陈年的保守主要在控制公司现金流。2010年凡客才做线下广告，到2011年还没做电视广告，与他保守有关。他是先小规模地尝试，直到验证之后才大规、以猎豹奔跑的速度跟进。

陈年做卓越，刚开始很激动，但很快就面对互联网的寒冬。怎么办？一个字“熬”。2003年，一家股东撤资，联想也不愿意再往里面投钱。当时卓越网账面上只有三百多万元，欠款一千多万。陈年天天面对讨债的供应商，想办法拖欠债款：要不，你把书拉走，我不给你卖了。但是卓越网对书商来说量不小，没有一家书商敢说，不给卓越供货了。有书商要联名抵制，陈年料定对方不可能放弃这个渠道，死活不给钱。

王春焕说，陈年具有领导者的气场，人很容易不自觉地被他说服、拉了过来。更重要的是，他总是能把事情办得特别漂亮，同时他值得信赖，大家跟着他做事，有前景。

闻喜产药材，创办凡客前，陈年考虑过做药材生意。他在当地了解原材料，到太原、北京了解销售市场。几个月后，他决定不做了，觉得中药材市场太小了，“他不是乱来的，他是在调查的基础上作决策的。”陈年的二舅李温安（实际是陈年堂兄的二舅）说。

在卓越，陈年熬过了互联网的寒冬。他说：“在这个过程里，锻炼我如何管理一个企业，而且是数字说话的企业。”柯林丽认为，“他在市场、营销这方面的敏锐嗅觉，是九九藏书网与生俱来的。但是风险控制和谨慎，确实是在卓越形成的。”

他的身上有一点“混不吝”的精神。这让他熬过互联网寒冬、也让他创业失败后迅速爬起来。他评价PPG的失败：“如果我们撇开任何道德判断来看，最重要的问题是，这个团队太脆弱了。创业的过程起起伏伏，是很正常的。你跑什么呢？如果大家说你乱花钱、或者收入不够多，你就调整嘛。当时已经有了凡客这么好一个榜样在身边。当初凡客不是学你吗？现在你学它啊。你看当年，人家当当也活不下去了，后来卓越起来了，当当天天跟在卓越屁股后面学，那不就完了吗？现在李国庆不也成功了吗？”

数据甚至能预防公司组织官僚化的问题。陈年说，公司不能在数据上有隐患。数据是准确的，绩效体系就是透明的，做得好就是做得好，谁也拿不走你的成绩。所谓官僚，就是整个绩效体系不透明，靠一层又一层的小老板、大老板一句话来定人的好坏。

陈年曾经因冒进而上当。从大学退学回家之后，陈年从村民手里收购了古董，想发一笔财，结果拿到城里检验，是赝品，整整亏了700元。他气得连续几天躺在炕上，茶饭不吃，一动不动，一言不发地盯着窑洞顶发呆。他奶奶说：娃儿，天大的事也要吃饭啊。这才把他劝住了。后来这笔钱，在大连的父亲还了一部分，奶奶还了一部分。

在一互联网分析师看来９９ｌib•ｎeｔ，陈年的心智超出常人的成熟，做卓越的时候陈年30岁出头，却看起来很成熟。雷军是陈年的老板，却看起来像他的小弟。无论是财务回报还是带出来的团队，陈年是卓越获益最大的人。

我注意到，在陈年的办公室里，有一面墙是书架，上面摆着《毛泽东传》、《中华人民共和国建国史研究》、《白崇禧口述自传》等书。一位互联网分析师说：“陈年极其喜欢研究中共党史，这一代互联网企业家里研究中共党史的，只有马云、周鸿祎，再就是陈年。”

雷军算得上是陈年的“贵人”，是雷军找到陈年做卓越网，我有网也是雷军投资的。尽管陈年中途撂担子跑去写书，我有网也因为种种原因失败，但是雷军仍然投了陈年的凡客。1998年他俩就认识了，雷军也是爱读书的人，陈年推荐书给他，他玩命似的也要读完。陈年说，历经多年合作，友谊能保持下去的原因是有好的规则，“我们的合作都很阳光，不存在兄弟分赃不均的问题。先有个规则，规则决定了朋友也可以好好合作。如果没有规则，朋友之间撕破脸是正常的。我们幸运的是，一开始合作有好的VC规则在那里，按规则办事就行了”。

他倡导集中优势打歼灭战（毛泽东语），在现阶段不考虑线下开店，因为那是过于陌生的事情，牵扯精

九九藏书网

力过多；他奉行“发展是硬道理”（邓小平语），相信只要高速发展，规模越来越大，下面的员工机会就越多，成就感也越大，不用讲什么管理方法。陈年说：“什么时候才讲管理呢？就是大家没事干了，讲站队、讲论资排辈的时候。”

在陈年的自述里，他对钱刻骨铭心的第一次，是1992年的6000元。他与几个朋友倒钢材赚了6000元，结果做下一笔生意的时候，被人全骗了。

雷军和王树彤找上陈年，说正在学习亚马逊，做卓越网卖书，找了半天朋友圈里就你懂书，你来做吧。起初，陈年抱着帮忙的心态去做，觉得不可能合作得长。虽然平时是好朋友，但陈年自觉在思想和文化领域上和他们不是一路人。这一帮就是四年。2002年，王树彤就离开了卓越网。“因为我就是想把这个事做成。”陈年说。

事实上，从陈年批判卓越的“西方帝国主义文化”，以及他倡导的“人民时尚”里，也可以管中窥豹，除了受到儒家经典、西方自由思潮的影响以外，陈年还深受中国共产党的红色话语体系影响。他对中共党史极其稔熟，对语录与经典信手拈来。

尽管在陈年眼里“卓越是个很恶心的创业案例，哪天掰开了揉碎说”，但是，卓越给他带来最大的财富——团队。凡客运营关键环节上的人基本是过去陈年在卓越的班底，有些人跟随陈年离开亚马逊，有些人去了其他电子商务公司，有99ｌｉｂ•ｎet些人留在了亚马逊。在创办凡客的时候，这些人聚集起来，将从亚马逊和其他电子商务公司学到的经验也带了过来。“凡客三年就有这么大的变化，没有这个基本班底的话是跟不上的。大家老跟我说，为什么凡客这个团队看上去这么高级呢？原因很简单，这个团队我培养了十年。”他对自己的评价是“一个善良的人”，因此那些老员工都信赖他。

面对公司规模扩大，组织结构日益庞杂，容易产生小团队的问题，他采取“老人做新事，新人做老事”的办法来解决。从5亿元到20亿元，可能会有部分老员工觉得这当中部分钱是自己弄出来的，陈年说你要搞清楚，这不是你一个人弄的，是一堆人合力弄出来。他认为这些人是既得利益集团，是旧势力，需要打破。“你不是很厉害吗？那拿2000万去，把一个新事情做出来。”至于旧项目，已经有规范了，可以交给新人来做。这也让我联想到当年八大军区司令员对调的历史。

生存在互联网上的凡客，本身就是一个庞大的数据公司。“互联网每秒钟都会给你数据，你的及时调整是瞬间的，所以你从细节里面会看到趋势。我说了，今年要有100亿的规划，有一些环节会按100亿的规划去做，但有些核心环节还是会随着市场变化去调整。我们的库存会随着每天的进展去调整，去预期下个月，快速反应。”陈年说。

王春焕说陈年现在也受到柳传志管理三要素“藏书网建班子、定战略、带队伍”的一些影响，现在主要负责建班子、定战略的事情，很多事情放手给下属做。陈年推崇“不争论”原则，这是他从历史里学到的。在推进一件事的时候，把各种不确定性的论证、争议全都挂起来，用最后的结果来说话。他认为邓小平就是使用“不争论”原则的典范。在管理公司的时候，尤其是凡客早期，多数时候这种“不争论”原则让陈年将细枝末节的乱七八糟的争议都扔开了，强力推进事情。

陈年特别重视投入产出比，他经常问下属：一百万的投入能带来两百万、三百万的销售吗？如果不能，那先放着，必须有数据衡量。凡客所有的推广都要求有这个考核。王春焕说：“他风险意识很强，根本上还是偏保守的人。每天看数据，属于不见兔子不撒鹰的人，如果没有真东西出来，不会冒进。”

陈年喜欢讲林彪的战术四快一慢。你在什么时候都会快，但是真正发起总攻的时候一定要慢、要细，把它想清楚以后就跑得快了，大规模去做，无所顾忌，执行力强。

陈年读高中时一度退学，回老家教书教了一阵子，又去考大学，后来考上大学后又退学，再到北京谋生，很是折腾了一阵子。陈年说：“挺能折腾的。小时候特别闹的孩子长大了可能慢慢温和，过去循规蹈矩的同学，30岁以后开始愤世嫉俗。我越来越温和，很少冒险。做事的时候体现出来的不顾不怕的劲头，实际都是想明白了以后才这么做的。”