示，这家公司在全球市场上唯一出现销售负增长的地区就是以中国为主的远东地区。销售额比上一年度下滑了大约1/3。年报中对此的解释是中国中央政府对基础建设的“冷却政策”（cooling off）。而根据一些证券分析师的说法，当年国内混凝土机械市场的容量也确实有所收缩，但是幅度只有5％左右。这说明高端的外资品牌在面临东道国收缩性经济政策的时候遭受的打击格外沉重。

其实，拥有如此宏大理想的企业注定是不会继续专注于像混凝土机械这样的利基市场的。因为这个市场目前全球的容量也不过20亿美元左右，而且增长并不是那么迅速。

注：本文选自邓地、万中兴著，蓝狮子财经创意中心策划，浙江人民出版社2006年4月出版的《专注——解读中国隐形冠军企业》一书，第九章《德国制造VS中国制造——中外冠军比较》。

当我想要找两家公司作为代表来比较中、德隐形冠军企业差异的时候，脑海中马上就跳出来这两个名字——三一重工和普茨迈斯特。如果从过去十年在中国混凝土输送设备市场的表现来看，这两家企业的此消彼长正好折射出许多“进口替代型”中国隐形冠军公司的成长法则，以及世界冠军企业在中国市场某种程度的“水土不服”。另一方面，如果从整个企业的历程、目标、策略来观察，这两个个案又比较典型地反映了中国和德国部分优秀中小型企业在价值观和发展思路上的差异。

普茨迈斯特和三一重工都用了不太长的时间就成就了在各自本土市场上的冠军地位，但是它们随后所走的道路却大相径庭。

虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。成立于1958年PM显得老成持重，虽然它在中国市场的表现有保守之嫌，但是这个企业的专注沉着让人感觉到踏实。而迅速崛起的三一则显得激进、张扬，尽管它在中国市场和海外市场都取得了令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？

需要指出的是，名义上进行这一系列非相关多元化投资的主体是三一重工的母公司——三一集团。但是因为三一重工自90年代中期以来一直是集团无可争议的核心企业，贡献了集团80％以上的销售额和几乎所有的利润，而且两家公司的战略决策者几乎完全是同一群人，甚至可以说是同一个人——集团董事长梁稳根先生，所以这段经历大致可以视为一个混凝土机械行业的“隐形冠军”多元化扩张的过程。

普茨迈斯特的产品早在1970年代就通过香港的代理进入了中国市场。在1990年代中期以前相当长的一段时间里，以普茨迈斯特和另一个九九藏书网德国品牌施维茵为代表的进口产品占据了中国混凝土机械市场的绝对话语权。不过由于价格太高，那时候混凝土泵的需求量比较小。

不过，两家公司在与产品线相对应的组织机构设置上有某种相似之处。1995年，普茨迈斯特老板兼首席执行官Karl Schlecht决定将各个业务单元（混凝土输送、清洗设备、灰浆机、工业用泵等）拆分成各自独立的事业部。尽管这种拆分有可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗，但他更担心如果继续集中管理的话，企业随着规模的扩大可能滋生官僚作风，拖长决策时间，疏远与客户的关系。无独有偶，三一重工董事长梁稳根于2003年也以比较专断的方式做了同样的决定。

因为专注于细分市场，所以在大约半个世纪的时间里，普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。和卡特彼勒之类的综合性工程机械巨头相比，普茨迈斯特到现在仍然也只算是中型企业。2004年整个集团（PM Group）的合并收入（consolidated revenues）是7.55亿美元。当时的员工总数为2357人。

40多年来，普茨迈斯特一直坚持着非常典型的隐形冠军式的战略。第一个特征是聚焦，或者说聚焦基础上的差异化。如前文所言，普茨迈斯特的产品线从未涉足过灰浆、混凝土机械以外的业务。而在这个领域里，它一直保持着全球最杰出的技术和产品质量。闭式液压系统、S管分配阀等技术都是由它首创。2004年末由《工程机械与维修》杂志发起的一项“中国工程机械市场外资品牌调查报告”显示，“普茨迈斯特在混凝土泵送领域的领先地位依然无人撼动，混凝土领域的调查对象几乎全部选择了普茨迈斯特。”甚至在三一、中联等中国一流同行的企业培训教材中，普茨迈斯特也是无法回避的一个名字。

与普茨迈斯特相比，中国混凝土输送泵市场的领先企业——三一重工集团要年轻得多。这家公司1994年前后成立于湖南长沙。它的母公司三一集团原先的主业是人造金刚石等硬质材料。公司创始人梁稳根、唐修国、向文波等人看准了中国工程机械市场的巨大潜力，并且选择了混凝土输送泵作为切入市场的第一个产品。原因在于当时80%的中国施工企业还在用相对落后的塔吊进行混凝土的运输，而先进的混凝土泵由于存在技术壁垒，国内厂家几乎没有生产能力，整个市场基本上由普茨迈斯特等价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。

三一重工随后的迅猛发展证实了决策者们的眼光。在不到五年的时间里，以它和中联重科为代表的一批本土厂商很快替代了大部分的进口品牌，“夺回”了中国混凝土机械市场90％的份额。笔者在2003年《赢周刊》“隐形冠军”栏目开篇词中就曾提到这两家企业。

事实上，同一年三一重工的混凝土机械产品虽然增幅有所放缓，但是由于采取了非常积极的营销政策，所以从市场地位的角度来看，反而相对受益。它在拖泵和泵车市场的份额分别从2003年的20%和40%上升到2004年的23％和50％。