在很多人眼里，这本来是一件完全不可能做到的事，自己买地皮建房，但是最后出钱建房的却不是自己，而是卖地皮给自己的地产商，而且“买”的时候还不给钱，而是从以后的营业利润中来偿还。但是希尔顿做到了。

任何系统，都由各种各样的要素构成，每个要素都对系统有一定的影响，但因为各类条件的限制，对系统起着主导作用的因素也不同。所以，企业家在处理问题时，应该明确系统中的关键要素。

其次提高产品价格，以此来增加赢利。

延伸阅读 花200美元买个没眼珠的黑铁猫

系统论是20世纪思维科学发展的重大理论，其创始人为奥地利著名学者贝塔朗菲，他广泛吸收前人的研究成果，创立了一般系统论。系统论与控制论、信息论一起，被称为“三大论”。

一年后，这家工厂起死回生，获得了惊人的利润。

凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉。

希尔顿回答：“这我知道。但是，假如老盖不下去，恐怕受损失的不只我一个，说不定你的损失比我的还大。”

为何希尔顿能够创造这种常人觉得不可思议的奇迹呢？

逻辑学家听后，忙跑到街上，给了老妇人200美元，把猫买了回来。

可见，华为公司正是把员工纳入整个利益共同体中，才能提高员工的主人翁精神。系统思维作为一种逻辑思维能力，要求企业家在战略上要关注系统的整体利益，从系统的角度出发，应对市场竞争，进行企业管理。从这个思维视角来看，系统思维要求我们将企业置于宏观的利益环境下，正确处理企业与企业、企业与竞争对手、企业与员工、企业与顾客之间的关系，并进而建立一种共赢的利益共同体。在这种利益共同体中，一荣俱荣、一损俱损。

道密尔的思维方式是典型的系统思维。在分析问题，他首先站在系统的角度，从行业和企业自身权衡问题，然后列出影响问题解决的要素，一一加以分析，找出系统中的关键要素，然后对症下药，解决问题。

为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用；

当代的企业竞争，是一种全球化竞争，很多企业为了应对全球化的竞争风险，主动建构利益系统，从而大大增强了企业竞争力。海尔与三洋、TCL与松下、TCL与飞利浦之间，都建立了合作关系，它们是基于市场与技术的优势互补利益关系。对于海尔来说，与三洋的合作可以提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求共同优势而联合到一起，从而变对手为队友，重新建立新的利益系统关系。利益共同体是一种系统，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。

系统思维告诉我们，当我们面对一个问题时，必须将问题当做一个系统，从整体出发看待问题，分析系统的内部关联，研究系统九*九*藏*书*网、要素、环境三者的相互关系，从而找到解决问题的途径。

原来，当年铸造这只金猫的主人，怕金身暴露，便将猫身用黑漆漆过，俨然是一只铁猫。对此，工程师十分后悔。此时，逻辑学家转过来嘲笑他说：“你虽然知识很渊博，可就是缺乏一种思维的艺术，分析和判断事情不全面、深入。你应该好好想一想，猫的眼珠既然是珍珠做成，那猫的全身会是不值钱的黑铁所铸吗？”

鲍罗·道密尔是运用系统思维，抓住关键要素解决问题的高手。

逻辑学家却不声不响地坐下来摆弄这只铁猫。突然，他灵机一动，用小刀刮铁猫的脚，当黑漆脱落后，露出的是黄灿灿的一道金色印迹。他高兴地大叫起来：“正如我所想，这猫是纯金的。”

系统思维正是借鉴了系统论而形成的一种逻辑抽象能力。生物学中有生态系统，是指一个能够自我完善，达到动态平衡的生物链。系统一般是可以封闭运作，可以自我完善，并且能够动态平衡的集合。

麦当劳是世界上最大的快餐集团，为了在全世界建立良好的品牌形象，麦当劳把所有的分店看做是系统中的一员，每一家分店在服务与质量上应该是同等的，而解决这一问题，就必须建立系统标准，并以这种标准去规范每一家分店的经营和管理行为。麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。

“很简单，你将房子盖好再卖给我。我当然要给你钱，但不是现在给你，而是从营业后的利润中，分期返还。”

作为企业家，首先必须从行业乃至企业整体去思考问题，其次要分析系统中的各个要素，筛选出关键要素，然后抓住关键问题，着手解决。“大处着眼，关键处着手”是系统思维处理问题的一般方法。

虽然地产商老大不情愿，但仔细考虑，觉得他说得也在理，何况，他对希尔顿的经营才能还是很佩服的，相信他早晚会还这笔钱，便答应了他的要求。

无论是食品采购、产品制作、烤焙操作程序、炉温、烹调时间等，麦当劳对每个步骤都严格按照标准执行。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：

“那你要怎么办？”

老妇人一算，觉得行，就同意了。工程师高高兴兴地回到了宾馆，对逻辑学家说：“我只花了300美元，竟然买下两颗硕大的珍珠。”

当然不是，关键在于我们的企业家在思维层面上，很容易杂乱无章，从而缺少一种系统地指导企业发展的方法，以至于很多企业长不大，一长大就死。从管理层面上讲，企业家要具备宏观管理的理念，从企业的整体状况出发，企业所有的行为都必须维护系统的整体利益，另一方面，必须建立可以被复制的标准化模式，这种模式，可以有效地解决企业扩张后的管理难题和效率下降的问题。正是基于这个层面，麦当劳的成功，是系统思维的成功，是通过标准化复制的方式，实现了麦当劳全球第一餐饮品牌。

3、抓住关键要素

面包不圆、切口不平不能要；

1、手段和目标要协同一致

从企业自身的系统来看，企业也要把握好系统中的要素关系，尤其是影响系统的关键要素。

任何一个问题，都涉及其他问题http://www.99lib.net，因此，要认识清楚这个问题，就必须以系统的眼光去面对，而不能就问题谈问题。比如道密尔针对工艺品定价所采取的措施，就是从系统整体着眼的，他考虑的是这个行业的需要和人们的心理需要。站在系统的角度思考问题，可以帮助我们矫正在常识思维中的一些误区，从而提高了处理问题的有效性。

工程师见后，嘲笑道：“你呀，花200美元买个没眼珠的黑铁猫。”

系统思维，简单来说就是对事情通盘考虑、全面思考，不只就事论事，要把事物作为一个整体系统来研究。系统思维蕴涵着丰富的方法，它要求我们在考虑某一问题时，不是把它当做一个孤立的、分割的问题来处理，而是当做一个有机关联的系统来处理。

中国古代有两个著名的寓言，叫“南辕北辙”和“缘木求鱼”，讽刺的就是很多人做事的手段和目标不匹配。手段是实现目标的必要方式，而目标是手段的方向。系统思维是一种有序思维，要求对事物的分析要全面、准确并具备可操作性。这个世界上每天都有大量的企业诞生，同时也有更多的企业破产，为什么很多企业经营不善，根本问题就在于企业没有清晰的目标；即使有目标，却缺少可以实现目标的手段，即使有实现目标的手段，却因为手段不能与目标协同，而最终改变了目标。正是因为缺少对目标和手段的全面考察，对利弊的仔细权衡，很多企业在竞争中失败。

系统思维是一种有序思维，思维混乱是人的思维的病态。系统思维要求我们处理任何问题时，都必须从整体入手，都必须用层层剥皮的方式，找到关键要素。没有秩序的思维，是“眉毛胡子一把抓”，往往贻误了解决问题的最佳时机。

道密尔是怎么成功的呢？原来，他接手工厂后，首先仔细研究公司的每一项作业程序，由定价、消耗到销售，由生产到管理，把每一项缺点记录下来。他对这些可能导致工厂亏损倒闭的要素进行排列分析，确定哪些是不合理的、哪些是可调整的，然后，他针对这些缺点进行了一系列的调整。通过对一系列因素的比较和测算，道密尔最终得出结论：工厂倒闭的主要原因在于管理成本太高和产品定价太低。

系统思维就是根据对象的系统特征，从系统整体出发，着眼于系统与要素、要素与要素、系统与环境之间的相互联系和相互作用的关系，采用系统分析方法，以期获得最大化利益的思维方式。系统思维不但强调企业要看到企业内部的资源配置，更要重视企业外部的关系。尤其在当代社会，知识经济把整个社会连接为一个大系统，存在于这个大系统的任何一个子系统，都必须给自己明确定位，都不能孤立地看待经营管理问题，而要建立企业自身的利益共同体。

通过当推销员，他获得了人生的第一桶金。

美国有一位工程师和一位逻辑学家是无话不谈的好友。一次，藏书网两人相约赴埃及参观著名的金字塔。到埃及后，有一天，逻辑学家住进宾馆，仍然照常写自己的旅行日记，而工程师则独自徜徉在街头，忽然耳边传来一位老妇人的叫卖声：“卖猫啦，卖猫啦！”

4、增强思维的有序性

工程师一看，在老妇人身旁放着一只黑色的玩具猫，标价500美元。这位妇人解释说，这只玩具猫是祖传宝物，因孙子病重，不得已才出售，以换取治疗费。工程师用手一举猫，发现猫身很重，看起来似乎是用黑铁铸就的。不过，那一对猫眼则是珍珠镶的。

企业家运用系统思维，就能突破原有的行业界限和企业差别，而把眼光集中在资源的整合上，凡是能为企业所用的资源，都可以利用。打破行业限制和思维禁锢，从而不再局限在企业内部这样简单的小系统中，而是从市场竞争的大系统中汲取资源，从而为自身的发展提供动力支持。

对于企业家来说，研究并掌握系统思维有非常重要的现实意义。企业家要掌握系统思维方法，并以之来修炼自我思维能力。一般而言，系统思维要重视以下集中思维法则。

针对这一结论，他采取了行动。首先，要降低管理成本，他就必须裁减大批职员。道密尔把留下来的管理人员的工作量加倍，薪水也加倍，以与工作量相适应。这些留下来的人，由于待遇提高也增加了责任心。

道密尔初到美国的18个月，就换了15份工作，有些甚至是别人梦寐以求的。这在别人看来是无法理解的，但道密尔觉得，那些工作，除了能维持生存外，都不能展示他的能力。

食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节。

2、要从系统的角度考虑问题

常识思维往往容易忽略事物的整体，从而误判事物的发展方向。对于企业家而言，要善于挖掘问题背后的问题、趋势深处的趋势。要由局部到整体、由要素到系统地分析问题。一叶知秋，追本溯源，这是运用系统思维的法则。

关键要素往往对结果产生巨大作用，是解决问题的关键。

一次，“酒店大王”希尔顿在盖一座酒店时，突然出现资金困难，导致工程无法继续下去。在没有任何办法的情况下，他突然心生一计，找到那位卖地皮给自己的商人，告知自己没钱盖房子了。地产商漫不经心地说：“那就停工吧，等有钱时再盖。”

道密尔在美国工艺品和玩具业中享有盛誉，是传奇性的人物。1945年，这位21岁匈牙利青年，身上只带了5美元到美国闯天下。20年后，他成为百万富翁。

另外，针对边吸烟边工作的问题，道密尔做了另一项规定：在工作中，不准吸烟，但每隔一个半小时，准许全体休息15分钟。

系统思维要求我们站在系统的角度，整体看待问题，由此，很多企业家尝试用系统标准化的方法来解决问题。连锁经营正是这样一种商业模式。国外的麦当劳、肯德基、沃尔玛，国内的国美、苏宁都采取这样的方法来建购他们的商业王国，而麦当劳则是其中的翘楚。

于是，工程师就对那位老妇人说：“我给你300美元，只买下两只猫眼吧。”

关键要素是指影响系统整体的关键性问题。这要求企业家能分清事物的主流，从问题的主要层面去思考解决九九藏书问题的方法。道密尔的案例就充分证明了抓住关键要素的重要性。当然，抓住关键问题必须以认识系统问题为前提，我们做事情不能“只见树木，不见森林”，而要从大处着眼，从关键处着手。

事实证明他是正确的，道密尔运用系统思维，抓住关键问题，对症下药，取得惊人的成就。5年后，道密尔又买下了一家濒临倒闭的玩具公司。

奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；

原因就在于他妙用了一种思维方法——系统思维。系统思维告诉我们，事物之间不光是一种竞争关系，也是一种相互依存的关系。希尔顿正是把握了他与对方并不只是一种简单的地皮买卖关系，更是一种系统关系，这种关系决定了买卖双方处于同一利益系统中，彼此都是同一条船上的蚂蚱，因此，合作共赢才是最好的选择。

麦当劳在每一家餐厅开业之前都用同样的方法进行考察。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网络系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，例如，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。

比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，一律按规定做成直径为985毫米、厚为565毫米、重为4732克的肉饼。

华为公司认为，将员工利益与企业长期利益结合在一起，能增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度。员工每年从企业所得利润中，可以获得非常高的分红回报，特别是从1994年开始，华为每年的销售额几乎以翻番的速度增长，员工的股权回报率最高时达到100%，即使在发展速度放缓的2002年，员工的股权回报仍然维持在20%左右。华为公司的全员持股，使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运作的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，他们知道，在华为获得的每一分钱的利润中，都包含了自己个人的一部分。

如何找到关键要素呢？我们首先要做的就是明确一切有影响的要素，对各要素考察周全和充分，将各个要素按照发挥作用的大小划分，从而找到影响系统的关键要素。

地产商十分不解。希尔顿接着说：“你知道，自从我买你的地皮盖房子以来，周围的地价已经涨了不少。如果我的房子停工不建，你的这些地皮的价格就会大受影响。如果有人宣传一下，说我这房子不往下盖了，是因为地方不好，准备另迁新址，恐怕你的地皮更是卖不上价了。”

这家玩具公司的情况更糟糕。但是，他还是采用老办法，一个部门一个部门地仔细研究，所有影响公司赢利的因素都被列出来，然后针对实际情况一一制订计划。不到6个星期的时间，这个公司已焕然一新。根据结合各类因素分析的结果，他发现产量低导致单个成本太高是这家玩具工厂失败的主要原因。经过反复观察和分析，道密尔发现，这家工厂最大的成本问题来自于工人的工作态度。他们没有动力努力工作，总是在上班时候边抽烟边工作，从而浪费了大量时间。针对这样的情况，道密尔采取了改变工作制度，同时裁员的措施。

系统思维的思维方式源于20世纪的重要理论——系统论。

许多人认为道密尔倒行逆施，怎么可能通过加价来吸引更多的顾客呢？但道密尔并非盲目采取这个措施。在加价前，道密尔先加强服务质量，以减少顾客的埋怨，改变消费者对公司的看法，让他们觉得物有所值。当时机成熟时，才加价。而道密尔加价的理由也很简单：“我卖的不是日用品，消费对象并不是那些为一毛钱斤斤计较的家庭主妇。只要产品精美、服务周到，客人不会在乎贵几毛钱。工艺品这一行，不能随意降价，给人一种‘先买吃亏’的印象。”显然，道密尔是根据工艺品产业和消费现状，对工厂本身各种因素进行综合分析得出的结果。

逻辑学家一看这两颗大珍珠，少说也值上千美元，忙问朋友是怎么回事。当工程师讲完缘由，逻辑学家忙问：“那位妇人是否还在原处？”

这样一来，可以确保操作机器的工人，不必再为等材料、找工具耽搁时间，只要站在操作位置，所要的东西一伸手就可以拿到，无形中节省了时间，提高了效率。

每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；

这两项规定执行以后，在机器没有增加、人员减少的情况下，产量却增加了50%。道密尔再一次创造了奇迹。

当然，作为企业，处理好企业内部的小系统的关系，也至关重要。

工程师回答说：“她还坐在那里，想卖掉那只没有眼珠的黑铁猫。”

有些利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。国内的比如格兰仕，联合其他企业，形成营销联盟，这些企业大多与格兰仕没有竞争关系，但和格兰仕的合作，可以大大提高产品的市场覆盖率，因此，他们之间就形成了一种利益共同体关系。

随后，他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时道密尔只提出两个条件，不负责工厂旧的债务，他接手以后的亏损由他自己负责。另外，尽管他只占有工厂70%的股份，但这个工厂将来如果挣了钱，他的利益要占90%。

麦当劳正是通过这种标准化来建构起其庞大的餐饮王国。在麦当劳看来，任何一个分店任何一个不符合规定的行为，都是对系统的伤害，都会降低产品质量和服务，因此，他们不厌其烦地严格推行其管理制度和管理方法。很难想象，如何没有一整套的标准和系统的管理，如何让全球28000多家麦当劳餐厅提供同样的产品、同样的服务？中国有很多知名的餐饮公司，却没有一个可以和麦当劳这样的企业相媲美，为什么？难道我们提供不了一流的服务，不能提供一流的产品吗？

首先他规定：凡是制作工人所用的工具、材料，一定都要放在最顺手的地方，要用时，一伸手就可以拿到。

麦当劳用标准化提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。