*提升创新能力：在组织内部积极营造创新氛围，提升创新能力，拥抱并领导创新的行为特征。

例如，一位经营家具业务的CEO，因为担心企业变大之后对于“正当的业务操作规范”的控制力会减弱，专门建立了严格的管理架构和体系，以加强管理和完善治理结构，确保合法合规的业务操作。

这一素质表现在自我反省和持续改进的意愿，从经验中学习并努力改善各种行为。在这些反省中，他们回顾自己的行为模式、态度和情绪，承认自身的弱点，并表现出学习和进步的渴望。有些中国企业家甚至在公开场合承认自己的失误和应吸取的教训，表现出难能可贵的自我修炼及反省的精神。

*持续自我修炼：一种愿意而且能够深剖审视自我、不断反省、吸取经验教训并采取行动完善和提升自我的行为特征。

而合作的文化和行为，对于为客户提供最佳解决方案至关重要。一个内部不能高度合作的公司是难以为客户提供卓越服务的。

他们需要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期间的关系，积极致力于组织能力的建设，通过对人才的有效培养，流程和制度的持续改善、企业文化的打造，使企业能够随需而变，从而获得可持续发展。

相比之下，我们并没有发现中国企业领导人大量的创新行为，特别是缺少根据本国市场的特点，通过产品服务、赢利模式等的创新寻找“蓝海”的行为。

*培育组织能力：为组织长远的发展培养关键人才，培育组织能力的行为特征。

“和为贵”、“和气生财”是中国固有的价值理念。中国领先的企业领导人表现出了独特的追求和谐双赢业务关系的行为特征。

但是，现在的中国企业面临的环境已经并正在发生巨大的变化：市场开放的程度越来越高；全球一体化的特征越来越明显；竞争越来越激烈；显而易见的市场机会越来越少；中国和全球的消费者越来越成熟；技术创新的速度越来越快；中国劳动力和其他商务成本越来越高；中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高；中国企业在承担社会责任方面的压力越来越大。

但是，已经有一些企业家开始留意这一问题。在访谈中，一位空调企业集团的总裁，不仅对内部人才进行了反思，而且主动提出应对之策：

这种进攻和防守的失衡，因为缺少高水平的“高参”而变得更加严重。在发达国家，领先的企业拥有高水平的首席财务宫（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（CHO）等。这些CEO身边的“高参”，不仅对公司业务和行业有深刻的理解，而且具有战略眼光，具备相关职能领域的深厚知识，因此，他们可以成为企业最高领导人的战略伙伴。他们能为企业最高领导人提供大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议。这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。

深入而周密的思考，需要相当数量和质量主动实践具体经验的有效信息做基础。与西方或印度的企业领导人相比，中国企业领导人似乎在广泛搜集信息，特别是消费者信息方面有所欠缺。

他们中的优秀分子利用周末参加课堂学习，向懂行的人虚心求教，如饥似渴地收集研究“最佳实践”，不断反省并提升自己。

*推动社会发展：通过企业或行业自律等行为，体现社会责任感，坚守自己的信念和原则。以确保企业可持续发展的行为特征。

高层团队管理不善我们对中国企业领导人的研究发现，他们中的很多人未能有效地管理建设好高层团队，即他们直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。

找到“蓝海”，并在“蓝海”中畅游，就需要有大量的创新活动和行为。这些创新活动可以是产品服务的创新、营hｔtp://wｗｗ.9９lib•nｅｔ运模式的创新或者是赢利模式的创新等。在研究中，我们并没有发现中国企业领导人具备大量创新的行为或领导创新活动的行为。这一点，在与印度企业领导人相比较时显得更加突出。

他们需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式在企业内部和外部搜集有效信良和最佳实践，并进行深入而周密的战略性思考；同时，把确定的方向和愿景以更有效的方式向其他领导者和员工沟通，以确保战略的实施。

这种高层团队成员之间的职责不清，也直接造成了合作和信任的障碍。因为职责的边界不清，高层团队成员之间就需要不断“协调”，在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。很多高层团队成员之间又缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯，很难“把事情放到桌面上来谈”，“心结”越结越深，因而影响到后来的合作和信任。

印度企业领导人的创新性活动和行为并不一定都是原创性的，但他们表现出突出的能力和动力将最佳实践加以改良运用到印度市场中。这种印度化的“定制”活动可能是采用一项人力资源管理的工具、六西格码的质量运动或推进一个管理软件。他们很少照搬外国的最佳实践，而是找到适合印度的恰当路径。当然，他们在这一过程中也创造了很多新技术和新的业务模式。

我们的研究发现，中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质，他们勤于学习和自我反省，具有不断追求更大成功的企业家精神，同时他们也能够通过战略影响能力来获得双赢或多赢的伙伴关系。

中国企业家中的佼佼者还拥自很多“增长阶段”的领导素质，他们具有很强的社会责任感和行为，同时他们表现出总揽全局的战略思维，以及不断推动变革以应对环境变化的素质。

在我们的研究中，很多中国企业领导人因为“凭直觉、拍脑袋”而发生投资或其他决策错误，因而浪费了很多的时间和资金。

一位大型家电集团总裁对这种“凭直觉”模式自我反思道：

*和谐双赢

研究发现，部分优秀中国企业领导人表现出来的社会责任感及行为为企业创造了持续的高绩效。

好的战略定位离不开创新，创新跟领导人的学习能力很有关系，因为学习能力跟个人能力是成正比的，如果你的老板不学习了，你的企业健康发展就有问题，这是我的一个观点。第二个观点我讲到企业文化跟企业成功的关系，但企业文化跟老板的个性很有关系，老板要修正自己的行为，要有一个很好的道德，你才有一个成功的最基本的基础，就是品德、个性是成功的基础。第三个观点是组织能力，你要有一个很好的组织能力，也就是很好的管控能力，如果你这方面不强就什么都会走偏，你的战略走歪了，然后人心跟企业文化你又把握不了，把握不了他们的思想，等于把握不了他们的行为。

在复杂的多边业务谈判过程中，中国企业领导人常常需要与不同的业务伙伴、国家和地方的政府机构打交道。这些领先企业的领导人常常能够表现出高超有效的谈判技巧和影响他人的能力，使参与的各方都能够在最后达到一个较为和谐满意的结果。

这种“家长式”领导风格的效率很高，它只需要一个“英明”的领导发号施令，然后下属言听计从就可以了。通常的情况是，下属理解的要执行，不理解的也要执行。即使很不理解，违心地执行，心中老大不爽，但想到“老板”平日对自己的好处，也就执行吧。

中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，http://www.99lib.net面向未来，他们主要存在着四大危险短板：长于进攻疏于防守；高层团队管理不善；针对本土创新不足；凭直觉而非重思考。

*针对本土创新不足

而一位大型国有钢铁企业董事长则因为“凭直觉”而造成投资失误，甚至错过了机遇。他回顾道：

中国企业也正在加速变化，以适应外部环境：它们正在从小规模生产经营演变到大规模生产经营；正在从提供低端、单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务；正在从模仿者演变成创造者；正在从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争；正在从以自找为中心逐步演变到以客户为中心；正在从一成不变的营运和组织模式演变为适应性强、灵活多变的组织模式；正在从只关注生产经营演变到兼顾生产经营和资本运作。

过去近30年，中国创造了一大批成功的企业，他们从无到有、从小到大，在提高生产力、创造就业机会等方面都取得了举世瞩目的骄人业绩。可以说，这些优秀企业的领导人是中国经济高速发展的功臣。

Hay（合益）集团经过对中国企业家的研究和全球的标杆研究，建立了以下新一代卓越中国企业领导人的素质模型。

我们的研究也表明，中国企业家的社会责任感和自律行为与良好的企业绩效具有高度的正相关（参见图1）。

我们的研究还发现，很多中国企业领导人在处理信息进行决策的时候，更偏好从直觉出发而非依赖深入、周密的战略性思考。

*谋求共赢互利：通过高明的战略影响能力来影响利益相关者，在实现目标的同时达到共赢互利局面的行为特征。

*社会责任

*总揽战略全局：对影响到企业全局的重大问题进行深刻分析、判断并预见的思维和决策的行为特征。

西方或印度的企业领导人在了解和理解消费者的社会趋势、技术和行业走向等方面似乎更加积极和在行。

上述高层团队的问题，“一把手”需要承担很大的责任。我们的研究发现，很多中国企业领导人的领导风格是“家长式”的。这种“家长式”领导风格的主要表现形式是“恩威并重”、“胡萝卜加大棒”。一方面“一把手”非常强势及强制。但同时他们又是非常“体恤下属”、“爱兵如子”的。从下属的角度来看，他们也可以从老板那里学到东西。这种“强制式+亲和式+辅导式”的领导风格是中国企业领导人最常见的领导凤格。正是靠了这样的领导风格，中国企业的领导人带领自己的企业不断走向胜利。

尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着下列短板和软肋：

中国企业高层团队成员对自己在战略实施中的具体责任不够明确。我们的研究发现，很多中国企业高层团队成员对于他们自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。他们好像有分工，但每个人的责任边界并没有定义得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及时补位。可以想象，如果在企业高层团队成员之间的责任分工都不够明确，那么整个企业的战略实施的速度和效率都会受到影响，而且整个企业就很难建立起责权分明的文化。

直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式搜集信息，并且运用深入和周密的思考进行判断和决策，而不是过多地依赖于“凭直觉、拍脑袋”，或者“摸着石头过河”。

*自我修炼

要面向未来，以取得更大的可持续的成功，中国企业家需要培养“未来阶段”的领导素质。九九藏书网

另外一个启示是，当中国企业领导人跨越国界去领导欧美员工时，需要调塾自己的领导风格。Hay（合益）集团对欧美管理者和领导者的领导风格进行研究后发现，欧美管理者和领导者占主导地位的领导风格并不是“强制型”，而是“愿景型”、“亲和型”、“民主型”和“辅导型”的组合。因此，如果中国企业领导人领导欧美管理团队时，需要适当调整领导风格。

我们的研究发现，众多的中国企业领导人表现出强烈的内驱力来持续提升企业的业务表现。他们不断挑战已有的成绩，确立雄伟的目标，通过收购兼并、海外上市、全球扩张、新产品开发、多元化运作等方式，致力于将企业做大做强。

本来一个好的项目，是可以赚钱的。2004年、2005年多好的机会，结果现在这个厂搞到亏损，我心里很难受。这个厂今后的出路在哪儿？应该说我们当时对这个项目的了解不够深入、不够细。当时想都是国有企业，应该不会有百分比食什么问题。一个好的机遇错过了，当时那个情况下，赚1个亿也没问题呀！

在Hay（合益）集团对印度企业领导人的研究中，我们发现了大量的创新行为，特别是印度企业领导人扎根本国市场、服务本国消费者甚至是低收入消费者方面的创新行为，给我们留下了深刻的印象。

这些中国卓越的企业家往往会努力去打造一个健康并负责任的经济体系。尽管很多时候并无先例可借鉴，但他们仍然运用自己的判断，以实际行动来推进公开透明和正直诚信。

大家都突然发现，我们渐渐形成共识：应该在内部发现人才。因为，这么多年来在公司能够做出成就的人都是由公司慢慢培养起来的，很多是从基础培养起来的，有些人在十几年前还是应届毕业生。那个时候能发现培养人，为什么现在不能呢？现在之所以不能，是因为总是把眼睛往外看、往上看，没有往下看、往里看。所以，今年我们比较大的一个变化就是认真看内部，现在发现了不少人才。

而对于中国企业来说，过去20多年并未培养出大批高水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面缺乏必要的内部支持。为此，中国企业的领导人不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等，难免顾此失彼，重于进攻，疏于防守。长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠缺太多，因而最终影响企业的可持续发展。

要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队，中国企业领导人需要加强“愿景型”和“民主型”的领导风格。这些领导风格的特征是提供明确的愿景和方向，通过大量的解释工作让高层团队成员“心服口服”，同时让更多高层团队成员介入到重大决策中来。

我们的研究还发现，很多中国企业领导人具有很强的成就欲，即他们内心追求更大成功的欲望非常强烈。这种成就欲使得他们不满足于过去已取得的成功。如果他们不能有效地勒住成就欲，又偏好“凭直觉、拍脑袋”式的决策风格就很容易产生重大的决策错误。

然而，当市场环境越来越复杂、变化越来越快、全球化越来越明显、业务越来越难做的时候，很多中国企业领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不够了。他们需要有一个更强大的高层团队来协助他们，明确战略并实施战略。

例如，有一家企业将公司成立纪念日定义为自我反省日。到这一反省日，组织管理者进行批评与自我批评，集体反省一年来的得失，并且采取实际行动对组织进行改善。

靠经验、靠机遇造成了一种依赖于单一思维方式的做事风格，造成了投资决策失误并付出了代价。99lib.net我们没有一种科学、认真、细致的调研，对大的宏观因素也没有进行有机的匹配。

*创业精神

研究发现，大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。可以理解，超高速发展的中国企业面临著人才的短缺和组织能力的脱节。同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长（参见图2）。

中国卓越的企业家认为持续的业务成功有赖于道德感和责任感。有一位CEO这样说道：“你只有具备很高的道德标准才能够奠定成功的基石。”

中国企业高层团队成员或许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是。如果最高层成员之间都不能相互合作，很难想象他们可以创造出高度合作的企业和企业文化。

针对本土市场的创新不足在显而易见的机会变得越来越少，竞争日益激烈而利润水平不断下降的情况下，如何找到“蓝海”，对于中国企业领导人来说是巨大的挑战。

企业高层团队成员之间不能合作，企业中就很可能会形成不同的派别和势力范围，使得在战略执行过程中出现“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况。这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性以反战略执行的速度和效率。

*长于进攻疏于防守

我们在研究中发现，确实也有一些中国企业的最高领导人表现出较多的“愿景型”领导风格，他们领导的高层团队就表现出更加鼓舞人心的组织气氛，同时组织的绩效也更好。

中国企业领导人的上述领导风格及特点，对于处在创业或成长初期的企业来说，也许是恰当的。但是，要迈向未来，这些领导风格及特点有可能成为他们持续成功的致命伤。

*探寻他山之石：广泛搜集信息和全球最佳实践，以支持有效决策的行为特征。

*高层团队管理不善

中国企业领导人中的佼佼者表现了很多具有社会责任感的行为：他们帮助改善行业的环境；支持制定行业规范和政策；拒绝向不正当的行业“做法”妥协：从行业和企业的长远利益出发而自我限制过高的企业利润等。

表现出这一素质的中国企业领导人身体力行、言传身教，以确保整个企业的做事方式与他们所推崇的社会价值观相符合。他们在企业内部和外部推崇并捍卫这些社会价值观，有时甚至在短期利益受损或得罪同行的情况下依然坚持这些行为。

中国企业领导者这种在自我反省和持续学习中所表现出来的能量，在全球企业和企业家成长的历史中都是罕见的。

这就要求中国企业具备深入理解消费者和客户的潜在需要的能力，他们要去服务过去未曾服务过的客户，寻找到进入市场的新方法，或创造出全新的业务模式。

研究发现，中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质，但下列领域的素质表现得尤为突出：

我们用了整整两年时间，通过对中国数十位各行业顶尖企业领导人的深入访谈和研究，以及听取中国一流商业观察人士的意见，发现并总结了以下这些优秀企业领导者的成功基因及“短板”。

印度企业领导人表现出很多创新的行为，比如说，发现新的市场，建立新的更加公平的分销系统，创建新的业务模式等，甚至是将西方的技术改造一下，使印度的客户能够运用印度随处可见更便宜的燃料而不牺牲质量。通过创新为社会底层顾客提供服务，而这些服务也兼顾了股东利益。很多公司都将他们的公司与印度庞大的社会底层联结起来。他们中的很多企业家都愿意采取行动与这一社会底层的消费群体建立和发展关系。他们运用不同的方法，有的提供更加价廉物美的产品；有的提供更便宜的金融服务：有的通过在农村建立互联网站为农民提供信息服务99lib•net以提高收入；有的则是建立创新的分销渠道为社会底层的消费者服务。

这一素质模型反映了在企业的不同发展阶段所需要的企业领导人素质：

我们的研究发现，中国企业领导人还具有一个独特的素质：自我修炼及反省的素质。

*施展变革领导：通过指明新的方向并积极推动变革以应对环境的变化和内外挑战的行为特征。

一位大型民营企业集团总裁对“重于进攻疏于防守”的反思颇有代表性：

要达到这种多赢及和谐，企业领导人会构建并提出多种解决方案，然后运用复杂的影响策略，使相关的各方都能支持同样的解决方案，而这一解决方案使各方都能接受。在这一过程中，这些领先企业的领导人都非常关注不使一方的“赢”建立在其他方的“输”的基础上。具备这一素质的基础是大家都认为长远的关系非常重要，企业家们认识到，一方“全赢”对所有参与方都没有好处。

当中国企业领导人采取具体的行为以持续改进并且鼓励他人追求改进时，其业务结果也将得到改善。

表现出这一素质的企业领导人也会从他人那里寻求反馈和指点，以不断改善自己的能力、行为以及企业的业绩。有些企业领导人还通过建立机制，以组织整个公司特别是在管理者中进行这样的自我反省或修炼的活动。

他们需要更加关注对客户需要的理解，特别是通过对客户未意识到的需要的发掘，开发创新的赢利模式、产品和服务，来满足客户的需要：同时，他们需要通过培养员工的创新能力，营造创新的氛围，推动创新文化的建设，以提升整个组织的创新能力。

值得指出的是，中国企业和企业家是在几乎没有什么先例可以参照，没有什么现成的榜样可以学习的情况下，“摸着石头过河”，在“战争中学习战争”，从而取得巨大进步和成功的。

*凭直觉而非重思考

中国长期以来的发展主要都是靠投资和出口来拉动的，因此通过开发内需来拉动发展的潜力巨大。中国13亿人口是一个巨大的市场，尽管贫富差异巨大，但每一社会经济阶层都有其自身的需要，如何创造性地满足这些需要，不仅是中国企业领导人的责任，也是中国企业可持续成长的必经之路。与其在准备不足的情况下贸然“走出去”，还不如通过在中国寻找“蓝海”以创造性地深度开发本国市场。

这些企业高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们在合作和信任方面存在较大问题。Hay（合益）集团与哈佛大学共同开展的研究表明，高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、赢利模式都来自于跨部门之间的高度合作。

面对这些巨变，已经获得骄人业绩的中国优秀企业领导人需要发生怎样的改变，才能获得更大的、可持续的成功？中国需要培养怎样的下一代企业领导人以保持经济的可持续高速成长？

*进发创业干劲：具有强烈的内心驱动力来提升企业的绩效，实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标的行为特征。

这种“家长式”的领导风格之所以在过去有效，很大程度上取决于“一把手”的远见卓识。他们确实比下属看得远、悟得透，因此他们常常见下属之所未见，难怪下属愿意追随他们。

中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下工夫。研究发现，中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。

经过近30年的奋斗，已经获得了巨大成功的中国企业家们作为一个群体，已经站在了一个转折点上。面对未来的挑战，中国企业领导人必须勇于改变，否则，他们将难以取得可持续的成功。