身处竞争最为激烈的全球家电行业，尤其是空调业，既有强手如林的美、日、韩国国际巨头，更有咄咄逼人的中国同炉企业，论发展历史，格力历史并不悠久，论资金实力，格力与国际巨头相比更是悬殊。为什么格力电器能够后来居上，短短十几年时间，就超越了国外和国内强大的竞争对手，在家用空调领域成了世界冠军？格力电器曾被评为国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合授予“中国世界名牌产品”称号，被评为“中国空调行业标志性品牌”，究竟是什么样的神奇力量成就了格力的领先神话？打造世界级名牌，必须拥有自己的核心技术，董明珠的回答其实只有两个字，那就是品牌，“我们跟外国人谈判，他们说要什么就要什么，我说不行，现在要按照我的标准给他做。为什么？因为这里面有很多都是我自己的核心技术。我要出的是我的品牌。我们中国人不是欣赏宝马吗？我们要叫德国人欣赏格力。”中国人不能没有品牌，这不是争论的问题，而是必须的问题，二战以来，日本企业的国际化之路是丰田，索尼首开先河的；韩国的企业也很早开始国际化，所以出现了三星、现代等一大批世界级名牌。中国企业不仅要在国内实施“红海战略”，而且更应该在国外实施“蓝海战略”。对于格力而言，那就是必须找到稳定的利润增长点。业内专家指出，格力成功国际化，以“凭借核心技术，永远先行一步”的信念，以“弘扬民族工业，以创造中国名牌”的气势，赢得了世界消费者的普遍认同和赞赏。

正是中国这些富有历史责任感的企业，改变了中国人的生活，创造了一个新的商业时代。由于缺乏使命感，一些企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，在市场经济大潮中肆意地胡作非为，他们注定要被历史所抛弃。历史的眼睛是雪亮的，江山代有才人出，各领风骚三五年，很多曾经红极一时的企业和企业家没能继续其风采，已经彻底退出了历史舞台。企业在发展过程中，应当担负何种使命，不同的企业给出了不同的回答，其实企业愿意担负怎样的使命并不是问题的关键，旁人并非很在意这个事情。人们更关注的是，一个企业如何看待自己和自己应做的事情，这不仅决定了企业的格局，还决定了它今后的发展道路。就像做人，就要做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于国家和人民的人，这才是生命的要义。如何建成国际化的品牌，格力高层考虑了四个问题，分别是，首先，需要建立国际化的经营管理体制，按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，打造集团化国际化经营能力，通过内部培养和外部引进机制，积累国际业务经验，从而提升公司的全球化产业经营能力。其次，整合和建设全球化的研发系统，通过整合并购产品的研发和设计中心以及格力电器原有的研发体系，达到全球研发资源的共享，提升全球研发的协同效益。再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系，利用格力在速度、效率、成本控制这几方面的优势，通过采购、制造和物流的整体，提高效率保持企业在成本上的领先优势，打造格力电器的竞争力。最后，应该打造高端品牌产品，提高产品的价值和品牌价值，通过产品设计和核心技术的提升来提升品牌形象。对于格力来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产国际一流的产品和创建一流的品牌将是更加艰难的过程。董明珠则意识九_九_藏_书_网到真正好的营销策略，不仅仅是要把货卖出去，把钱挣回来，还要思考工厂和商家之间能不能通过合作达到利益的一致，只有这样，生意才能做得更稳固和长久。为此，要积极维护消费者的利益，还要维持好与经销商之间良好的合作关系，同时，要坚持高标准高质量原则进行生产，只有这样，格力才能得到长远的发展，在国际市场上走得更远。董明珠认为：格力要做品牌、做长久，就要积极培育市场，格力要让外国人逐步认识到，中国不同企业，不同的产品，质量是不相同的。坚定走出去，就是要改变世界对中国产品的看法。

1998年至2001年，格力空调先后进入中国香港、菲律宾、意大利、西班牙、德国、美国、巴西等地的商场和超市，在全球100多个国家建立了完善的销售网络，并以其优雅的外形、可靠的质量，赢得了众多国外消费者的追捧。对于格力电器“走出去的同时必须创品牌”的国际化战略，董明珠认为，国际化道路实在很艰难，不像有些人所想象的那么简单，跟外国人合资就走出国门去了。业内对于中国企业走出去的模式有各种各样的争议，每个企业都有自己的计划，如海尔的“先难后易”战略，的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场，后有工厂”的国际化经营思路。董明珠指出，中国企业“走出去”能否成功取决于是否能为国家创造更多的财富，能否持续获得消费者的认可。格力在完成国际化布局后，品牌国际化已经箭在弦上，但除了生产打造高端产品外，董明珠无疑九_九_藏_书_网思考得更为深远，中国企业在国外建厂实际上也是在传播一种管理文化，通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到其他国家。这是格力电器自己的一个思路：走出去不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去，同时走出去一定要有效益，不能赔本赚吆喝。商业的根本目的在于赢利，这当然没有错误。企业发展的不同阶段需要借助不同的手段在不同的领域创造新的价值，而企业使命实则是给企业的上述行为制定了一条规则，不能为了挣钱为所欲为。在以前，人们只要制造出了产品一定不愁把它卖出去，现在由于竞争的加剧，很多企业也逐渐明白，卖产品的同时还要卖文化，先要把企业的观念、哲学、文化和形象等推销出去，企业只有成功推销出这些优秀的精神产品，才能转而创造物质财富。企业是做什么的？彼得·德鲁克认为，这个问题必须在企业内部尽早得到解答，因为它对于企业的目标、战略、组织和行为的制定至关重要。虽然，最终答案常常不能在一片掌声中得出，拍板总是伴随着剧烈的辩论和争吵，但是它迟早都要出现，就像一个婴儿的诞生，总会带来母亲生育的阵痛。德鲁克认为，企业的永续经营不是依靠某个人的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把资源投入一个更长期的未来，企业必须对现在和未来承担应有的责任，这就是企业所担负的使命。在企业文化范畴里，企业的主导理念处于何种状态是一回事，企业行为活动中各自不同的理念将呈现何种特色则是另一回事。企业理念是一个平衡的系统，它在维系企业战略使命的同时表现了多样性的特点九九藏书。通过观察一些企业的使命描述，我们不难发现，意识形态并非通常认为的那样空洞无物，而是有着丰富的精神内涵的，由于这项发现，对于企业使命的研究开始变得有意思起来。有一些理念是以展示企业科技水平为目的的，如联想的“世界失去联想，人类将会怎样”这样的理念有一种舍我其谁的气魄，踌躇满志，荡气回肠，能极大地增强企业的自信心，同时也让企业员工倍感骄傲和自豪。格力电器要打造纯粹的自主品牌，树立起自己在技术和管理方面的优势，当走出去的时候，希望自己不用掏钱，而是以技术和管理经验的方式，来和当地资方、厂家合作。完成全球化布局并不意味着格力电器就能成为世界一流的企业，要打造一流的竞争力，格力还需要在经营和管理各个层面进行优化和改善，而成就一个国际化品牌，并非一日之功。

20世纪90年代初期，朱江洪有一次去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，工作人员对他是先恭后倨，原来刚开始工作人员以为他是日本人，当看到护照发现他是中国人时，不但笑容没有了，甚至还刁难他，正是不同寻常的欧洲之旅，激发了朱江洪大力推动企业国际化，把格力打造成为世界产品的勇气和决心。有关专家指出，世界产品打出品牌，除了在技术和管理上必须形成自己的特色外，还需要克服管理模式和文化上的差异。纵观国内产品的品牌营销，则各有特色。蒙牛是国内最善于做事件营销的企业，其对传播时机的把握和讲故事的技巧可谓达到了极致，国内企业中无人能与之比肩。即便是阐述自己的企业使命，也不忘讲述一个动人的故事，他们将温家宝总理的一个梦想幻化为企业的使命和理念，“每天一杯奶，健康十亿人”，诰命天下，这招的确是高。　本土的一九九藏书些企业将“民族振兴”作为企业根本使命，这抒发了一种良好的祈愿，希望通过民族工业的振兴帮助实现民族整体复兴，这体现了民族企业家以民族复兴为己任的良好道德风尚。“以振兴民族工业为己任”的四川长虹公司在国内企业当中也很具有代表性，师出有名，旗号响亮。但是，这样也使得企业背负了极大的精神压力，民族振兴大业岂能儿戏，看来这些企业要加倍努力。还有一些表达人本管理思想的理念，如日产“创造人与汽车的明天”；索尼“改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系”；松下“我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好”；宝洁“提供名优产品，真正改变客户的日常生活”。有表达企业服务宗旨的理念，如微软“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”；格力“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”通过企业理念和经营宗旨可以传达企业使命，但也有些企业并没有把企业使命直接表述出来，而是隐含在企业的行为系统当中。企业使命既是理论上的一种升华，又是规范行为的一个指南。通过实际行动表达企业的使命，这大概也是对事业理论知行结合的一种验证。中国在30年的改革开放历程中，取得了一系列长足的进展，尤其是企业在国际化竞争力的打造上，一批卓越的企业通过自己的身体力行为促进中国经济的发展作出了巨大的贡献。诚然，一些企业的使命停留在口头上，成为企业标榜自己的一块金字招牌，但是更多的企业则通过自己的实际行动，为自己的使命做了一个精彩的注解。