原料采购是按设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，因应订下的生产时间编排，准确地将各种材料分配到所属的生产点，然后再组装成完成品。如何在最大的成本效益上取得符合产品规格的材料，在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。

星期六的产品设计以中高档为主，大部分产品都在一个款式区域纵在线，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。

百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的单子会结合市场的回馈通过补单的方式来完成。各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，亲自去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反映，来决定是否和如何对产品进行改款（薇莲服饰，2009年）。值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50%的生产中仍然具有重要作用。

生产制造是把采购得来的材料、配件，按设计好的细则、规格组装成完成品，供下线产业链传送到消费者手中。生产制造部分的优化重点在整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。

人类在同一时间对同类产品认知分辨能力有限。一个品牌若经营太多系列太多款式，消费者分辨不了，就会不买了。百丽每个品牌在同一时间只会展销十来个系列的款式，它以品牌作为差异化工具。顾客可先到百丽看上班的鞋，选一个鞋跟不太高的系列，平常穿也可以；然后再到“Tata他她”看轻便休闲的鞋，选购一个既轻便也不失礼上班都合适的系列，但两者都是百丽旗下的时尚款式。

在产品设计上比较，百丽拥有能力较强、效率较高的设计开发团队，在自行开发外还引入了ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足各方客户的多样化需求。百丽在产品设计上每季的新产品都超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。百丽在产品设计及数量上均胜出。

星期六的品牌研发以首席设计师为中心，由首席设计师决定各品牌的风格，釆取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式，利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。

4.三大女鞋企业在产品设计上的比较

（1）分析先配50%订单策略

达芙妮大比例采用非真皮材料，这样能大大降低材料成本，也便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场价格往往是第一个战线，强大的成本控制能力是企业的生存要素。达芙妮母公司拥有庞大OEM生产线，它拥有三个生产基地，每年可以生产2000多万双鞋。此外，它们还有八个生产不同鞋部件的工厂，各种鞋品相关的部件大部分能做到自给自足。它已整合了所有原料采购，有强大的议价能力。又与几个供货商合作，五大供货商占总采购量50%以上，通过采购品种和采购量的集中，降低了生产成本。除量化手段外，它更引进提前采购的概念，采用期货制采购，在生产淡季时采购材料，然后组织生产一些通行的基本鞋款。

在研发及设计工作上，达芙妮也引用大量CAD/CAM技术，提高设计与生产间的协调。与百丽的一体化加快设计上市之目的不同，达芙妮引入技术的目的主要为从设计入手整合原料、各部件的共通性，提高大量生产的效率、尽量降低成本。

假设生产商有两个产品，一为成功产品（所有货品都会售出），另外为失败产品（只能售出20%）。在传统生产，生产商会制作100%货品代销。当然成功产品会完全售光。但失败产品只会售出20%，这样就会有80%滞销品。而百丽的50%订单策略虽然因要补货问题而令成功产品只售出90%，但可大大减少滞销带来的存货。失败产品存货为30%（50%-20%）。这样百丽的50%订单就比传统100%订单方法少了50%（80%-30%）存货。但在销售方面，百丽可达预期销售额的73%，比起传统方式，高出了13个百分点。详情请看图2-10。

3.星期六的产品设计

4.三大女鞋企业在订www.99lib.net单处理、销售及推广上的比较

为了每季度推出几千个不同产品，百丽不仅拥有自己的设计师队伍，还大量引进ODM产品以及外购不同设计。因为如果将每一季的设计都放在自己的设计师身上，风险会很大，通过外购设计扩大产品变化，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对（纺织资源2009年）。

1.百丽的生产制造

仓储运输环节把各成品从生产中心配送到销售点。其重点是在要求的时限内，以最低的成本交付产品。

百丽的50%订单策略，可令百丽先夺产品定价权。因为生产只为订单的一半，在20天内可以完成生产而旦可以出货。而对手还在生产过程中，百丽产品提早上市，抢先得到市份额和定价权，对手同类产品开售不久，百丽就开始促销了，它的补货策略令新货仍可赶及畅销品的销售高峰期。

2.达芙妮的产品设计

总结百丽有超过20个品牌及2008年有6050家分店，平均每店营业额及净利比达芙妮两大主品牌3465家分店及星期六八个品牌1293家分店高，论市场渗透能力百丽更胜一筹！

达芙妮强调自主设计，以大众化及时尚潮流为主导，通过特别设计个别系列，去吸引市场注目，补足因大量生产模式造成较长的产品上线延迟而对销售的影响。达芙妮拥有两个品牌，一个针对平价市场“鞋柜”，以大众化价格、适合不同年龄及性别为卖点，即使经济下滑仍带来增长机会（郑耀宗，2009年）。另一个是达芙妮“D28”及“D18”，通过台湾影星刘若英及人气女子组合S.H.E，分别担任“1328”及“D18”的代言人，抢攻20~45岁及15~30岁之目标女性。同时，又重新设计店铺形象，将其区分为达芙妮D28经典店及达芙妮D18青春店。

大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。

每个品牌一季会有300~400个款式加上ODM贴牌款式和代理外国款式。这样全面覆盖的款式设计，满足了多样化的顾客需求。

百丽工厂是采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产在线生产，制造皮鞋的灵活性和速度因此大大增加，一款鞋从生产到上架销售，最快只需20天（中国物流招标，2009年）。百丽大致不外购OEM产品，它在深圳宝安区龙华投资5亿元人民币兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25.2万平方米。年产1000万双鞋，产品辐射中国（含香港）、美国、欧洲等国家或地区。在收购森达后，更整合其华东的生产基地，产能更因此而倍增。

达芙妮虽巳整合各生产部分，但唯以降低成本为方向，它们的产品不能快速上市。

3.星期六的原料采购

4.三大女鞋企业在原料釆购上的比较

3.星期六的生产制造

星期六的鞋类产品生产所用主要原材料是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅助材料包括半成品（如鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龙、橡胶、胶水、钉等。原材料和辅助材料主要从国内市场采购，其中大部分来自省内各皮料生产厂商，一小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。此外它也采取向供货商OEM采购成品鞋或采购半成品（鞋面、鞋底）等方式将部分生产环节外包。2008年以前，供货商生产成品鞋和半成品的皮料均由供货商自行采购；从2008年开始，星期六将部分原由供货商采购的皮料改为自行采购，再发送给供货商进行委托加工。统一采购皮料能够保证成品色泽和质地的一致性，从而提高产品质量，同时可以通过大量采购降低采购成本，但相应的代价是增加公司生产环节的资金占用。除主要原料外，星期六也需要大量采购半成品。因半成品很难适应款式转变，故较难量化其采购以降低成本，更因大量多变的采购项目而加大采购工作的变量，结果星期六的采购网相对于百丽及达芙妮来说更为庞大，而五大供货商只占总采购量35%左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。

星期六也是以OEM模式大批出货，仓储成本较高，但因为出货量较小，总成本也较达芙妮低。如百丽一样，它以商场店中店模式营运，配货成本也较低，总分销成本占毛利62%。

它的区域仓储都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，它则以二次配货到其他区域的方式藏书网出售，到最后才把滞销货品促销，但这样就令配运成本高涨。

1.百丽的原料

百丽取消了产品成品仓库，省去了成品仓库拿货提货的环节，降低库存成本，增加发货速度。产品从工厂直接装箱发送到十大销售区域的配送中心，并汇集所有的品牌（包括各代理品牌和运动类产品）都在统一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货，每区以第三方物流公司分发各店所订货品，小批量多次发货，用多店铺的货量增加配送率及精度（大城开多店，小城开大店），实现大规模配送，降低成本和时间。

百丽以分段下单及配货到销售点，先造50%的货到市场去测试反应，看市场反应后以补货方式调节供货量，借此降低错估时尚潮流的风险。销售点内的POS系统连接中央ERP系统，实时反映各店销售情况；由中央安排按季发放新款及下货编排，各店以POS系统补货，此外，百丽亦开发了topshoes.cn门户网站，供电子渠道分销商下单。

3.星期六的仓储运输

2008年中国城市人口比80年代多了一倍，人均衣着消费比90年代扩大五倍，这造就了一个庞大的市场。市场大了，就可以让企业细分再深耕；生活改善了，人民生活就可以有要求。请看图2-11，百丽以品牌分割深纵市场空间，大量覆盖中高端市场。

4.三大女鞋企业在生产制造上的比较

在实际运作上，订单处理部分按销售点需求、市场情况发出成品订单到生产点或货品储存点，以便相关环节作出生产或配货编排。这部分是下线供销运作的大脑，其重点在于如何配合销售部分的营销策略及其具体编排，以最有效的手段达成配货计划。销售部分最后把产品推出及将其相关信息传递出去，让顾客能以有效便捷的途径接收产品信息，付出合理的价格购入产品。当中包含了制定价格、推广、展销、接收回馈信息等工作。

达芙妮较重视按市场特点配发重点设计货品，例如分别按合适性配货到华北、东北；也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个做法令它保持一定灵活性。

（2）百丽利用多品牌多店，互补产品缺码缺款情况

（1）整合设计及开发团队

在吸收合并力元鞋业前，星期六不直接进行产品生产，主要采取OEM方式委托外部加工厂进行加工生产。OEM生产模式主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由OEM厂家组织具体鞋款设计，采购原材料并组织生产，生产的产品使用星期六商标。由星期六独家采购后销售。吸收合并力元鞋业后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式。实行双线并行生产模式（OEM和自己生产）。以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。

中高档中国女鞋，基本是参照意大利或西班牙款式。纯中国设计只能在低档生存。中国的女鞋设计师也会参考国际女鞋展览会或杂志，设计出时尚的女鞋。时尚是设计的最重要要求，一般女士会看到一个她们喜欢的款式而有冲动买鞋。不会因为价格便宜而买鞋，更加不会仅仅只在有需要时才买鞋，毕竟，在一般的情况下普通人是不会在同一季拥有超过10双以上的鞋。

3.星期六的订单处理、销售及推广

达芙妮从“成本加价法”九_九_藏_书_网转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从零售价倒推流通各环节的利润，倒推生产采购成本。

（2）丰富多变的产品线

2.达芙妮的订单处理、销售及推广

产品设计与开发是把产品从概念转化为成品的第一步，是所有产品信息的源头，也是处理产品信息最重要的地方。开发团队在这里就各种信息，如市场接受度、当季的流行元素、技术指针等数据汇集及梳理成产品的细节。然后以技术、系统、工作整合等策略将有关细节传送到上线产业链的其他部分，再分别以不同的方案把产品制造出来。这部分的优化焦点是有效地处理形形色色的信息，协助开发团队建立产品，并将产品设计数据整合到后面的采购和生产工作上。一双双设计新颖、质量上乘、价格合理的鞋自然能满足女人爱美、渴求多变的诉求，多买几双也变得顺理成章。

另一方面，它与意大利德玛国际时尚设计有限公司在技术、产品研发上进行合作。意大利公司每年提供四季的流行趋势产品、配件（包括五金配件）的设计开发概念、思路。意大利公司每年有四次会派人提交方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。

2.达芙妮的仓储运输

达芙妮走中低端大众化的路线，中国内地市场东西消费力差异大、南北市场的需要比较不同，它的女鞋设计，非常重视每个省份女人脚型、需求的调查：像北方人脚大、南方人脚小；一样的马靴，北京女顾客要穿真牛皮、内衬毛绒重保暖，上海女人强调造型好看、后跟要高，气温悬殊也影响上货时间……（中国投资咨询网，2007年）另外，达芙妮特别从意大利请来设计师助阵，主导鞋款设计方向。基本上，达芙妮的女鞋紧跟流行时尚，有着一定的质感、流线造型及一定的品位，价格相宜（中国投资咨询网，2007年）。

因为产品以OEM大批大批的生产，它的产品较迟上市，时尚系列产品销情易受百丽影响，化解方法就是以特有品牌设计及形象，吸引市场注目。达芙妮、鞋柜曾夺德国iF设计奖金奖，这方面为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时也为此品牌的其他产品制造不少曝光率。此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块——专注低价市场，以量取胜。从下表中可以看到，它有70%的店铺开在中低阶市场领域（二线以下的城市）。达芙妮主力销售点非一线城市，而是二至六线店。

再让我们看看百丽的对手在产品设计上的作业！

它的店铺集中在一线城市，又以百货商场店中店为主，这十分容易被百丽的品牌网封锁，影响销情。星期六也开设以低价产品为主的新品牌，但它缺乏全国性网络去覆盖要求量多的低价市场，对市场的反应也较慢。综合来说，星期六没有清晰的营销路线，处于被动位置。

与百丽相似，星期六用五个主力品牌划分市场，参照百丽的设计开发模式，引用欧洲的设计方向。Mooffy是由意大利设计师Gian Pietro Papa（吉比G.P）主笔设计，ST&SAT、SAFIYA和FONDBERYL则是在意大利设计师的指导下由中国设计师所设计的（中国鞋业互联网，2009年）。

2.达芙妮的生产制造达

2.达芙妮的原料采购

它在一级零售店实现了24小时内两次配送，二三级零售店做到24小时内一次配送。在物流体系建成以后，公司总体库存周转率由之前的平均每年3次提高到平均每年8次。配送系统可以做到今天卖掉的鞋，24小时之内补齐。

但达芙妮依赖OEM生产模式大批出货，制成品大批储存仓库的成本比较高，销售点又多是较分散的街头单店，配送成本也高，仓储运输成本是为三家中最高，总分销成本占毛利超过70%。

在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协凋，故其上线的设计、原料、成品产出的控制能力都比较差。

区域仓储太细太少，星期六的配货主要由中央仓储完成。销售点集中在各一线城市，因成本太高，星期六放弃一个款式多次配货的方法。它每年举办两次内部订购大会以配发新款，然后再按季节以滚动式隔两周就新货上市，以控制成本，但这未能实时准确掌握并配合市场的变化。

先进计算机辅助设计（CAD）系统，其中的数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。另外，系统的3D仿真能实时显示真实鞋款，说明设计师快速更改变换设计，大大提高生产力。设计一个系列，从以前数个星期的劳碌，精简至现在的十日，又多又快！百丽每季产出大量不同的设计，但在相同时尚潮流的基调下，各线的款式相近，CAD系统整合了各种小配件的数据，设计相近款式就更快了，几个不同的系列，一个设计小组就能搞定。

百丽完全整合了自己的生产线，能够自行生产各种皮鞋的主要部件，各部件生产车间都在一个厂区内，减少转运时间；加上应用了大量数据化设计、小批生产配套及设备，以说明缩减生产周期，实现快速小批生产尽早上市。百丽通过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。

女性对女鞋产品忠诚度低，缺码缺款，就选别的店。对于供应链活动中非常重要的环节——零售终端，百丽非常重视。从1995年开始，百丽就开始尝试发展零售网络；2002年开始，百丽更大力整合零售网络资源，开始大幅度扩大直营零售终端的建设；仅2007年，百丽的直营零售网点便达到6143家。对此，以女鞋品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对她们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用——这也同瑞银的抽样调查中显示的服装消费者的品牌忠诚度相对较低、对款式和质量相对更为看重的资料相吻合。因此，百丽对渠道的理念是“凭借渠道带动品牌”。百丽在商场百货店内开不同品牌店中店，以百丽为中心。如果百丽没有合适的，顾客可到店旁的Basto和Senda；若百丽的品位未能配合顾客的要求，她们可到同商场的Joy&Peace和Staccato，这些都是百丽的品牌，不同品牌店就是第二重网，把路过的女人都吸引进店。

此外，它在二级城市设立零码鞋处理中心，由于二级城市对鞋子要求的式样不如一级城市来得流行，因此卖得不好的鞋子，可移往二级城市去卖，以避免库存过多对于资金周转产生压力。

百丽因为铺多并集中在商场内，一趟车一次可去多个地点，故百丽运输和搬运费成本都相对较便宜，并能够实时及快速派出商品至各店铺。

1.百丽的产品设计

（3）引进电子化技术，扩大设计团队生产力

达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否有良好的产品设计开发能力、产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外采款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。达芙妮采用的是OBM（Original Brand Manufacturer），即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。每季新品开发之前，达芙妮的团队都会认真分析市场趋势、市场流行、营销指针、历史销售记录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的信息，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。达芙妮采用的是业界最先进的信息管理系统，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主力配合厂商开放，为厂商提供市场准确信息，及时制定对策和调整方向。

百丽拥有多个品牌，为最大限度地顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度会推出1000款以上新鞋样式，以大量覆盖的方式提供多样化款式以满足不同顾客的需求。百丽每个品牌的设计团队都由设计师和产品研发团队组成，这样的团队整合增强了产品信息的流通，确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用，发挥最佳的效果。

设计以星期六为主，公司决定产品样式、突出产品品牌风格、把握设计标准和要求。OEM生产方式下的材料选择：对OEM厂商材料选择提出标准和要求，对所购材料进行质量检验，或指定供货商、指定产品并提交检验报告等方式进行材料质量控制。OEM生产方式下的产品质量控制：生产过程中公司派检验人员驻厂进行过程检验，对最终产品进行质量检验，不符合质量要求的产品不予采购。OEM生产方式下的产品交货期保证：选择OEM厂商时考虑其生产能力，在具体生产订单签订时约定交货期，出现工期延误时提前一周通知进行生产调配，以确保产品销售供应。OEM生产方式下的成本控制：OEM订单价格主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取成本加成的方式确定价格。

（3）利用多品牌多店，为产品制造空间

达芙妮的自主设计在市场上得到了一定的注目，其www.99lib.net品牌设计也曾获得两个国际性的设计大奖，也一度成为当时市场的焦点。但在日常的营运上，两个品牌能载起的款式也有一定的限制，不能为顾客提供多样化的选择，而在产品设计上亦未能覆盖大部分市场区块。

采购温州是传统皮革材料加工产业基地，制革业是个对周边环境高污染的行业，近几年来随着各方要求增强排污控制力呼声的不断提高，环保部门盯着温州制革业，由此也影响到相关行业的产出。不少业者借着提升生产线之便，相继将生产线迁到其他成本较低的地区，在一些工业原料中心设立营销点，接收订单。百丽的采购中心便是设在华南地区其中一个较主要的供销中心——深圳华南国际工业原料城，以便更快更直接联系各种不同的材料供货商（周森，刘文英，2004年）。百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上只需要集中采购几个主要原材料，一般的半成品采购并不多，加上它集中制造真皮皮鞋产品，采购种类得以降低，这也方便整合采购作业及其供货商，增加量化采购原材料并提升其议价能力。经过整合采购供货商，实践量化采购后，五大供货商巳达总采购额的56%，从而降低原材料价格，提高毛利率。

星期六将所有产品集中在广东生产，完成后存入生产基地内的中央仓库。产品从仓库到全国各地配送中心的运输，主要通过委托第三方物流完成。从各区域配送中心到各营销

1.百丽的仓储运输

网点主要是公司配备车辆运输。

总结百丽在原料采购上整合采购供货商，量化采购降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。星期六因外购半成品令成本高，在这个环节上不及百丽和达芙妮。

有效施行品牌互补的策略下，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌，共占去整个女鞋市场的38.4%，其中六个品牌均由百丽拥有。

百丽将自主设计研发作为核心竞争力之一。首先，百丽在意大利与时装设计中心合作，让自己的设计团队与对方交流设计意念，加强设计能力，并在这潮流时尚的中心点捕捉每季的时尚趋势，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的变化，令产品更能贴近当季的主流风尚。另外，百丽还在西班牙的皮革产品中心力主研发提高技术更新能力、引领更多不同元素，从而使产品更有市场。例如百丽在2003年引入Insoelia技术，这个技术由Dr.Dananberg发明，它通过改变穿高跟鞋时脚掌的重心，减轻前脚掌的压力，使穿高跟鞋不再痛苦！这项技术不但改善了产品的舒适度，更增加了产品的设计宽容度，从而为产品加进更多不同风格，令产品更贴心。

4.三大女鞋企业在仓储运输上的比较

达芙妮的物流配送体系包括3个全国性物流配送中心、5个大区域物流配送中心、28个区域物流配送中心。它们覆盖全国30多个省、区、市，形成了长途配送到市、短途配送到店的物流配送体系。

总结百丽在生产制造领域大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早让产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，胜于达芙妮及星期六需要30天以上。百丽比达芙妮和星期六在生产制造上优胜。

星期六投资4000多万元对物流配送系统进行重新规划、整合和扩建，加快存货周转，增强总部物流配送能力，重组区域配送中心，建设物流信息管理系统。现有仓库面积为14122平方米，产能为450万双；建设中的物流配送中心及其相关募投项目建成后，将形成仓库面积29433平方米，产能1050万双。在企业营销网点较密集的北京、沈阳、上海、武汉、成都等五处新建区域配送中心，配置大型仓库。

芙妮有6个鞋厂，44个合资材料厂，但40%的生产现在外包，以OEM生产模式主导。当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求的时候，达芙妮就会整合资源，与强者连手，把别人的生产工厂资源拿来为我所用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。

（4）小批生产，加快产品上市速度

从搬运工人费用角度上看，一般小铺每次送货都要付搬运费；百丽和星期六同一个商场有多个品牌，多间店分担搬运费。达芙妮设置街铺令运输仓储成本增高，总结百丽和星期六在仓储运输较达芙妮优胜。

1.百丽的订单处理、销售及推广

百丽能够在同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了资金链断裂的风险。它97%以上的产品在国内销售，其遍布200多个城市、8000多个店面的自营网络，使得国际市场需求萎缩对其几乎没有影响。大城市多开店，小城市开大店。百丽做到快速落订单、及早上市和灵活补货。