除了定价策略，当时还有另一条路线我没有说给他们听。我认为，要采用多元化的方式来保证企业的销售。所谓多元化的销售，不是以产定销，或者反之，而是要用很多工具来达成销售。当年一下单就要下3万台，零部件供应商由于达到了3万台批量之后，积极性起来了，能够放心地投入生产，就能提高质量，工人也能士气高涨。如果小批量，以销定产，今天开，明天关，士气低落、质量就得不到保证。所以，要对销售做好金融财政补贴，给企业分担销售费用、广告费用，把企业的费用降到最低。这就需要汽车产业之外的体外循环，用其他手段来保证“中华”胜利投放到市场上去。所以，光懂产业是不行的，还要懂金融。一个头脑里边有两种理念的人，才能将华晨融会贯通。因为“中华”是一个全新的挑战，必须用新的方法来保证产品投放市场。但是这一套我没有来得及讲，讲了之后他们也未必能使用得当。

一些人对我的“产业与金融结合”的走法一直颇多异议。我认为光说一个人是做金融还是做产业是在转轨过程中的一种特别的论调。在完善市场经济体制的过程中，这种论调会被吸收和消化掉。在国外健全的金融体系环境中，金融与产业没有很清晰的划分，关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分，它就是以金融为主的集团。我的设想是，华晨在一个控股公司下有三块：第一，汽车部分，我有“五朵金花”和罗孚；第二，基础建设部分，有宁波大桥项目，我还曾想过买下金茂大厦，作为汽车业务的总部，这样更有利于在亚太地区挂“中华”的牌子；第三，金融部分，比如说保险、信托。但是，集团80%的产值会来自汽车。

我认为我走后，华晨管理层在“中华”上面有三错。第一错是定价错误，一步错步步错；第二错是管理层把自身定位为辽宁的干部，要把零部件采购基地放在辽宁；第三错是由于前两个错，导致产量达不到一定的水平，工人人心涣散，苏强等人也心不在焉。这三错是伤害企业最大的三个错误。

从1991年合资到2002年我走，我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨，我心里犹如打翻了五味瓶，很不是滋味。作为创始人，我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人，三年就如此衰败，我是有责任的，起码我没有去培养继承者，早期没有一个人才培养计划，现在一个突发事件就使企业衰败至此。

2001年夏天，仰融与英国罗孚汽车公司洽谈合资项目，并决定将新工厂设在浙江省宁波市。而他个人也在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上以70亿元资产位列第三。

其次，一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定。在一个企业里，不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大，不能任意地去改变它的路线，这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路，后来他们说只做产业不做金融，但事实证明，这条路是行不通的。我走的时候，宁波罗孚项目的金融方案已经设汁好了，为什么没有执行下去呢？否则，中华轿车不会是现在的样子，金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了！

如果说定价是12.99万元，罗孚的改良内饰件进来之后，加上2万块钱的改良费用，应该是14.99万元，那你可以卖到15.99万元。你还可以获得一笔利润。到了两年后，12.99万元的产品可以限量生产。总之，中华车以12.99万元的价格做到四五万台，也可以保持盈亏平衡点。但是最终要靠提升品质、提高价格获取利润，走的是这条路线。

检讨背景：

现在回头看，所有促使事件发生的导火索不过只是仰融决定把罗孚项目放在宁波，可是他偏偏忘了当地政府心态，在辽宁省和沈阳市政府看来，仰融的行为无异于背叛！之后在政商关系处理上也失去了http://www.99lib.net理智，仰融忘了，在很多关键时刻，企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运轨迹。而仰融早年为了华晨上市与海南华银、中国金融学院以及中国人民银行教育司共同发起成立的中国金融教育发展基金会则成了他自己的“阿喀琉斯之踵”。并且其“产业一金融”布局也颇受诟病，虽然仰融本人不以为然。

在我走后，留下来的4个人（指“四大金刚”）在预知企业利润达不到预期的前提下抛售股票，这种行为在西方国家是违法的。他们想把与政府达成的交易量化，但是人家给你的承诺是理论上的，这个承诺的兑现首先要看你给企业做了什么贡献，而不能总想着企业给你什么待遇。我离开后，他们的待遇不变，年薪30多万美元加5%的利润提成。我在的时候合约中有规定，公司达不到指定的利润指数，不允许提这5%。去年（2004年）好不容易有了一点利润，他们还拿这个提成，没有任何道理。我定之后，没有人监督他们。我认为这4个人都是很聪明的，但必须有一个人去带他们，结果4个人都想做头了，这4个人就完蛋了。你这4个人能当军长还是司令，我不知道吗？你能独当一面我为什么不让你去担当，我要那么辛苦干嘛？我现在的身体比以前还好，为什么？因为我不累了。我以前真累啊！能力是日积月累的，但是还要有天赋。

我知道什么是红线，闯了这个红线就一发不可收。1996年，苏强拿着金杯客车的5000万元资金到上海去炒股票，最后是我到上海以公司法人身份、拿着法人证书把钱追回来的。工厂就是工厂，管理人员不能涉足股票，也不能涉足资本市场，谁沾边我就把谁换走。苏强是好意拿公司的钱炒股票希望借此改善公司的伙食，但是怎么能这么做，万一赔了怎么办？工厂就要停厂，几万人没有饭吃。在企业里边玩金融，一定会把企业玩死。

但是后来的管理层急功近利，他们后来的定价是错ｈtｔp://wｗw•9９ｌib.neｔ误的。你怎么可能指望企业在生产量只有一二万台时就要赢利呢？我当时的预计是，3万辆的产销以下，企业亏损是正常的。第一年“中华”有可能政策性亏损5亿元，那就让它亏。汽车是一种规模经济产业，达不到批量生产10万辆以上，或者不能按照国际水准管理，是不能达到盈亏平衡的。你生产1万辆就想赚钱，这可能吗？要以批量生产来带动利润，不能依靠短期行为获利。新的产品以低价位进入市场，每年通过调整配置涨价才是对的，华晨为什么要走中国其他合资企业的常规道路，先黑一把老百姓的钱再说？短期的行为到了极点，最后是自己坑了自己。

一个企业家要经营好，首先，必须用心去经营企业，这是非常关键的，这是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运，决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的，没有用心去做。

在所有败局的背后让仰融最为痛心和被动的事情莫过于他深为倚重、被称为华晨“四大金刚”的四个助手的集体背叛。2005年8月，仰融接受《中国企业家》杂志越洋电话采访时说：“我没有为华晨培养一个好的接班人。”

2001年秋天，辽宁省成立华晨资产接收小组。2002年3月I1日，辽宁省政府与仰融就华晨的资产性质开展的谈判破裂；同年6月，华晨汽车董事会解除了仰融公司主席、总裁等职务；10月18日，辽宁省人民检察院以仰融涉嫌经济犯罪发出全球通缉令，正式批捕仰融。而华晨也在之后的3年多时间里走马灯似的换了四拨最高管理者，元气大伤，到2006年1月祁玉民出任华晨控股董事长之时，华晨亏损近4亿元，工厂几乎处于停滞状态。

我走之前为“中华”定下的策略是：以低价切入市场，每年逐步提高价格，价格提高的前提是零部件、内饰件质量的提升。当时，为了赶上比较好的时机，定价是12.99万元。12万元的车，消费者觉得和桑塔纳比，这个车还是好的，但是你定九-九-藏-书-网价到18万元，消费者要跟帕萨特、本田比，他就觉得不值了。

仰融的出现十分具有英雄气概。

别看我这个人胆子这么大，勇往直前，其实我是一个非常保守的人。德隆、中科都找我谈过，连合约的草稿都打好了，但我胆子没有那么大，最后也没签。我从来没有拿流通股去抵押贷款，从来没有用银行的贷款去炒股票。

如果有机会再让我来经营华晨，我肯定会使出浑身解数把企业救起来，否则我也不会东山再起。要做汽车我一定会回到原来的地方，如果不能，我在汽车产业上就画上了句号。从此再也不走汽车制造这条路，再也不过问了。

如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主JJ，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业大家。

华晨走到今天的局面，如同一个得了绝症的病人，它的病根就是没有用心去经营它的人。同样是一套太极拳，用心去打与不用心去打，表面上看架子一模一样，但真正需要用四两拨千斤的时候，花架子是不可能有力道的。因为他没有掌握用力的门道，没有用心去打。

就这样仰融成了一个在逃的通缉犯，在大洋彼岸，眼睁睁地看着自己用10年时间打下的“帝国”一天天衰落沉没。

1991年7月，他以原始股的价格买下4600万股沈阳金杯客车厂的股票、1992年10月，他将效益乏善可陈、毫不起眼的金杯客车重新“包装”，以华晨公司的名义在纽约证券交易所成功上市，作为“社会主义国家第一股”，在华尔街引起了巨大的轰动。之后，他更率领着华晨试图拯救中国汽车这一个已经丧失了斗志、日渐沉沦的行业；1995年，仰融以大股东的身份接管金杯客运车的管理权，开发出新型“海狮”牌小客车，并使其迅速成为轻型客车市场的第一汽车品牌。1997年年底，华晨引进德国技术和设备，宣布打造一条年九九藏书网产10万辆轿车的生产线。从2000年起，华晨先后与宝马、通用、三菱等5家国际知名汽车公司开展合作，实施“五朵金花”工程。同年12月，第一代“中华”牌轿车在沈阳下线，而华晨当年度的销售收入和税后利润在汽车行业中仅次于上海大众与一汽大众。

从这些方面看来，仰融似乎已经成功了。但足，这个擅长设计迷宫的人，最终还是在自己亲手设计的那个庞大而云缠雾绕的“资本迷宫”中迷失了。

质量下降与辽宁省有关政策失误也有关系。他们认为，辽宁的汽车工业就应该在辽宁配套，不应该给外省市的零部件厂配套。他们进行零部件区域的调整，把辽宁以外的零部件厂甩掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件厂。这种地方保护主义在当今还盛行，这是不对的。我走了之后，苏强他们4个人就自己把自己定位成沈阳的干部，沈阳的干部就要考虑沈阳的利益，零部件产品能在辽宁沈阳做的，就要在当地做，从宁波那边拉回来。他们这种走回头路的配套模式，怎么能让一个企业的产品质量有提高呢？只有倒退不可能提高。以我对品质的要求，上看宝马，下看罗孚，我认为这些零部件就是不合格。

所以，定价的一闪念，使得“中华”后来走入歧途。

跟罗孚的合资合作本来可以弥补“中华”内饰件、发动机的不足，但是后来这个项目停下来了。在内饰件方面，2001年我当时发了4台样车到英国给罗孚，由罗孚帮我把内饰件全部改良，而且改良的样车都造好了，非常漂亮，整个车焕然一新。而且还匹配了罗孚2.5升的发动机，罗孚同意装在我车上的发动机用“中华”商标。它的发动机比“中华”原来用的三菱好，两者不是一个级别上的。如果这么来改造“中华”，可以想象2003年、2004年中华车是什么档次的车。就算我真是…个坏人，这坏人也是有可贵之处的，更何况我不是一个坏人，为什么不用罗孚改良的发动机和内饰件呢？太可惜了。