作为一个历史悠久、家族掌控的企业和法国的骄傲，米其林属于母国中心型企业，应该非常关注全球整合的重要性。对以强大创新能力为自豪的米其林而言，如何让中国分部也具有同样的基因无疑是一项关键任务。如何确保思维全球化？最重要的是要让本地员工接受公司的文化和价值观。事实上，一个好的价值观应该适用于不同的文化环境。例如，米其林倡导的“尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重事实和尊重环境”，同样受到中国员工的认同和支持，关键是如何将其转化为员工行动的指南。

本地化并不意味着一切惟本地是从，正确的诠释是赋予公司人力资源管理更多的灵活性或变通以适应中国的现实情况。全球性公司的重点应该放在把全球整合与本地适应结合起来，使员工能做到“思维全球化，行动本地化”（弗拉迪米尔·普奇克Vladimir Pucik）。这也应该成为米其林中国的长期目标。

也有一些跨国公司在国际人力资源管理中采取了双重战略（dualstrategy），即对高层主管采取全球统一的体系进行管理，而对其他员工的管理则下放到各个地区公司。不过，这一策略可能只是权宜之计，因为从长期来看此举会降低企业内部凝聚力。

我们希望通过发展与所有利益相关者的良好关系来继续米其林的全球扩张计划，不管他是我们的员工、工商界合作伙伴、公共权威部门、非政府组织、媒体或者我们所处的当地社区。

在中国，保持技术能力的优势是成为管理人员的前提条件。没有牢固的技术知识和技能，就很难赢得员工的尊重。在选拔管理人才的过程中，人际交往能力则是放在第二位考虑的。

一般认为，在满足下述条件时更宜推行本地化的人力资源管理：母国和东道国存在显著的文化差异；内部同形化拉力（internalisomor phicpulls）弱于外部同形化拉力（externalisomorphic pulls）。不同文化背景的人具有不同的价值观，而价值观影响着人的思维和行为方式。米其林所提倡的文化与中国员工所习惯的文化之间存在着巨大的差异。内部同形化拉力是指要求分支公司采用总部的组织结构和管理模式，以实现组织内的一致性，进而为资源共享和知识转移创造便利；外部同形化拉力则来自当地环境（例如东道国的经济体系、监管要求等），它要求分支机构采取适应当地特点的管理模式。作为一个转型经济国家，中国的制度环境处于快速变迁的状态，政府对经济领域的涉入程度较高，再加上米其林的合资伙伴是地方政府控制的国有企业，客观上要求米其林对当地环境具有较高敏感度。

在人力资源的跨文化整合中，关键是要在全公司范围内建立和推行一致的价值观。惟有建立了全球一致的价值观，才有可能做到“思维全球化，行动本地化。”

米其林的人事部门在全球拥有1400名员工。该部门独立于其它管理结构，因此，指令传达的渠道并不像其它许多跨国公司那样直接，与中国企业的差距就更突出了。这个部门的主要使命是：

米其林希望通过其独特的职业管理实现公司和员工的平衡发展。米其林的一些制造工程师到产品开发部门去发展职业新途，一些生产主管调入销售部门，或者信息系统人员在营销部门寻找新的方向，这些内部换岗是常有的事。

从一开始，我们就非常了解这个合资企业的缺陷和优势。这就是为什么我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。

在法国总部，所有新招聘的人员都需经过至少三个月的试用期，或者说“整合”阶段，以便更好地了解公司，并开发他们的个人职业抱负和才能。

但是文化整合又是势在必行的，不然就会影响新企业的正常发展。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了他们之间的相互配合，也影响了工作效率。所以整合，必须先从双方之间的理解和沟通开始。让外方人员能够了解并理解中国文化、中国人的思维模式和行为方式；同时也要让中方员工了解并理解法国文化、米其林的文化、西方人的思维模式和行为方式。在增进了解和理解的基础上建立起相互之间的信任。

米其林的管理层更为强调流程和结构，允许员工获得更多授权。而中国的经理人则担心，严格的结构将阻碍决策的迅速传达。米其林要求他们一步步按照程序来解决问题，而不是寻找一些捷径或者快速方法来解决问题。

法国知名企业米其林（Michelin）公司是一家世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，中国市场的规模和多样性吸引了众多跨国公司纷纷前来创办企业，米其林也是其中之一。1988年，米其林开始进入中国，但公司迫切地希望在中国建设自己的生产基地，争取更多商机。1995年底，米其林在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，上海筹建中国最大的轮胎制造基地，米其林将此视为更大的商机，准备来此一展身手。据分析人士预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持30％的年增长率，2010年的轮胎需求量将达到1.08亿条。预计子午线轮胎（米其林发明的一种比斜交轮胎技术更先进，安全性能更高的轮胎）的需求量增长将更为迅猛，2000～2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场的渗透率将分别达到100％和40％。

中国的传统文化是一个尊崇权力，以谦卑为美德的文化，人们非常尊重固有的等级关系。传统的企业结构就反映了这种文化，领导是自然而然的权威。下级服从上级的传统使得下属缺乏工作的主动性。

因此，米其林中国在导入其全球管理体系时需要时间和耐心，并且要根据中国文化和员工特点进行适当的本地化。例如，公司应将与员工互动较多的职位（人力资源主管、工厂经理等）本地化。他们的中国文化背景和本地经验将有助于缓和文化差异，并在实践中对公司的人力资源管理做出灵活的调整。

一个总部位

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于法国的跨国公司该如何应对在中国经营所遭遇的文化挑战？公司行之有效的人力资源政策能否在东方土壤扎根？类似的问题反映了21世纪的商业组织所面临的共性难题，即公司如何才能达致全球化（globalization）和本地化（localization）之间的精巧平衡。在TCL、联想、海尔、华为等优秀中国企业纷纷跻身全球市场玩家的背景下，这些问题尤为值得深思和探讨。国际性企业常常发现，人力资源体系的整合是跨国经营中最令人费神的环节。

2001年4月，原任米其林亚太区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMW的董事长兼总经理。范宪被任命为副董事长。

但是，中国的文化特质与复杂多变的制度环境需要更多的本地化。此外，被收购企业与米其林的组织特性存在很大差距，接纳其全球人力资源管理体系的准备度很低。如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。

虽然STRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但是公司的企业文化中还存在着比较普遍的国有企业的思维模式。由于对上市募集资金的使用不善，和一系列不够成功的收购运作，STRC2000年度遭遇了比较严重的亏损。

将新员工派往基层工厂担任三周的生产工人是米其林的政策，不管这些员工应聘的是高层管理还是管理培训生的职位。有时候，这里的工作环境与他们所习惯的环境大相径庭。在这段时间里，他们要学会像一名工人那样生活和工作。他们需要在一线深入了解生产流程和米其林的文化。然后，就他们的经历写一份体会。第一个月我们可能不甚了解他们适合什么工作任务，第二个月我们将会有更成熟的想法，第三个月我们就可以对新员工提出正确建议了。如果这位员工的要求与公司的需求不符，那么只好请他/她离开。

作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。

与营销、销售和生产的整合相比，人员的整合是米其林的一大挑战。祖杰的愿景是让所有中国员工都成为“米其林大家庭”的一员。

人事部门与其它业务部门之间并不存在非常清晰的边界，人事经理必须与其他各部门的同事密切合作。作为战略性合作者，人事经理需要具备柔性管理的技能，才能发挥其作用。然而，这却成为米其林人事管理人员在中国的主要挑战之一，因为他们在企业的组织架构中没有非常正式的位置。

中西方文化本身存在着差异。不同的观念、思维模式、行为方式造成了双方的不理解，甚至引起误解。遵从等级、绝对服从上级、大锅饭、论资排辈，过去大部分的国企员工身上多少有这样的影子；而新公司中的原中方员工当初也不例外。同时，他们说话委婉、不直接表达自己的观点、讲究面子、从不在会议上当众指出别人的错误，而是在会后单独对某人提出建议……这些都让外方员工觉得无法理解。而反过来，米其林开放的、尊重个人、注重能力培养的企业文化也让这些国有企业出来的员工一时无法接受。

从进入公司的第一天起，你就被赋予了责任。公司为每位员工准备了一个入门计划，以及根据个人的不同情况制定的培训和发展计划，以开发和提高个人及其职业能力，促进个人的成长和职业发展。职业结构不是一成不变的，在米其林，没有不可能的事情。

为我们的客户提供更加环保的产品和服务。相应地，我们的长期创新政策也应该致力于提高交通工具的环保性能。

祖杰解释道：

人事部门的员工由专业的人事管理人员和来自其它部门，如制造部门和营销部门的人员组成，这有助于更好地了解各项工作和员工个人素质，从而找到个人与公司的最佳结合。

米其林的外籍人员注意到，有些中国员工的个人素质非常出色，但是他们往往缺乏应有的团队合作能力，以及参与决策的责任感。中国的教育体制更强调的是测试个人的技能，而非其领导能力和团队合作能力。

在中国要找到合格的职业经理也是一大挑战，祖杰认为：

职业经理必须具备从事这项工作的必要性格和能力。他们必须与各部门经理讨论并说服他们。这就是为什么职业经理都是从业务部门中挑选出来的原因。我们在中国也必须贯彻这一做法。我们要努力开发员工的才能，使他们有能力担当更重要的职位，并作出更多贡献。这是我的任务之一。目前我们在中国有很多岗位是空位以待，我们还需要来自其它国家的员工的协助。现在，我们还处于起步阶段。

有外资/合资企业工作经验的员工在这里就起到了一个桥梁的作用。他们成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原国企员工之间达成相互理解，取得两方面的信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少；一线的生产经理等都是原国企员工；而来自外资/合资公司的员工担当起人事管理的职能，他们在外资/合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，让他们能够比较顺利地承担起执行整合的任务，起到了相当大的作用。

在米其林，面试官都是独立作出决定的。大多数面试官来自运营部门，具有敏锐的洞察力，也非常了解公司的需求。筛选过程非常严格，但同时也很人性化；我们不使用测试，只依赖于同个人的交谈。面试官要评估应聘者是否适合米其林的文化和价值观，并据此作出最后判断。我们很少为了填补一个岗位而招聘员工，我们所做的是寻找有价值的而不仅仅是有技能的人才。九九藏书我们首先找到最适合的人选，之后再开发他的潜力，以助其达到事业颠峰。加入米其林的每一位员工，不管他们来自哪个国家，都必须与公司具有同样的愿景。

米其林将与中国市场共同成长。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使在中国生产的轮胎达到我们在其他国家的质量水准。

在中国，职务晋升在许多情况下是根据年龄而非能力进行的。而在国有企业中，这种“论资排辈”的现象更为常见，工资结构同样也是根据资历而非工作成绩决定的。人们在一家单位里可以一直呆到退休，所谓的“铁饭碗”就是比喻这种状况。在这种制度下，员工之间的工资差异性很小，这极大地影响了员工承担责任的积极性。

在整合阶段，所有新招聘的人员都要集中学习，系统地了解公司概况。在此期间，他们可以与公司任何管理人员面谈，讨论他们碰到的问题和所关心的事项。公司会派给他们一些短期的工作任务，好让他们亲自尝试一下在这里工作的感受。整个过程中，他们可以随时求助于职业导师（在米其林工作多年的高层经理），后者将回答新员工的问题，并指导他们在未来的工作中实现自己的职业梦想。每位职业导师负责8～10名新员工，在为期3个月的整合阶段结束后，他们必须对照公司的需求对员工的进取心和才能作出评估，并推荐适合他们的第一项工作任务。整合经理伊丽莎白·格雷马蒂（Elizabeth Grimaldi）解释说：

四个小组被建立起来，在法律小组忙于建立控制机制的同时，其它三个小组分别着手于SMW的运营、沟通和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林得以在谈判结束后继续生产回力轮胎，而未发生中断，并且SMW只用了12个月就生产出了米其林牌轮胎。

STRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂，当年年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎，其轿车和轻型卡车轮胎生产厂拥有2700名员工，在国内拥有5％的市场份额。另外，它还拥有厂房的土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力诞生于1947年，是中国的民族品牌。

中国人不喜欢直接沟通的特性源于中国千百年来封闭的家族和人际关系。它往往假设交流双方具有共同的思维。比如，中国商人在听到建议时，很少直接说“不”。相反，他们常常提议说问题还需进一步研究。同样，他们的交谈中经常使用开放式的问题，他们很少提出只能以“是”或“否”来回答的问题，以免将人逼入死角。中国人并不崇尚直白的表达，他们喜欢礼貌含蓄，但结果往往使得他们的话模棱两可。

对大多数跨国公司而言，问题不在于对全球化与本地化进行取舍，而是如何实现两者之间的最佳平衡。一方面，公司是一个有机整体，需要全球一致性来确保其组织特性不因全球性扩张而迷失。但是，仅仅拥有统一的品牌是不够的，公司必须确保不同地区的员工能传达一致的公司形象，具备适应公司整体战略的能力，并且各个分部之间能有效地共享资源和转移知识。另一方面，各个地区在人文和制度环境方面的多样性，又要求组织具有本地适应性（local responsiveness），过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症（head quarterss yndrome）。

评判公司绩效的标准并不仅仅是财务状况，还有公司开发员工潜力的能力，以及与周围社区和社会和睦相处的能力。

为了促进双方的顺利整合，米其林保留了原中方公司的管理团队。同时，米其林十分强调培养本土管理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。祖杰评论道：

米其林职业管理流程：

为了实现这一使命，人事部门集中致力于五个方面的活动：1）个人职业管理；2）培训和发展；3）当前和未来的员工水平和员工能力发展的管理；4）劳资关系管理；5）人事管理工具的开发。祖杰认为：

同时，原中方企业中的员工和从其他外企/合资企业中招聘过来的员工之间开始时也存在着一些不理解或冲突。已经习惯了外企文化的员工们做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。

中国员工对职能部门经理非常尊重。他们认为人事部门的人比较接近总经理，而职业经理不过是另一个被派来看管他们的人。

每个人都是独特的，有着自己的素质和个性。人事部门的职能是发掘出个人的特殊潜质，使他们在公司内充分发挥自己的能力，同时使公司受益。在米其林，员工提供的并不仅仅是支持或者服务，更是在发挥一项战略职能。

有了信任这个基础，文化整合就开始变得容易了。2001年的时候，米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。这些都是在2004年才开始实施起来的。在还没有建立起信任的时候，职业经理（CareerManager）的出现，不仅不能被理解，而且也没法被中方的员工接受。他们不认为这是有助于他们的职业发展的一件事情，反而还会怀疑职业经理是不是新公司来的“间谍”，来探听消息的，更谈不上会对职业经理敞开心怀，告诉他自己遇到的问题了。

米其林的外籍管理人员意识到，人力资源管理问题是集团当下面临的最大挑战之一。由于米其林公司和中国文化之间存在价值观和信仰差异，因此容易引起误解，造成不必要的损失。但是，如果管理得当，不同的文化反而可以取长补短，促使知识在公司内部更好、更快地传播。

米其林中国所面临的挑战包括：中国文化与法国文化的冲突；被收购九*九*藏*书*网的中国企业传承下来的组织特性与米其林组织特性的差异；中国员工所特有的思维模式和行为方式与米其林组织能力要求之间的差距。在处理这些差异时，米其林必须对以下问题做出决策：是否要本地化？如何平衡全球化与本地化的关系？如何把握全球化的时机？

但是，米其林在人力资源管理全球化方面并非只能坐等时机。公司可以从以下几个方面着手创造条件：首先，努力让员工接受米其林文化，成为米其林人，以米其林的价值观为行动指南；其次，加强总部和中国分部的人员互动。这不仅有助于缓和文化差异，也可帮助中国员工在实践中感知米其林文化，这比抽象的说教更能深入人心；再次，增加管理人员与基层员工的沟通和交流，降低权力距离，让员工感受到公司对中国文化的尊重；最后，要借助考核与奖惩来改变员工的思维模式，引导员工的行为取向。

*将个人的职业发展与个人期望、展现的技能和绩效结合起来。

更新生产设施以制造符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个涉及文化的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。

2000年夏天，上海市政府任命了一位新董事长范宪来领导STRC的发展。范宪曾在上海制皂有限公司担任副厂长，为这家国营化妆品公司带来了新的生机。在与米其林的合资进程中，范宪成为了主要的推动力：

米其林要求职业经理具备良好的素质，他们应该值得信赖、工作透明，在以往的工作中表现出良好的诚信度、正确的态度、倾听的能力，以及对员工管理有强烈的兴趣。他们通常来自公司的各个部门。米其林的经理人员平均每3到4年换一份工作。

祖杰是一个坦率而乐观的董事长，然而回忆起早年在上海艰难创业的日子，他显得一脸凝重。面对市场挑战和风险，企业需要一支强有力的本土管理队伍。由于大多数中国经理人接触到的现代化管理知识极为有限，因此在初期阶段，米其林向中国派驻了十多位外籍管理人员。一部分外籍人员组成一个技术小组，主要领导设备的整修和更换、新流程的规范化和新技术的应用。其它外籍人员则致力于分销渠道的重组、对零售商进行营销和产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化对回力品牌的支持，并努力扭转客户拖欠货款的习惯。这些外籍人员的专业知识和技能为企业的未来运作打下了基础。

经过4年循序渐进的整合，新公司的文化整合已经显现出了相当大的成效。中方员工已经更能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解，不像刚开始时那样觉得困惑和吃惊了。如今，大家都能够理解，在不同的思维模式和行为方式下，大家都是为了一个共同的目标——发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力着。要达成这样的目标，就需要文化的融合，大家认识到彼此都是企业的一分子。顺利启动的职业生涯管理系统也已经初见成效。现在公司里已经有很多职业经理了，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工充分的认可。职业经理在了解了员工的想法之后，就会与这个员工的直线经理联系，共同发展员工的职业能力，促进他/她的成长。

如何整合？是把米其林文化全盘复制到新的企业，让中方员工在短时间内立刻改变原有的思想，完全接受？这显然是不可能的。每个国家都有自己特有的文化，文化不是一时一刻形成的，而是经历了长久的积淀，而且往往根深蒂固，不可能在短时间内被改变，更不可能用一种新的文化完全去取代。这种激进的改革措施极有可能引起强烈的抵触情绪，使问题变得更加难以处理。

资料来源：米其林公司信息

我们必须让员工了解我们开展业务的方式，同时我们也需要了解，米其林中国的员工更强调的是“关系”而非团队合作。我们必须教会他们如何在一个组织内部协同工作。许多员工甚至不理解为什么有必要和SMW签订劳动协议。

尊重股东意味着充分认可他们的作用，以及他们所承担的风险，让他们参与到公司的运营中来，并努力满足他们的长期期望。

公司使命的核心是服务于客户；我们的长期生存和发展有赖于我们的客户保持长期的满意度。我们的主要职责是为客户提供符合他们需要的安全高质的产品。同样，我们所提供的服务也以最高质量水准为目标，在可靠性、客户期望、满足生产期限以及生产成本方面力争上游。

弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）是米其林公司的元老，已经在这个商业帝国中掌舵了45年。他笃信的理念是：避免过度控制员工，要营造一种允许犯错的文化，一种有助于独立性、坚忍性，以及鲜明个性发展的文化，一种避免单一模式思维的文化。米其林鼓励“敢作敢为”的作风，并以此为荣。我们鼓励中层经理们大胆进言，敢于挑战高层的决策。

*满足公司对员工的短期和长期要求。

事实上，尽管双方的文化不同，在一些基本的价值观上还是相同的。比如中外员工都知道让客户满意、生产出高品质的产品是重要的等等。这些基本的理念也是相互沟通和理解的一个基础。

许多人对于和米其林的合并心存顾虑。有些感觉好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，从而提高中国轮胎生产商的竞争优势。

为了强调经理与员工之间的平等，米其林将以下口号镌刻于石：人才不属于任何个人！（Nobody owns the talents！）曾任米其林亚太区总裁，现任米其林欧洲总裁的陈可贤（Christian Tschann）这样评论道：

日常工作中的种种误解、摩擦和冲突在一定程度上影响了公司的生产运营。企业文化的整合成为迫在眉睫的重要任务。

职业规划是员工及其经理和职业经理所共同承担的责任。职业经理９9ｌｉｂ.ｎeｔ需要“跟踪”所有员工在米其林的整个职业生涯，无论后者属于哪个级别。每两年，职业经理就需要与员工面谈一次，获悉他们的需求和想法。米其林的《绩效与责任宪章》上写着：

从01年到现在，米其林的文化整合是缓进的，米其林也是非常耐心的。刚开始时，中方员工有抵触情绪，没有信任感，不知道该怎么办，但是米其林一方特别的耐心，决不轻易做出责备或处罚，给大家足够的空间和时间去了解和理解。在建立起了信任之后，才会进行大的系统地推行。这源于米其林文化的核心思想：尊重他人（respectpeople）。尊重中国的文化，尊重中国人的思想。整合就是在这样的观念指导下，求同存异，逐步引进米其林的先进文化，逐步获得中方员工的认同，最终达到融合。在这场整合中，米其林采取的是一种米其林中国方式（MichelinChinaWay）。

然而，要达到最理想的状态，还需要一些时间。所以米其林的文化整合依然在逐步的推进之中。

根据集团的五个价值观，米其林制定了绩效与责任宪章，目的是衡量并缩小集团价值观及其贯彻情况之间的差距。从很大程度上说，该宪章总结了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化为公司管理原则。米其林集团管理合伙人兼CEO爱德华·米其林（Edouard Michelin）说：

个人职业规划和个人进步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位员工都要就他们的长期职业方向和职业兴趣进行规划，及时获得反馈和评估，并积极参与职业兴趣的讨论。

PDR被视为职业管理的一个主要部分。它与APR并不直接相关，且可以在任何时候进行，但至少每两年一次。在PDR评估会面期间，经理和员工需要就“经理所预见的方向”、“能力优势”、“改进方面”，以及“有关额外培训或经历的建议”达成一致。根据米其林的政策，员工的薪酬与各子公司的绩效挂钩。这样做的目的是为了提高员工与公司的相互配合，从而加强集团内部的文化融合。

跨国公司的本地化程度取决于其自身的组织特性。根据跨国公司在国际人力资源管理（International HRM）方面的倾向，可分为以下几类：母国中心型（Ethnocentric）、多国中心型（Polycentric）、区域中心型（Regiocentric）及全球中心型（Geocentric）。母国中心型和多国中心型属于两个极端，前者高度强调全球整合，倾向于全球性的国际人力资源策略，从总部派遣管理骨干；后者则重视因地制宜，高度授权，雇佣本地经理人员，更多地吸取当地的经验和做法。

实施职业管理体系是对等级制度的一大挑战。一直以来，中国人都认为职能部门的重要性高于支持部门（比如IT和人事部门）。因此有些职能部门经理坚持认为：“如何安排我们部门的人员，我最有发言权。”而且很难让他们听从第三方，即职业经理的建议，毕竟后者并非他们的直接上司。祖杰评论道：

祖杰希望员工能够喜欢与他们直接上司之外的人讨论他们的职业选择。但是，中国员工似乎并没有理解公司的良苦用心。

为了保全面子，许多中国商人倾向于避免冲突。为了不丢面子，他们常常不愿意指出错误。另外，地位比较低的员工打断或者纠正地位较高的员工的讲话也被视为不敬。米其林的一位测试工程师汇报说，他的一些同事对一位外籍经理的管理作风很不满意，就因为后者习惯于当场直接反驳，让许多人大失面子，而这位外籍人员却并未意识到。

随着米其林公司文化整合的逐步开展，对公司的运营也产生了促进作用，公司的发展取得了巨大的进步。员工的综合能力得到了提升，系统的运作更为顺畅，工作效率大有提高，产品的规格和质量也得到了提高。员工的观念转变了，能力提升了，公司的文化和系统正常有效地运行起来。

米其林中国的很多员工来自被收购的国有企业。这些国有企业原来的人力资源管理较为落后，员工素质和思维模式带有较大的局限性，因此米其林将不得不以其“全球体系”取代原有的低效管理方式。

米其林的招聘面试是一个双向过程，应聘者和公司都能够很好地了解对方。除了考察应聘者的能力、背景和教育情况外，米其林更看重的是他们的性格。初试之后，应聘者将进入深入性面试阶段，与包括相关部门经理及人事部门经理在内的多位公司代表一一对话。面试重点包括技术和个人行为两方面，应聘者的沟通能力、领导能力、团队合作精神、愿景、规划能力、敏感性、工作动因和适应性都将得到考量。米其林的国际职业经理阿兰·杜克（Alan Duke）对此有这样的解释：

如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。一部分员工将不可避免地被淘汰，这将成为米其林在整合中的阵痛。

【该图铺灰底】

2001年法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资/合资企业。米其林很快就发现中法之间及中外方员工间的文化差异给新公司带来了很大的挑战和压力。

中国人非常重视面子的问题。他们千方百计不让人注意到可能使自己或者他人丢面子的失误、疏忽或者情绪，尤其是在其他人面前。他们通过避免冲突，相互保全面子来维持良好的关系。让别人丢面子可能反过来会威胁到自己在组织结构中的地位，甚至可能进一步威胁到团队和谐和社会秩序。

作为一个世界性的经营组织，米其林也在国际范围内提供广泛的职业机会，鼓励员工在各项活动、各个地点、不同的领域、以及国内外的子公司之间调动。这种内部流动性被视为在集团内部传播和强化米其林价值观和文化的良好机会。米其林同样也鼓励国际范围内的流动，公司4500名经理中，有12％都参与了外派计划，通常在海外驻留3～5年。

2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（ShanghaiTire&RubberCo.Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，准备建立一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co.Ltd，简称SMW），米其林控股70％。

米其林的评估流程包括两个部分：年度评估（APR）和阶段性职业发展流程评估（PDR）。一线经理和职业经理将合作进行测评，评估中特别强调指明方向、给予认可、开发个人和团队潜力、积极倾听及正确指导。在APR中，要确保个人目标与公司、部门和小组目标相统一。个人也需向经理提出反馈意见，而经理则负责跟踪、指导、提供资源、消除障碍、以及必要时修订目标。每年年末，经理和员工将在评估面谈中进行交流，完成的APR评估表则交与人事部门。

绩效评估和职业发展流程

中文中的“关系”这一概念在英文中并没有对应的翻译。它是指人与人之间在互惠关系的基础上建立起来的一种联系。在中国，它是很多业务开展的基础。一个人帮了另一个人的忙，他就会期望受助人在未来也可能提供某种方式的帮助作为回报。这种关系可以存在于邻里之间、与当地商店的职员之间、与政府官员之间、与商业伙伴之间，等等。而外籍经理往往并不注重花时间培养人际关系，在中国人看来，这种对人际关系的“不重视”影响了管理的效果。

尊重事实要求我们保持客观和诚实公正，超越个人成见或先入为主的观念。

尊重他人被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素。公司鼓励经理们本着信任的态度向下属放权，赋予员工言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的职业发展道路，没有晋升“直通车”，也没有刻板规定的工作。米其林的员工们都有机会凭借自身的才能，发展兴趣，攀登事业顶峰。每个米其林员工都可以在他们的正规教育之外寻求进修的机会。

我们对职业发展进行长期的管理，这通常是一个20年左右的持续过程。我们严格地筛选人才，并对招聘进来的人员提供持续帮助，给予他们机会以实现真正的职业发展。

由于外商在中国直接投资的增加，各大公司开始竞相招募人才，因而人才的保留和发展成为重要议题。在中国，管理人才的缺乏被称为“丰收中的饥荒”。由于缺乏真正具备良好管理才能的人，结果导致薪酬上升，员工流动率提高，公司不愿意对人员培训和发展进行投入。米其林的中国经理也常常受到来自猎头和其它公司的试探。对在华跨国公司来说，如何留住有经验的本土经理人一直是一个艰巨的挑战，对于米其林也不例外。

然而整合是困难的，也是缓慢的。新公司的整合从2001年成立时开始，直到现在还在进行中。我们当时保留了原中方公司的管理团队。之所以这么做，是为了尽快建立起中方员工的信任。如果替换原公司的管理人员，从市场上再招收新的有外资/合资企业经验的人员并不是一件困难的事情，但是这就会影响到原国企中的员工，他们会觉得不安，觉得新公司是不是要“大刀阔斧”地进行改革，也许我的饭碗很快也会保不住了，这样就会搞得人心涣散，大家都觉得岌岌可危，令企业无法正常运行。新公司给中方的管理人员提供了很多的培训机会，给予他们足够的时间，让他们理解米其林的文化，学习新的管理理念。新公司还送他们出国学习，让他们开眼界。结果是，这些中方管理人员的思想慢慢地有了转变，认同了米其林的文化。当然，也有一小部分员工，依然没办法适应新的情况，没法满足新的要求，那么公司就会给他们重新做出安排。这样的方式从时间上来说是有一些损失的，但是这赢得了中方员工对外方的信任，消除了中方员工的顾虑。

文化差异的存在使得在这些看似对立的价值观之间达成平衡成为必要。对祖杰来说，这是一项艰巨的任务。的确，文化差异可能会严重影响米其林在全球树立共同的价值观。公司始终致力于确保其全球12.5万名员工在管理原则上的共识，同样，这些共同原则也需在中国的员工中得以贯彻。

中国文化属于高语境文化，沟通中的非语言要素很多。所谓高语境就是说，谈话之前就假设对方已具备某些知识，而在低语境文化中，更多信息则是在沟通中交流的。非语言沟通包括隐含义、非语言暗示、间接表述、以及象征性语言。另外，中国人对于谈话中的沉默或者停顿并不感到不适。

毫无疑问，中国提供了获利良机，但是风险和挑战也同时存在。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的企业文化融入中国的大环境。祖杰认为：

米其林的文化主要基于五个基本的价值观：1）尊重客户；2）尊重他人；3）尊重股东；4）尊重事实；5）尊重环境。集团所有的决策制定都贯彻了上述价值观。