1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，于是成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体。“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一销售、统一市尝统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。区域销售公司的格力电器采用的是特有的市场模式，之所以说是“特有”，是因为格力电器区域销售公司网络了该省市最大的批发商，使得其他品牌即使联合其他销售公司，也根本无法和格力电器抗衡。经过不断的磨合与发展，格力电器取得了较大的增长。在1998年，销售上了一个大台阶，增长幅度达40%，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。董明珠的思路很清楚，与其因价格令厂家、商家、消费者三方受到冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个由格力控股，各商家联合共组的销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律，服务自律。销售公司最大的的特点就是受企业控制，好比是格力的销售部门，使厂家和商家之间不需要玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。董明珠着力构造一种强势的制约机制，保证对经销商的影响力，防止出现倒戈的现象。如果销售公司经理跟不上格力的发展，或者经营出现问题，格力就可以把他换掉。有一些销售公司里格力没有控股，但一样可以换人。因为格力换人的目的是让销售公司得到发展，经销商当然会同意。其他企业可以复制这种模式但却很难做到格力如此的控制力九_九_藏_书_网度，这要靠企业文化、公司管理与企业的诚信度来保证。这几点，格力恰恰都是具备的。四川销售公司总经理喻筠曾评价：这种模式不仅在化敌为友、统一掌握区域市尝确保厂商利润等方面发挥了极大优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调行业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。格力电器区域性销售公司的经营模式经过数年的成功运作，已证明是对应价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素。随着世界经济一体化的纵深发展，企业营销已经进入“渠道为王”的时代。

“渠道为王”理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。格力独特的渠道战略与董明珠的个人见解与规划紧密相连，她与经销商打交道的时间不过数年，但是已经洞悉“水能载舟，亦能覆舟”的真理，董明珠逐步驾驭和运作这股力量为格力所用。有专家指出：渠道经营就是营销经销商。与经销商的关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力电器的经销商形成了很强的凝聚力。董明珠介绍说：“对经销商，不论大小，我们一视同仁，真诚以待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力电器在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，九_九_藏_书_网不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商也能够忠诚地为格力宣传和推广，从而形成了一个良好的循环。格力模式虽然为格力带来了巨大的成功，但无论哪种模式都会有其弱点。格力模式的缺点在于，由于放权过多，格力总部对销售公司缺乏统一的管理和约束，导致先后出现了几起销售公司“反水”事件。由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。由于格力过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设，实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离。在实际操作中，开始格力只是作为小股东存在，还没真正控股，再加上监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就自然损害了合资公司以及格力电器股份的利益。然而，让人大跌眼镜的是，在这场利益之争里，湖北销售公司竟是最先成为格力与区域大户“较劲之地”。

格力用事实证明了自己不但没有死去，还活得比以前更好了。这自然让其他企业及众多媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。　辩论的结果又回到了以前的答案：格力之所以能够有今天的成绩，归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。准确地说，格力模式指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”，由此可见该模式的诞生对大家的震撼。这一模式的创造者，就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。在《行棋无悔》中，董明珠将格力从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995～199lib.net996年的大客户阶段；1996～1998年的规范市场阶段；1998～2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力形成了自己的销售模式，被人称为“格力模式”。说起来，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。

痛定思痛之后，格力意识到，恶性价格战不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终导致消费者的根本利益受到损害，整个行业也会倒闭。经过深思熟虑之后，董明珠开始了全新销售模式的探索与实践。

1996年底，格力忍痛拿出一个亿补贴经销商。

董明珠再次展现了强硬的作风。

2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。第三步，重新划分销售区域，将从化、番禹、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。于此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密关系。逐步抛开大的经销商，中心往下移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。实际上，“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁式的营销模式。不能将它视以简单的管理概念，而是一个经营的概念。在目前市场形势下，厂家加强对渠道的建设的确有着很重要的意义。但是我们也应该深刻意识到，如果过于注重渠道建设，而忽视其他市场的竞争要素，难免会顾此失彼，即便有利也只能实现一个短暂的竞争优势。当市场逐渐趋于成熟，消费者99lｉb.ｎet对品牌以及产品个性化需求上升时，渠道的优势将会被削弱。处在变幻莫测的商业社会中，不可能有一劳永逸的经营模式。对格力而言，如果有永远不变的话，那就是产品质量的永远保鲜。当大家认为格力的成功缘于它的渠道优势时，也别忽视了格力空调在质量上是最具竞争优势的。渠道为王的时代慢慢地成为过去，产品供过于求的时代已经到来，忽视产品的质量，幻想在市场上赚一把就走的企业不可能长久。那种认为靠渠道优势就能坐稳天下的思维，会慢慢被清出市场的舞台。我们必须认识到，格力能够成功，是因为它始终能与时俱进，善于总结自己，坚持自己，始终能做到对消费者负责，对经销商负责，对企业负责。　被业界广泛赞誉的“格力营销模式”是格力电器团队的创造。董明珠非常谦虚地表示，格力电器发展到今天的规模，是格力所有人的努力使它成为世界名牌；格力20年来的出出好戏均不是独角戏，都是一帮人、一个团队的会心大合唱，因此，“格力营销模式”成功的关键，是因为格力电器的无可比拟的团队精神，一条心的团队威力无穷。董明珠还表示，至于格力未来的模式，首先要看现在的模式，因为没有现在的模式就没有未来的模式，因此，格力的模式就是在不断改变、推翻和超越自己，而诚信与责任，就是格力不变的恒定模式。

2004年，国美与格力对抗时，很多专家都提出，如果格力脱离国美这样的全国家电连锁商，必死无疑。两年之后，与国美分道扬镳的格力不仅在销售商方面没有受到抑制，反而在市场上越发强势。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，这成为轰动一时的“湖北兵变”事件。类似的事情还在安徽、重庆、东北等地上演。这一系列问题的出现，使董明珠深刻地认识到：没有哪一种营销模式是一成不变的，格力模式也如此。一种新模式的诞九-九-藏-书-网生并不代表着永远能适用，它还得不断成长，不断完善，不断适应市场形势的变化。汲取了教训以后，董明珠对格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。

1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个安稳觉。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，使价格战打到了“死亡之谷”。一位格力经销商扬言：“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力的湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，还扰乱了格力的价格体系。“凉夏血战”的结果最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。

2000年末格力电器发现，湖北公司一些居心不良之人想采用“移花接木”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

2007年，格力电器销售首次突破300亿元，从200亿元到300亿元的跨度，只花了不到一年的时间，更为可喜的是，格力电器利润的增长速度首次超过了销售额的增长速度。此前格力电器发布的业绩预告显示，该公司2007年度净利润较上年同期增长了100%左右，格力电器总裁董明珠表示：“这个增长是格力电器成立以来取得的历史性的突破。”格力数年来由小到大，由弱到强的辉煌，靠的就是格力模式。格力电器取得如此骄人的业绩，其原因就是对空调渠道的独特布局和有力的掌控，并成为其制胜的关键，使之成为空调业的“单向冠军”。

2006年，很多品牌在市场上踌躇不前，格力却逆势而发，不但继续保持了其销售的大幅度增长，而且还拉长了与其他一线品牌的距离。