一听到“外资”这两个字，很多人的耳朵就会不自觉地竖起来，就好像每当有老外在大街上溜达，总会引起路人围观一样。如果你百度一下“外资并购”，就会发现互联网上对于外资的态度，不是大声疾呼的，就是耸人听闻的。可是这种疾呼和敌视说明什么？说明的不是外资真的有多可怕，而是我们其实根本不知道外资究竟在做什么。就好像人们害怕鬼神一样，其实并不是真的有三头六臂的妖怪，而是因为人们自己愚昧无知，把不能理解的事情当做鬼神作祟。我们私底下管外国人叫什么？叫洋鬼子，就是因为这个原因。

这个功夫说到底是什么？孙悟空降妖除魔靠的是七十二变，他的战略就是灵活多变。比如跟二郎神斗法，没有别的，就是不停地变，技术和战略相得益彰，所以百战百胜，直到遇到了以不变应万变的如来佛祖。那么，沃尔玛中国呢？说到底，卫星、服务器和车队，都是同一种技术——供应链管理。所以，最好的战略应该是把供应链优势发挥到极致。也就是以高效的周转率抵消低毛利率的影响，以供应链优势贯彻大大平价的策略。所以沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己的上游。这个策略在美国可谓以不变应万变，直到遇到了以万变应不变的中国市场。天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。

很多调查数据显示，在北京，沃尔玛的人气显然不如家乐福。问题出在哪里？选址？恐怕不是。问题并不复杂，总结起来就是一句妇孺皆知的话：不了解客户。要了解中国消费者的习惯，的确比在美国困难，而且困难得多。在美国的大卖场里，食物和熟食制品通常只占店面的10%以下；而在中国的超市里，这个比例要在50%左右。小习惯，大问题，就这一点让沃尔玛中国成也物流，败也物流。

2006年4月26日，代表600万美国劳工的美国胜利联盟在全美35个城市组织集会活动，抗议沃尔玛的无医疗保险、低工资等政策。近年来，美国工会组织已多次就非洲、亚洲、拉丁美洲的类似问题发起对沃尔玛的诉讼。对于商业零售业来说，压缩成本与商业竞争力之间有着最为直接的关系，这一点不仅表现在员工福利开支上，也体现在物流的中间环节上。那么，沃尔玛的物流成本压缩到底达到了怎样的水平呢？

沃尔玛还没有公布其第三步计划，但是读完以上的分析之后，各位读者能猜到吗？没错，我们发现至少还有一个环节没有被沃尔玛吃掉，那就是最上游的种植环节。这是为什么呢？这是由于我们国家有个政策，农业土地不允许流转，不允许抵押拍卖。因此沃尔玛只能跟农民签合同，向他们采购自己土地里种出来的菜。可是现在存在一个风险，国家出于种种考虑，特别是为了保障农民利益，正在逐步放开这个控制。一旦完全放开会是什么结果呢？就是沃尔玛把钱借给蔬菜供应商，供应商出面把地买下来，然后再交给农民种，从而重演南美洲和非洲种植园的历史，连种植这个环节的利润都被完全吃掉。沃尔玛现在做的一些事在客观上也能实现这种过渡，比如沃尔玛正在尝试帮助供应商寻找不同的银行，以提供资金投入的贷款，这样沃尔玛、供应商与银行三方合作，沃尔玛给供应商长期合作订单，供应商和银行进行资金贷款合作。

这样总结起来，你才会发现沃尔玛的可怕。你不要忘了，到今天为止，中国市场在沃尔玛的全球总销售额中不过是可有可无的一部分，可以赔钱也可以赚钱，可以收购也可以卖掉。实际上沃尔玛已经退出了德国市场，收回来的钱用来拓展中国市场和拉美市场。而对于中国本土企业而言，你如果丢掉了这个市场，就什么都没有了。

换句话说，你不要看沃尔玛现在好像不怎么赚钱，也没怎么攻城略地，占领我们的市场份额，就以为沃尔玛不值得一提。实际上，人家集结号还没吹响呢，现在人家做的只是占领一个个据点，而且现在招募的人全都是军官。这就好像第一次世界大战后的德国，当时德国必须裁军，德国的策略就是只裁士兵，不裁军官，这样虽然达到了停战条约规定的裁军人数，但是部队建制仍然是完整的。等到第二次世界大战开始，一个军官招募几百个士兵，整个部队就迅速恢复起来了，而且作战指挥能力还是一样优秀。换句话说，现在也许只有一个连的人马，却能瞬间变成一个军团。这就是沃尔玛的真正实力。

2004年12月11日，中国全面开放零售业市场，外来零售业巨头因此大举扩张，沃尔玛与家乐福就是其中最具代表性的两家。市场的开放让中国零售业呈现出高速发展的局面，普通消费者更是体验到了大型超市带来的实惠与便利。然而，普通消费者可能很少去想，在“天天低价”后面所发生的是一场空前激烈并且影响深远的商业竞争。那么，我们究竟应该如何审视这样一场零售业的开放，又应该怎样看待沃尔玛的商业策略呢？

沃尔玛这样大手笔地搞收购、开分店，它哪儿来的那么多钱？其实这些钱跟它赚的钱比起来不过是九牛一毛16000多辆运输卡车、62个面积相当于24个足球场的配送中心又算什么呢？且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也不是大多数企业能够承担的。门槛越高，将来被中国企业反超的机会就越小！所以我说，中国的企业九*九*藏*书*网都醒醒吧，别只看人家表面的东西了，想想人家背后的功夫吧！

这时，沃尔玛的融资成本优势就显示出来了。试想一下，如果一家国内的超市企业决定贷款融资来组建自己的物流企业，新业务至少要取得6%的投资回报率才可行。而沃尔玛呢？2009年沃尔玛发行11亿日元的浮息债券，融资成本仅仅是伦敦浮息利率加上60个基点。以9月份的平均伦敦日元浮息利率估计，这个融资成本仅为0.8%。换言之，新业务只要取得1%的投资回报率，沃尔玛就赚了。同样一个超市集团，现在可以用来支付利息的现金流是1亿元，假设融资方要求的覆盖率都是2倍，如果你是中国企业，最多只能融资8.3亿元（有兴趣的读者可以用1亿元除以2再除以6%就可得出8.3亿元）；而如果你是沃尔玛呢？你最多可以融资62.5亿元（用1亿元除以2再除以0.8%就可得出62.5亿元）。何况沃尔玛的融资方并不会要求那么高的覆盖率。说得简单一点，对着烧钱，烧到10个亿的时候你已经破产了，根本没有现金周转了，而沃尔玛手里还握着50个亿没动呢，正好把你低价买下来。

如果要留下来也不难，反正免租期已经过了，优惠期也过了，那就按市价交租吧。沃尔玛不愿意也没关系，万达2007年开“万商会”，来报到的超市就有30多家，沃尔玛不愿意不要紧，有那么多企业排着队希望入驻呢。毕竟是当年按照沃尔玛的苛刻要求定制的卖场，硬件和细节设计都是超一流的，再加上沃尔玛在那里培育多年的商圈和客流量，也难怪会有那么多企业垂涎欲滴。

那么沃尔玛的优势从何而来呢？以最近开的福建长乐店为例，沃尔玛一次就要招聘500个左右的员工，启动资金是一般超市的十几倍。可是你要知道，这500个人可不得了，有了这500个人，沃尔玛在方圆320公里范围内想多开一两家店简直就是易如反掌。因为每个新店都能得到这个中心的强大支援，比如说，商品价格怎么定？直接把以前那家店里负责这项工作的人调过来就行了。再比如说，当地老百姓是喜欢豆油还是喜欢菜籽油呢？问问以前那家店的人就行了。还有，在当地什么报纸上做广告最有效呢？以前那家店的人早就知道了。

美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿1962年在阿肯色州成立了沃尔玛公司。今天的沃尔玛在全球16个国家开设了超过7800家商场，每周接待顾客1.76亿人次，从而成为世界上最大的连锁零售商。在1996年进入中国之后，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过13年的发展，沃尔玛在全国89个城市开设了146家商场，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国的家乐福136家的店面数量。2008年，沃尔玛明显加快了在国内二、三线城市开店布点的步伐。分析认为，沃尔玛加快战略布局，将导致中国零售市场份额进一步向外资零售企业转移。那么，13年来沃尔玛在中国扩张的策略是什么，今天的沃尔玛到底又在做些什么呢？

然而沃尔玛的这套东西在无数个跟姚明妈妈一样的中国消费者面前遇到了前所未有的挑战。你能准确预计上海每天会消费多少条鱼吗？就算你能，那么你怎么能确定今天姚明妈妈是想煮鲫鱼，还是鲈鱼？是在你这里买，还是去对面买呢？说到底，我们是“民以食为天”的国度，消费需求太细化了。美国人吃牛肉无非就是牛排，而中国人却要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。猪肉就更是麻烦，我们要分成里脊、排骨、鲜肉、五花肉、后臀尖、猪头肉、猪舌头、猪耳朵、猪软骨、猪下水等等，不新鲜肯定没人买，可是分得这么细，得有多少货品要因为过期被处理掉？别的不用说，光跟美国总部汇报怎么解决跟猪肉相关的进货问题就得翻译半天，因为美国人没有这种习惯。所以，中国人这种孜孜不倦的饮食艺术，几乎要了沃尔玛模式所依赖的大数法则的命。更要命的是，超市里的货品一半都是食品，食品里又有一半是鲜活的，这就必须依靠短途供应链，配货中心的效率反而不如供货商提供的物流有效。你想想双汇冷鲜肉，就是这么回事。

沃尔玛最擅长的是什么呢？就是统计和预测全美国的麦片消费有多少，精确到每周甚至每天的消费量，然后跟生产商协商在全球哪个工厂定多少生产计划，再运到美国的几个配货中心，频繁地为各分店补货。这样有什么好处呢？一家沃尔玛分店的麦片销量是不太稳定的、波动的，但是一个州几十家店的总销量由于彼此之间抵消了这种不确定性，因而往往非常稳定，是可以预测的，这在统计学里叫做大数法则。因此配货中心的每种商品需求是非常稳定的，总库存非常低。个别分店断货不要紧，因为两天之内配货中心就补货到位了。由于节省了大量的订货款和库存，所以整个企业的存货周转率、资金周转率乃至资产周转率都非常高。而且一旦形成了规模，基本上就可以所向披靡。在这种情况下，由于沃尔玛的订单规模本来就很大，这样就可以把成本压得很低，再加上周转率高，一个百分点的毛利率就够

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沃尔玛赚的了。而其他竞争者呢？订单规模没有这么大，周转率也没有这么高，这就好像跷跷板一样，要想维持跟沃尔玛一样的资本回报率就只能靠提高毛利率，而这样做的结果是价格上永远无法跟沃尔玛竞争。如果反过来，要跟沃尔玛定价一样的话，企业就只能亏损，而且是规模越大亏得越惨，最后只能关门倒闭。

这个物流成本数据并不是我们随便想出来的。沃尔玛的配送成本占销售额的2%，是竞争对手的一半。对比在中国的调研数据，一般来说物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。所以现在中国一箱货物如果零售价是500块的话，其中大概有100～200块是物流成本，如果把搬运工的工资和库存管理的成本都算进去，可能就要200～250块。这部分成本是供货商原厂价格所不包括的。而沃尔玛的2%是什么概念呢？就是价格乘以2%，所以10块钱可能都说多了。

那么，沃尔玛该怎么办？只能针对这三个问题做出必需的调整。而调整的基础自然要立足于沃尔玛现有的优势：第一，沃尔玛的物流管理系统仍然独具优势，只是现在适合中国人饮食习惯的物流问题没有解决；第二，沃尔玛作为标准普尔500指数中为数不多的抗金融海啸绩优股，其融资成本非常低。

这一点个人的讲究对于消费者来说不算什么过分的要求，但是对于沃尔玛来说就头痛了。在美国还好办，麦片的保质期都很长，而且消费者买的最多的就是那几个牌子。在中国就麻烦了，姚明妈妈今天煮的可能是鱼汤，明天煮的可能是冬虫夏革，后天煮的可能是老鸭汤……一个星期每天都不重样。而且每次都要选一大堆配料，哪一样没有，姚明妈妈干脆就一样都不买了，改用另一个菜谱了。问题是上海、北京有千千万万个家庭，每天的菜谱都要看心情，既没法预测，也没法准备。沃尔玛说，那我就只进货消费最多的那几样好了。对不起，姚明妈妈一样也不买了，去隔壁的家乐福买，或者宁可多走几步去菜市场了。

那么在下游呢？早在2006年，沃尔玛超市里已经有40多种自有品牌，主要集中在服装和食品方面，沃尔玛希望到2010年其自有品牌占有率从当时的2.5%提高到20%。目前，沃尔玛主要有三个自有品牌：Great Value（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5250个自有品牌产品，占其全部25000种商品的比例超过5%。通常情况下，自有品牌的价格比全国性品牌低5%～20%，部分产品甚至低30%-50%。2009年至今，沃尔玛已经推出了80种新产品，从3月份开始，沃尔玛还销售其他自有品牌产品，其中包括Ol‘Roy狗食和Equate健康美容产品。

沃尔玛初到中国时真是牛气冲天。当然，它是有资本牛气的，毕竟直到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔500指数里硕果仅存的不跌反涨的成分股之一。2000年，万达与沃尔玛谈判，以为大局已定，可以签合同了，沃尔玛却只肯出一封信，意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这封信，按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，万达才发现原来这个合同是美国总部开出的条件，各项条款都非常苛刻，而且没有任何讨价还价的余地。

沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己的上游。

我们中国企业的做法如何呢？我们是完全相反，希望最好都是供应商送货上门，这样连物流投资的钱都省了。然后靠什么赚钱呢？不是靠零售的产品本身赚钱，而是靠向供应商收取渠道费来赚钱。

既然物流成本降不下来，那么就只能有两个出路。第一个是横向并购，以扩大规模，重新拾回大数法则的利器。这就是为什么沃尔玛要收购整合好又多。第二个是纵向并购，把其他环节的物流成本都省下来，这样全产业链竞争，充分分摊物流管理成本。考虑到外资企业并购的诸多不便，沃尔玛改为扶持自己可以控制的合作伙伴，从而实现向上游的扩张。

帝国主义是资本主义的最高阶段

自由市场愈来愈成为过去的事情，垄断的辛迪加和托拉斯一天天地缩小市场……（列宁：《帝国主义是资本主义的最高阶段》人民出版社2001年4月第3版，第73页）

具体来说，在上游，沃尔玛最近就在进行紧密的部署：选一个物价低的地方，大量种植指定的蔬菜品种，然后利用物流的优势，低价配送到大城市。2008年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜直采基地，这里种植的蔬菜通过沃尔玛的供应商裕东农业批量运送到沃尔玛西南区的17家超市。类似的，在华北和东北市场，2008年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，在辽宁省瓦房店市挂牌成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5000亩果园的绿色水果进行有机转换，并直接供应沃尔玛华北地区的店面。你知道这整个计划有多大吗？到2011年，沃尔玛中国计划让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民、25550英亩农田和果园参与这一“农超对接”项目。

沃尔玛解决不了的问题，却难不倒中国的本土企业。现在几个内资超市的鲜活产品的确做得比沃尔玛好，集外资和本土经验于一身的台资超市更是独占优势，大润发藏书网、好又多都是其中的代表。而且沃尔玛的高调进入还给大家提供了难得的借鉴学习的机会。以前大家可能不知道沃尔玛的物流系统是怎么搭建的，也不清楚沃尔玛的配送频率是什么样的，现在好了，沃尔玛开在你对面了，天天盯着看也能学个八九不离十了。不知道怎么培训中层管理人员？等沃尔玛培训好了，挖过来就是了。最难的应该是沃尔玛灵魂的IT系统，不过这也难不倒中国本土企业。外资IT咨询公司也跟着进入中国了，成套系统买过来就是了。于是几乎在一夜间，我们发现中国大大小小的超市都开始用货架而不是柜台了，开始用扫码器来结账了，开始跟银行合作搞购物卡了，开始统一形象、统一服装了，客户服务部的态度也越来越好了。沃尔玛和家乐福一样，都是鲇鱼，激活了市场，却没有吃掉整个市场。

为什么这样说呢？因为沃尔玛的搬运工成本非常低，而且是800名员工24小时倒班装卸、搬运、配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上都是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。正因为这些工人学历低，所以沃尔玛敢欺负员工，不给员工交保险。在美国，雇主不给员工交医疗保险简直是不可想象的。可是沃尔玛呢？沃尔玛目前在美国有3700家分店，员工人数为130万，2009年1月份的数据显示，仅有61万名员工享受医疗保险，占沃尔玛全美员工的49%。沃尔玛在华盛顿州的员工中，仅有20%领取公共医疗保险援助，其他员工不得不自掏腰包缴纳医疗保险等费用。沃尔玛海外的40多万名员工更难享受这种福利。所以你不要以为外资企业的福利就一定好，其实外资企业在这方面可能更凶残。你不要一听说沃尔玛不愿意在中国成立工会，就满腔的民族自卑感，沃尔玛在美国也坚决反对成立工会，最重要的原因就是工会每年有2%的工会费。那么为什么它现在同意在中国成立工会了呢？不是因为怕中国政府，它连美国政府都不怕呢！真正的原因是它发现中国的工会费其实都通过活动或福利的形式返还给工人了，而且中国的工会并不像美国工会那样，比如美国工会2007年在全美35个城市搞大罢工，还会代表工人跟雇主谈判工资等等。

以上这个商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，真的可以把流通环节的成本“从5块钱降到2块钱”。这对中国企业来说简直就是天方夜谭，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯玛特是8.75%，在西尔斯则为5%。换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到2块钱，凯玛特就得花8块钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18.625亿美元，比西尔斯低4.25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个资本。

美国人吃饭简单得很，初到北美的中国人恐怕会被吓到。他们的早餐非常简单，就是牛奶麦片。差别很小，最多就是燕麦片或者玉米片、燕麦方脆和即冲麦片的差别。牛奶更是简单，也就是脱脂牛奶和全脂牛奶的差别。正餐呢？你问问同样在NBA打球的麦蒂和姚明就知道这差别有多大了。麦蒂最喜欢吃的是老妈煮的意大利面，要是能配上奶奶做的酱汁，他就激动得眼泪都下来了。姚明呢？当然是上海菜，最喜欢的是老火靓汤。

沃尔玛就这样整合了产业链的上游和下游。而整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！从2008年年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价幅度大部分可达20%，部分商品降幅甚至超过40%，并且未来每个月都有主题促销活动。沃尔玛的降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。我们前面所讲的蔬菜的例子可以在各种产品上加以翻版。表面上是消费者受益了，因为终端的价格下降了，而且农户也得到了好处，因为业务规模不断扩大。然而实际上沃尔玛把中国产业链中间环节的企业都给逼垮了，而这还只是第一步！

我们为什么那么害怕外资？

这个弱点不幸在中国遭遇了前所未有的三大挑战：第一，地租不再友好；第二，居高不下的物流成本；第三，竞争对手青出于蓝而胜于蓝。

我们中国的企业只会在制造加工这个环节辛苦地挨日子，而沃尔玛却是在利用自己供应链的强大优势。所以，表面上看好像都是价格战，可足中国食业往往是赔钱赚吆喝，而沃尔玛非但不会赔钱，反而扩大了销量，提高了库存周转率，自然就会赚钱。

如果你去问一个小超市的老板：你知道你的店每天卖出多少瓶酱油吗？他肯定回答不上来。为什么？你怎么会知道你的小区里今天谁家没酱油了。你问他一个月能卖掉几瓶，他可能也说不清楚。可是如果你在全市有100家店呢？你会惊奇地发现这个总量是有规律的！这就是统计学里所说的大数法则。当你的规模足够大的时候，很多随机的变量就会有一些规律性的特征了。这样沃尔玛就有优势了，因为它不用把钱压在货上了。一个小超市一个月只能卖掉一箱酱油，假如一箱500块钱的话，一年才能卖6000块钱的货。而沃尔玛一天就可以卖一箱酱油，压在货上500块钱，一年就能赚18万块钱。就算大家都不www.9９ｌｉｂ•ｎｅt打价格战，利润率都是10%，如果你把500块钱投给小超市，一年只能赚600块钱，而如果投给沃尔玛的话却能赚1.8万块钱。这就是差距！这里的关键就是货物的周转率，也就是说在库存上压的钱转得有多快。沃尔玛的这个能力是美国竞争对手的五倍左右，在中国因为现在分店还没建起来，所以暂时低一点，但是客观地估计，这个能力大概是中国竞争对手的十几倍甚至几十倍。

我们就这个例子再多想一步。如果沃尔玛说，我不要这么多钱，我把价格定低一些，利润率降低一半，还是能轻松赚到9000块钱。沃尔玛再仔细盘算一下，会发现大规模进货的议价能力非常高，以前一箱酱油要500块钱，这是供货商负责送货的批发价，如果你自己去工厂大批量进货，价格一下子就可以降到290块钱。再加上自己做物流，成本很低，可能只有不到10块钱，就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统，你还是有5000多块钱的利润。而你超市里卖的酱油现在可以打六六折！

第二步，当没有其他的大型中间商和零售商时，沃尔玛和供应商的关系就变了。这时候不再是沃尔玛求供应商，而是供应商为了规模，不得不向沃尔玛供货。据亚光家纺有限公司老板郭彪透露，该公司主要做外单，在国内跟沃尔玛合作多年，但每年向沃尔玛的供货量大概是总销量的14%～15%，“我们的毛巾外销价格较高，是主要的利润来源”。“现在很多工厂不景气，一些工厂甚至接不到订单被迫停产，只要有订单，能保本就做。”一位沃尔玛食品供应商说：“就算是大企业，在目前的消费形势下都会有库存、有闲置生产能力，如果沃尔玛促销能解决这些问题，也是愿意的。”

整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！

更重要的是沃尔玛的策略是大军团作战，而中国的企业只是小打小闹，连游击战都算不上，因为你根本就无处躲藏，你能活多久就取决于人家几时把店开到你对面。说沃尔玛是大军团绝对不是夸张，实际上沃尔玛配送中心的效率真的不比美国陆军低多少！

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货；另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国各个州之间的高速公路上行驶，而且车上的每立方米都被填得满满的，这样有助于节约成本。沃尔玛的6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方、离商店有多远，也可以了解某个商品运输到了什么地方、还有多少时间能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、道路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。

具体是怎么做的呢？沃尔玛不要供应商上门送货，而是自己在郊区的高速公路附近建一个非常大的物流中心，然后以此为据点，向方圆320公里的商圈内的所有分店配货，而这个物流中心的货都是直接来自全球各地成本最低的地方。

错的！全是错的！只要是你想到的都是错的！其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格，因为这样它就会失去竞争力，就打不过我们中国企业了。你要知道中国的消费者是非常“唯利是图”的，就算抵制也就是两三天而已，最后还是哪儿便宜去哪儿买东西。事实上，沃尔玛究竟在做什么，我可以百分之百地断定，我们的专家们甚至国内的企业家们一定都不知道，也绝对想不到。

我们为什么那么害怕外资？其实也是一样的道理。首先是因为有些事情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种事情绝对不可能做到。比如2009年5月27日，沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。而中国的企业呢？我们做个对比，看一下北京华联，这是商务部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平方米以上的大型综合超市才不过80来家。这还是重点扶持的结果，要是没有政府扶持会是什么样呢？看看餐饮业吧，肯德基在中国有2100多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊的水平。

天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。

我们中国企业也没有必要惧怕外资，其实最重要的不是惧怕或者蔑视外资，而是要知己知彼，了解外资的竞争手法。其实我们中国的企业家，无论是对行业的热爱、对技术的执著，还是对营销手段的娴熟、对员工的“剥削”，很多方面都远在外国同行之上。但是，外资企业的优势在于管理，更在于思维！

沃尔玛之所以能够成就今天的商业地位，与企业一贯奉行99lib•net的近乎严苛的成本控制密切相关，也由此引发了企业利润与员工福利之间的问题。

本来上游有三个环节，现在沃尔玛直接接触甚至扶植最上游的种植环节；另一方面下游本来有三个环节，现在沃尔玛直接推出自有品牌的产品。举个例子，以前一包菜卖10块钱，从批发商那里进货是8块钱，这样沃尔玛只能赚2块钱，现在沃尔玛绕过批发商，直接找农户，而且专门到那种交通发达但有大片便宜土地的地方，以3块钱一包的价格进货，运输也是自己来做，直接从菜地运到城市，这样流通环节的成本就从5块钱降到了2块钱。这样沃尔玛的成本价是多少呢？只有5块钱！即便打九折，以9块钱一包的价格来卖，沃尔玛的利润却翻了一番，变成了4块钱！

就是思维！最可怕的是只要是你想到的都是错的！从表面上看沃尔玛的口号是天天低价，你就觉得沃尔玛是在打价格战；表面上沃尔玛说自己一直在亏损，你就觉得沃尔玛不懂中国国情，这套商业模式根本不值得学习研究；表面上看沃尔玛不许成立工会，你就觉得外资企业真是糟糕，这样下去早晚得失掉人心，甚至会激发出内心深处的民族自卑感；表面上看到沃尔玛大举收购了好又多，你就觉得沃尔玛在搞收购战，于是你认为这绝对是个威胁，沃尔玛是在用价格战来垄断市场，将来要大举提价。

可是今天呢？就算万达对主力店的租金要求非常低，平均地租也已经涨到了每平方米每月50元。但是，万达的这种合作是有它的考虑的，就是主力店必须给自己的商业地块带来足够多的客流，这样就会把主力店周围的地租和房价带上去，从而给万达带来更大的收益。不过，很快万达就发现了，沃尔玛也许做不到这一点，或者说不是做得最好的。所以，2004年初，万达开始跟沃尔玛的竞争对手——家乐福进行接触。于是就出现了戏剧性的一幕，头一天万达和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动向万达发函谈合作事宜。在哈尔滨，万达选择了与大润发合作，沃尔玛被抛弃了。

这还只是态度问题，态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超大型卖场，所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题，家家都有两三部车，而且地广人稀，在城郊的高速公路进出口附近很容易找到面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同，沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的。所以，这种量贩店肯定不如社区店，或者说至少在数量上，量贩店的发展空间相对有限。这还不是最要命的，最关键的是在美国这种荒郊野外的地方地租通常十几年都不变，反正这种地块多得是。沃尔玛初到中国的时候都是美国总部越洋指挥，而且董事会里一个在远东地区做过商业的董事都没有，所以，他们想当然地以为中国跟美国一样。而在当时，沃尔玛可以选择的合作伙伴很多，而且开出来的租金条件都非常优惠。比如沃尔玛与万达合作的最早的六个项目，都是半年的免租期，算下来每平方米每月的租金大概也就20元。

这两个商业模式哪个更简单呢？显然是第二个。在沃尔玛出现之前，美国零售商基本上也都是这样做的，一半的货都是由供货商提供物流。第一个模式多麻烦啊，必须建立大型的数据库，还要安排全球的供应链，又要买很多卡车，又要雇很多卡车司机。在第二个模式中超市就是仓库，而在第一个模式中，沃尔玛反而要建立一个中央物流仓库，然后频繁地补货。想想都觉得麻烦，如果采用第二个模式，你作为大老板能管好十来个人就可以经营好一家超市了，而按照沃尔玛这种做法，一个超市配备的人手就得上百个。

其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格。

对比一下今天沃尔玛在中国和美国的情况就清楚了。现在沃尔玛在全中国只有140多家店，其中还有100多家是从好又多整合过来的，沃尔玛自己其实也就是40来家。这个数字也就相当于十几年前沃尔玛美国本土配货中心的数目。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：“这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。”沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

首先是因为有些事情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种事情绝对不可能做到。

2008年10月，沃尔玛在北京公开表示将通过直采农场项目，使100万中国农民在2011年时受惠。仅仅2个月后，辽宁省瓦房店市“沃尔玛万亩绿色水果转换有机水果直接采购基地”就举行了揭牌仪式。沃尔玛明确表示，他们将建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节的“绿色供应链”。也许在沃尔玛购物的消费者会看到环保和经济的水果，而在经济学家眼中看来，沃尔玛这条“绿色供应链”却让人感到紧张，这又是为什么呢？