例如，如果你想要测试应聘者的表达能力、概括能力和逻辑性时，身为招聘方的你可以这样说：“首先欢迎您来我公司应聘，下面请您简单地做一下自我介绍或者讲述一下自己的主要工作业绩，好吗？”通过应聘者回答问题时语言表达的清晰性、流畅性，可以看出应聘者是否善于表达概括，语言表达是否有逻辑性。又比如提问“你在以往工作中遇到过什么困难，你是如何解决这些问题的”，同样可以考察应聘者的思维的逻辑性和语言的组织能力和表达能力。

另一方面，应聘者所希望的薪水也许要比你准备给的少。在这种情况下，你会心中窃喜地出个低价，为这笔合算的“买卖”而高兴。但请注意，你的新员工迟早会发现你出的薪水太低了，那样则会对谁都不利。你最好如实相告，适当提高待遇水平。

多向新员工学习，可以增强员工的成就感，让员工感到有前进的动力。

你不能推迟录用时间，希望应聘者开的筹码降低些。否则的话，如果你与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。

要带着新员工四处看看，把他介绍给同事，带他看一看他将来工作的场所，告诉他有问题到哪里去求助。利用这个机会向新员工介绍同事，让他们之间相互熟悉并建立最初的同事之谊。

我们要录用的人才必然是符合单位需要的全面人才，对于我们所需要的各种才能分别赋予不同的分值权重，然后用加权法求出各个应聘者的得分总值。录用那些得分最高的应聘者。

新员工就位是单位的大事喜事，要注意如下工作：

问题2：团队协作能力，我们可以这样提问：

而事实上，对第一个问题来讲，总经理难以判断候选人的管理能力究竟如何；第二个问题在总经理的明确暗示下，一般人都会说我的团队精神很好；第三个问题在实际工作中，往往多数人都不喜欢出差，不喜欢工作占用自己的业余时间。但是老总的问话方式直截了当地给予了暗示，使候选人必须说“是”。

有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远没有最优，只有最令人满意。我们必须分辨出哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，才能录用到合适的人才。

⑺指定一位良师益友

领导有效的面试提问，关键在于让面试者提供的言语信息反映实际情况，因此能引发面试者动用自己的判断力、分析力以及所掌握的知识和经验来回答，这才是高效的面试问题。

⑶注意重要的政策和程序

你是怎么www.99lib.net处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子（行为式问题）？

现代企业需要复合型人才，企业在招聘面试时的提问技巧是考核人才的关键一步，也是网罗优秀人才的有效途径之一，因此，掌握面试的提问技巧十分重要。

你应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快作出决定，然后付诸行动。

在面试提问过程中，还要注意应聘者的回答是否准确和真实。有些应聘者会有意无意地夸大自己的优点，忽略自己的缺点。如果面试人员对应聘者所讲的内容的真实性产生怀疑，则需要让应聘者举一些例子来证明他所讲内容的真实性。另外还可以从“为什么做、怎么做的、结果如何”这个逻辑链中去分析应聘者讲述内容的真实性。要留意应聘者所讲的内容前后是否一致。

问题1：管理能力。我们把提问分为以下的具体问题：

同时面试提问还可以安排一些情景式、行为式的问题，如：“请告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”越是具体详细的事件性的问题，面试者越难以在回答问题时“扬长避短”，就越能够掌握面试者的真实能力情况。

这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？

当然你很可能会与应聘者相持不下，你需要观察谁占优势。换句话说，谁占上风。一旦搞清楚了这一点，你就会知道到底谁需要谁。很显然，占上风的将坚持自己的条件，而占下风的无疑要作出必要的让步。

在综合素质测试中，招聘方通过提问题应该主要了解应聘者以下一些综合素质：表达能力、概括能力、逻辑性、责任心、组织协调能力、自我认识能力、自信心、分析能力、心理承受能力和应变能力等。对于不同岗位的应聘者，对上述各能力的具体要求也不同。比如对于销售人员，要侧重强调表达能力、自信心、心理承受能力和应变能力；对于技术开发人员要强调其逻辑性、责任心、分析能力；而对于职能部门的员工，则要强调责任心、组织协调能力、心理承受能力和应变能力等。

⑷不能吹毛求疵

保持员工的积极性。让员工们认识自己对于单位的重要性。说一句赞扬或鼓励的话只需几秒钟，但却能大大鼓励员工的工作积极性。

向新员工讲述单位的历史情况、现状、前景和任务。

有些领导认为只要把人才招进来就已经万事大吉了，其实不然，让新进人员快速地融入到团队中，最快最有效地实现其自身价值也是身为领导应该做的事情。那么首先就从欢迎新员工开始吧，领导要充分利用这个机会多了解新员工。

要了解应聘者对自九-九-藏-书-网己人力资本价值的判断。

在经历了谈判之后，你将与新员工签订具有法律效力的协议，双方都要严格遵守。

要给新员工提供一次预先了解实际工作情况的机会。如果你在雇用过程中就已经对工作做过详细真实的介绍，那就不会有什么特殊事件发生了，现在新员工可以实际感受这份工作了。要坦率诚恳地指出该工作的积极方面以及潜在的消极方面，让员工有足够的思想准备。

有这样一个面试案例可供参考：某大型服装企业要招聘一名高级营销员，某大区总经理亲自担任主考官，他向候选人问了以下3个问题：

为员工提供岗位培训。你应该使员工具备取得成功所需要的新知识和手段。成功的因素会随着时间的变化而变化，因此要使员工了解本行业最新的信息。这需要你制订长久的培训计划并实施。

应聘者可能会觉得由于自己的特长和能力，他应享受的待遇高于市场平均值，这也是合情合理的。接下来，你需要决定是否愿意为他的特长和能力付出更多的薪水。如果你觉得不值，不用理他，继续其他的工作。

一般情况下应举办一个仪式，热情地欢迎新员工。指定某个人做“向导”——这个人有充裕的时间可以给新员工所需的各种指导和照顾。安排一个地方可以和新员工一起坐一坐，彼此熟悉一下。对于他们加入你们的行列表示欢迎。

⑷表明你对员工的期望

由此可见，老总面试提问中最大的问题，就是错误地采用了封闭式提问的方式，同时提问就暗含了答案，这也是许多主管在进行面试时常犯的错误。让我们重新来设计一下这些问题：

作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

要给新员工以必要的有关单位的信息材料，同时要向他们解释每一条是什么意思，以及如何影响单位工作和运转。最重要的一点是向新员工讲述他的工作与单位前景有何联系，以及如何为单位做出贡献，激发新员工的工作热情。

⑹熟悉工作场所

⑴使用全面衡量的方法

问题3：关于出差。你可以这样提问：

通过这些问题可以测评应聘者的责任心和自我认识能力。

⑶不要拖拖拉拉

你会了解到你出的工资高于或低于正常的市场价值。如果你出的薪水高于市场价值，与应聘者在待遇方面达成共识就很容易。如果你出的价钱比市场价值低，那么你可以用如下方法来解决难题：要么提高待遇；要么降低用人标准，另聘新人；要么说服员工接受此待遇。

切记，不要无休止地等待。如果你向应聘者提出待遇条件后，两三天之后没有得到答复，那就主动跟他们联系。问问他们是否有什么问题需要9９ｌiｂ•ｎｅt解决。但是要小心，如果应聘者在跟你“耍手段”（如反复权衡各个单位提出待遇条件，从而选择最佳的），你最好不要陪他们玩。你应该警惕：“这样的人是我想要的吗？”

在录用的过程中，招聘方要讲究一定的言语策略，而在应用一定言语技巧之前要先了解一些基本原则。招聘方应注意在合格人选条件差不多的情况下，优先录取那些工作经验丰富而工作绩效较好的人。招聘录用人才应遵循重视工作能力的原则，如果合适人选的工作能力相同，则要优先录取那些工作动机较强的候选人。

面试问题虽然林林总总、五花八门，但总结起来可以分成两大类，一类是测试应聘者的综合素质，一类是测试应聘者的专业素质。一般招聘方的招聘人员都认为面试问题的随意性很大，一般表现在进行综合素质测试阶段。因为测试的是综合素质，很多面试人员认为可以海阔天空地聊，想问什么问什么，只要最后给出了一个综合评定即可。其实这种看法是不对的，至少说是不科学的。

首先，要明确你想雇人干的职务所体现出的市场价值是多少。不要认为你现在出的工资或你付给上一位做这一工作的人的工资准确地反映了市场价值。你有许多科学的渠道来了解有关资料。

这些事情无论对于单位还是对于新员工都非常重要。要与新员工商定工作时间、新员工什么时候开始领工资以及工资的发放形式等问题。你还需要让新员工了解单位的有关福利政策。

你可以抓双方谈判中的重点问题进行研究，对重点问题要集中力量解决，例如月工资、员工福利保险等。

其次，一旦知道了符合你能力要求的员工目前的市场价值，那么你需要知道自己的浮动范围有多大，极限是多少。在与应聘者协商待遇问题时，一定要心中有数，有自己的最高限和最低限。

这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？

通知应聘者是录用工作的一个重要部分。通知分为录用通知书和辞退通知书，前者容易写，后者则比较难，需要有一定的语言技巧才能恰如其分地表达你的意图。

在作最后的聘用决定时要记住四点：

记住，指导新员工是需要较长时间的，你不可能时时刻刻都在那儿，因此须指定一个人在最初的30天里或一年之内对新员工进行指导。指导不仅仅是帮助新员工就位或建立良好的同事关系，还应对新员工进行必要的工作指导和培训。许多单位流行“老人带新人”的工作方法，取得了非常好的效果，尤其是在市场营销、公共关系部门，这种“老人带新人”的做法就更有必要了。

如果你想测试应聘者的责任心是否强时可以这样99lib•net询问：“你是否愿意向上级提出合理化建议”，或者“假如分配给你的一项任务，眼看期限已到，难以完成，你怎么办？”等。另外你也可以这样说：“请你简单地进行一下自我评价”，或者“请用三个词概括一下你自己”，又或者“请对你的优点和缺点做一个评价”、“请对你的个性特征做一个评价”等。

⑵尽量减少作出聘用决定的人

另外，在面试提问中要注意应聘者的动机问题，首先是公司运作方式、价值观与个人愿望的吻合程度，其次是工作职责与个人愿望的吻合程度，再次是工作地点和个人愿望的吻合程度。如果这三项中有一项的吻合程度较差，则应聘者在公司的适合程度就会下降，面试人员要考虑应聘者能否通过面试。

在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于单位的经营业绩的提高有很重要的意义。这将有力地吸引被录用者。对于所有被录用的人，应该用相同的方法通知他们被录用了。不要有的人用电话通知，有的人用信件通知。

在录用通知书中，应该讲清楚报到的时间、地点、方式，并说明如何抵达报到的详细地点。此外，表示对新员工的欢迎也十分重要。

你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

做好日程安排，从新员工的立场设身处地考虑一下新员工从事这一工作需要了解什么。准备好所有必需的材料和信息，让新员工能够得到他需要了解的情况。

这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例，通过这一系列的回答，面试官可以获得足够的信息。

如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间作出决定，结果却发现你最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对你的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。

录用决策作出后，便进入新员工就位的阶段。

⑴做好充分的准备工作

经历了种种筛选的人才就是最合格最优秀的人才吗？很多企业的领导阶层都是这么认为的，其实答案不是我们理解的那样，对于初步选定的人才还要进一步观察才能确定，那么就按照下面几个步骤进行吧。

你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？

候选人是这样回答3个问题的：第一个问题，我管理人员的能力非常强；第二个问题，我的团队精神非常好，只能答YES；第三个问题，能适应，非常喜欢出差。

虽然需要测试的素质和能力很多，但在具体提问时，通过几个典型的问题即可概括。

同样，应该用同样的方式通知所有你未录用的应聘者。当然，通知内容的写法是需要

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一定技巧的，应该本着坦率、诚恳、善意的原则。

在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。因此录用决策一旦作出，就应该马上通知被录用者。

如果你想考察应聘者的组织协调能力时，可以询问一些他以前组织过的活动。比如你可以这样问：“请问您在单位（学校）经常组织活动吗？如果答案是肯定的，那么请具体描述一下你是怎样组织一次活动的，你在其中的职责是什么”，或者“在你主管的部门中，你是如何给每个人分派工作的，怎样协调他们之间的关系”等，通过这些问题你同样可以了解到应聘者的思维逻辑性和语言表达能力，更可以了解到他的组织协调能力如何，从而确定他是不是你们要招的人。

与员工开展双向交流，加强沟通。领导与员工需要就工作表现、贡献、事业发展和未来的薪酬等问题进行双向交流。这有助于员工更清楚自己的努力方向。

营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的（情景式问题）？

一般而言，做决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如某个部门的领导或主管。

在聘到新人之后，就要与之签订有关的用人协议。协议中最重要的内容是关于员工的待遇问题，在确定员工待遇问题时，下面的策略有助于双方达成一个“双赢”的协议。

⑸预先介绍实际工作

⑵欢迎新员工的仪式

在选择聘用决定者时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争论不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱，而且，由于你们将讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。

在双方长时间的谈判之后，你就应该对你能提供的待遇作出判断。要注意诚恳待人，不要许诺你根本不可能做到的事，更不要过分吹嘘。

最初的就位工作完成之后，不要就此停止，要继续做好维系新员工的工作。因为有的员工会因为得不到培训或缺乏工作动力而离职。当他们缺乏成就感时，就会到其他地方寻找机会。下面的几点建议有助于员工树立责任感。

作出录用决定时要集中精力，全力解决你所了解的事情，忽略那些你所不了解的事情。

由此可见，重新设计的问题首先采用了开放式提问的方式，以让应聘者畅所欲言，并从中获得更多的有效信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”

向新员工讲清该做的工作以及你对他的期望。要替新员工设身处地考虑问题，给他们以鼓励和支持。