2010年第三季度财报显示，搜狐搜索收入540万美元，同比增长134%。但是搜狗基数较小，市场份额在1%左右。洪波说：“我认为机会不是特别大，除非整个搜索产业发生一次巨大的变革，并且搜狐又恰恰是掌握了引领变革的那把钥匙。在这样的一场重大变革发生之前，我觉得你很难去颠覆百度已有的优势。”搜狗CEO王小川说：“只要不被搞死掉，搜狗就会有机会。2011年搜狗将会推出秘密武器。”

王力说：“搜狐应该进入一些未来的新兴领域，比如收购一些小公司、引进新鲜血液，并放手让新人去做，否则仍是原来的人、原来的思维，变化不会太大。”畅游的成功就是因为游戏和搜狐其他部门的关联性较小。截至2011年1月，搜狐的现金有近六亿美元，有充足的弹药。有搜狐高管也认为搜狐应该收购一些新兴的、有潜力的公司。

以前，张朝阳几乎不开除人，还很喜欢用老人。搜狐的核心岗位现在都是SOHU的老员工，90%的高管都是从最基层做起。王建军1997年进入搜狐，从最基层做起，一直做到高级副总裁后才离开；王昕从市场部专员做起，做到了联席总裁兼首席营销官；王小川，从CHINAREN的技术员做到了CTO，现在是搜狗CEO；邓晔（娱乐副总裁）等人都是从普通员工升上来的。

2010年8月9日，在分拆搜狗新闻发布会的当天，张朝阳把部门总监级别以上的员工召集起来，开了个会。他说：“我们快要二流了，我们再不发愤图强不行啊，同志们要准备打仗啊。”这时候，曾伏虎意识到，可能过去一些认为成功的东西将被淡化了，比如好人文化。搜狐好人文化的核心就是先做好人，现在更重视能力和结果。

2011年8月1日，搜狐2011年第二季度财报发布，数据显示，总收入达到1.987亿美元，较2010年同期增长36%。摩根士丹利发报告称：“搜狐二季度全方位获得上佳业绩，其中《鹿鼎记》游戏、网络视频以及搜索广告成为新的增长引擎。我们维持对搜狐股票的‘增持’评级。”九九藏书

“我不像马化腾、马云那么拼命，他们非常拼命。但是我希望我手下人帮我拼命。”张朝阳表示，再造搜狐“不只是个分拆战略，是整个公司的文化建设、管理风格、管理目标以及资金的投入、选择的领域等都要进行深刻反思和改变。两年之后应该是一个新的搜狐，而且能够在‘第二次世界大战’中打赢的搜狐”。

除了Web2.0，搜狐布局大热的电子商务、移动互联网。2011年1月11日，搜狐在其新年营销大会上宣布，搜狐旗下产品将在2011年全线移动化，从视频、金融、汽车等领域切入，实现产品由媒体向服务业实体的转变。并且，搜狐焦点网通过团购平台做大搜狐的B2C业务，同时投资四亿元进入二手房交易领域，包括一亿元现金以及价值三亿元的搜狐平台广告、推广资源。

曾伏虎觉得，老板是一个好人，大家乐意跟他，他也是一个慷慨的人，畅游、搜狗的期权时间都不长。好人、慷慨的人、有号召力的人，这样的老板能带他们打赢这一战。张朝阳一到年度员工大会，就爱讲公司压力，灌输大家对搜狐的认知，让他们意志坚定。“很多公司能否做大和老板有很大关系，老板如果觉得上完市，拿股票换钱走人，管够一辈子花的钱就行了，那公司肯定做不大。”曾伏虎说。

2011年，搜狐矩阵产品将全线移动化，借助搜狗输入法、搜狗浏览器、手机搜狐APP应用工具，打造新型用户入口。曾伏虎介绍，搜狐将从团购入手，将于2011九*九*藏*书*网年以内达到2亿~3亿元的流量，以此为基础打造搜狐的主力B2C业务。

曾伏虎说，张朝阳感到很多难以描述的框架套在这儿，让人施展不开，张朝阳想给人很自由的空间，“不是所有人像王韬（畅游CEO）那么牛，但有这个框架在，可能换谁来都不行，不过打开枷锁可能就有人行”。

在视频领域，据王昕在新年营销大会上介绍，搜狐实现了流量进入行业前三的目标，并在长视频领域取得行业优势。除了业绩已经趋于稳定的游戏，i美股（一家财经专业网站）认为，视频战略也成为“再造搜狐”战略中最靠谱的一个。

再造搜狐，搜狐每个事业部都写自己的商业计划书，等于二次创业。“说简单点，立军令状，你给我800人，我把对面山头占下来，否则我就下课。老板第一是好人，第二是慷慨的人，你做到那份上自然就有，你要做不到就甭谈。”曾伏虎说。搜狐焦点网2011年的目标是数个亿。他认为，分拆战略对焦点网并不一定是最合适的选择，获得的可能是对员工的激励，资本市场的回报；但损失也很多，失去搜狐平台的支持、搜狐用户的支持。

必须注意的是，搜狐并非是一味讲人情的公司，它有“以结果为导向”的企业文化。在搜狐，张朝阳是负责战略部署的。其余的，他基本都交给高管做，放手让下面的人做事。给予自由的同时，搜狐企业确立了“以结果为导向”的方式。“互联网很明白的，做得成与否，数据能很明显地表示出来。”张朝阳说。

“我觉得未来互联网会从好玩向有用转化。一个好玩的互联网产生的价值很有限。互联网未来更大的机会在于让互联网有用。中国的互联网还很幼稚，刚起步而已。这里面还有很多机会。”洪波说。

在搜狐，张朝阳给下属的命令几乎都是手写的，秘书复印后分发给各下属，下属戏称为手谕。他觉得发邮件容易泄露信息，手写他觉得是安全的。“你都想象不出来，一直以来，

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他有深刻的不安全感。他用熟人，不用生人，还是有不安全感。”王力说，“搜狐的执行力局部可以，但整体比较差，部门和部门之间是互相制衡，而不是协调的。各部门之间，看得过去就可以了，执行不深，没有延续性，为啥它的运营文化起不来，和它的人事制衡是有关系的。张朝阳认为中国的传统文化就是制衡，虽然他没有这样说，但手下可以感受到。你仔细观察，各部门之间互相制衡，这来源于他的不安全感，以及他对中国儒家文化的推崇。”

不止一名高管向我提到，搜狐是以结果为导向的。要想提升，就得对现有的事业作出证明；做得好，就会在工资单、职位提升上表现出来。

这次新年营销大会的主题是“刷新我们”（REFRESHUS），其媒体平台、娱乐、汽车、焦点房地产、金融、无线以及Web2.0等重点产品一一亮相。搜狐联席总裁兼首席运营官王昕表示，随着视频和产业应用服务上的不断完善，搜狐已经实现了从媒介平台向营销策略中心的结构转型。2011年，搜狐焦点、搜狐汽车与搜狐金融将由此前的资讯平台向服务平台升级，通过车商宝、房产家居商业联盟、车房联展、银行卡增值服务等方式，打通房产投资、汽车消费与金融理财这三大紧密相连的消费领域。

2010年第三季度财报也显示，畅游营收8560万美元，净利润4530万美元，排名第五（前四分别为腾讯、网易、盛大、完美时空）。畅游已经与完美时空很接近了。同期，完美时空营收9840万美元，净利润3190万美元。就畅游收入主要来自于《天龙八部》的局面，搜狐希望《鹿鼎记》推出后能有所变化。

王建军说：“好在，张朝阳对所有人都能摆平，也只有他能摆平。但是有一个问题九_九_藏_书_网，张朝阳有一段时间经常不在公司，下面的人经常见不到他，这会误事。”

尽管发布了表现强劲的财报，但是搜狐当天的股价不涨反而大跌12%。张朝阳在他的搜狐微博上难抑怒火：“华尔街暂时失明，把欣欣向荣业务规模空前的搜狐市值打得很低，《鹿鼎记》的火暴好像没看见，搜狐视频正在逼近领先者，搜狗则处于爆发性成长阶段，这些好像都没有给予应有的市值，搜狐微博的市值就更没有了，搜狐微博不仅不停止，而且要继续做大，中国的web2.0还处于早期，搜狐微博及搜狐的SNS将会像游戏视频搜索一样终成正果。让不信者见鬼去吧！”

“我觉得他还是一个很理想主义的人。新买的别墅，坚定地买了二手房，因为这样更环保、没有污染。他说他要活到150岁，他真的是朝着这个方向做的。所以我说他是个理想主义者，对他所坚持的事情是非常追求的。这也是我们对老板有信心的一点吧，他真的是身体力行，不会嘴上一套行动上一套。”

张朝阳决意在“再造搜狐”里改变，“如果做得好就有回报，做得不好就得被解雇。做好做坏不一样，必须得有一些紧迫感，这是搜狐再造的责任心。我们以前可能过于温和，现在会有更加严厉的管理。必须信守承诺说到做到全身心来做才能活下去”。

然而，再造搜狐的瓶颈恰在搜狐缺乏人才尤其是运营人才这一短板上。一位搜狐前高管认为：“搜狐的高管只有出没有进，没有新鲜血液，如果成立一个新的部门，负责人只会从搜狐内部提，不会从外部找优秀人才。张朝阳对外面招人，也不放心。可能年龄大了，张不愿意接触太多的陌生人，也不信任别人，只信任当初跟他打天下的人。”

“因为他比较重感情，可能有一些跟他多年的老员工，相对业绩偏低的时候，他也会维护，这恰恰是我欣赏的优点。”陈砺志说。有些老员工离开后

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，愿意回去，是会被优先提拔的，简称“回炉”。“现在，搜狐已经成为互联网公司中的传统公司。如果搜狐想再变成创业公司，必须在机制上进行改革。如果还是老人做，他还是原来的思维、原来的系统、用原来的人，怎么可能重新创业呢？”王力说。

对于“再造搜狐”，搜狐内部的人更为乐观，他们信任张老板。曾伏虎说：“我觉得最容易出的问题就是士气衰落，觉得搜狐已经远远干不过别人了，放弃了。你放弃了，什么都甭谈了，就彻底完蛋了。我觉得只要张老板不故步自封，只要他自己往前冲，我们就还有信心。不怕出问题，谁的企业不出点问题。只要张老板亲自出马一吆喝，还是绝对管用的。这一点我们对老板深信不疑，这怎么说呢？可能只有他能调动公司的资源，他要想明白了，这事我们就想明白了。”

“无论博客、微博、视频，当他盯时，产品执行很快，当他不关注时，产品就执行不下去了，导致没落，毕竟他个人精力有限。搜狐的很多产品都等着老张发话，如果他发话或重视，就成了，如果他不关注，就做不好。这是不对的。如果他任何事都亲力亲为，他就变成战术的执行者，这对一个董事长是不合理的。他应该考虑战略层次的问题。另外，他本身不喜欢管理细节的、具体的事务。这很矛盾，他本人是不愿意亲力亲为的，但搜狐的事又只能他亲力亲为才能做成。这和他的不安全感、人事制衡是有直接关系的。”王力说。

张朝阳说：“搜狐的文化再造，要解决公司内部执行力的问题。我会投入更多时间，我得更勤奋，看到什么事情必须盯下去。2010年年初的时候盯着搜狗的事情，微博的事情没盯住，最后一失足成悔恨，这件事没守住。”

洪波说：“比方说新浪可以协调各个部门的力量一块儿来推微博，而搜狐就很难，因为他可能涉及不同部门的考核目标不一样，就是部门利益凌驾于企业利益之上，而且再加上他的这种分拆策略，就更导致部门利益最大化。”