也有些职业经理人类型和技术类型的员工，尤其是股份制或合资之后进入公司的员工，并不关注公司的最终股东是谁，也有人认为华润的牌子更为响亮。当王印解释华润的增持是对现公司管理团队的一种信任之后，许多人更放心了。毕竟华润也是一家好公司、大公司，也许会有更多的发展机会。

即使是这样，也仍有许多人愿意回到华远来。如我的司机，明确对我说要坚持回到华远来，当我说华润的工资收入高时，他明确地回答我：“人活着更要快乐，钱多但如果不舒心，则再多的钱也买不来快乐。”并且他相信华远的二次创业会成功，工资收入也会大大提高的。我被这种朴实和信任所感动，我同时也相信，那些回到华远来的人都会有这样的想法和信任。

然而，若再往前追溯20年的故事，那才是我真正赤手空拳在河里摸到的第一块石头。

第二天，北京市能看到的媒体都用很大的版面、用了特殊的能吸引眼球的巨大黑体标题刊登了这一消息，但各自的角度不同，标题更是五花八门。有的是以“房地产巨头辞去董事长”为题，有的是以“任志强另组新华远”为题，有的则从“华远与华润的分家”入手，还有的则是怀疑“廉颇老矣，尚能饭否”。

这次人事的大变动，并非是因为华润的文化不如华远，也不是华润的机制出了问题，其实问题只出在郭钧一个人身上。也许是万科的文化无法融入华远和华润的文化之中，最终以郭钧任职不满一届就离职结束了这种文化差异的战争。

许多媒体认为郭钧只是当了万科与华远试图合并成为航母中的牺牲品。其实，无论万科与华远是否会合并，郭钧都不可能是领头人，他的道路是他自己走出来的，失败与成功都与华远与万科的变化无关。此后郭钧再也没在这个行业中做出响亮的成绩，也说明他并没有领导一个好的大的企业走向辉煌的能力，尤其是没有独立创造的能力。即使有人给了他一个好的舞台，他也没有充分利用好这个舞台，或者说他根本没有能力站在这个舞台上，演好自己的角色。

回想过去的成功，是1993年的股份制、1994年的合资、1996年的香港上市、1997年的国际发债，几年之内公司从仅有1500万元的注册资本，增长到近30亿的净资产和80多亿的总资产，这几年可以说是风光占尽，连续数年人均利润超过300万元，人均纳税超过150万元，并且在招商引资金额上连续多年成为北京第一，更突破了多项中国的法律障碍，推动了市场的改革，年开发面积近300万平方米，也成为了西城区第一纳税大户。

当然，也许有更聪明的管理者和股东代表，能比我更好地处理好上述的几种矛盾，但我肯定算是个失败者，最终只能靠分手来解决这个矛盾了。

失败的第二个原因大概就是失去了企业的控股九*九*藏*书*网权，因此让管理层预想的计划与安排无法顺利实施。当初合资时我让出了公司的大股东控股地位，原计划是想让公司能整体上市，但实际是仅外方上市了。外方拥有资本市场再融资的能力，中方却没有这种再融资的能力。因此几次扩股之后，外方的股权早已超过了73%，从相对控股变成了绝对控股，可以独家说了算了（一票超过三分之二了）。而中方，特别是华远集团公司，虽然在几次扩股中也曾努力以华远集团所持有的其他资金注入的方式，尽可能保持相对的第二股东的地位，如曾将华远集团公司所持有的华威大厦的股权分两次注入到华远房地产，没有降低自己的股权比例，但其他中方股东却没有能力每次扩股时都再投入，因此整体中方的股权比例在几次扩股中迅速稀释了，也由此失去了在公司内部平衡决策机制的能力。

尽管原华远公司拥有的全部资产和数千亩的土地资源都归了华润，这也让华润吃了许多年老本，至今尚有余存。但这并不会成为华远二次创业的障碍，过去我白手起家，今日仍可利用各种资源去取得土地，让新华远迅速扩大和发展。

一时风云变幻，从北京的各相关单位到区里的各级机关也都在议论这一话题，都在关注着新华远的成立与未来的变化，像小潘这些地产界的朋友，同样也在密切关注着此事，许多人不断打来电话，并试图询问一些媒体报道中没有的内幕。

以前，当媒体宣传华远合资与在香港上市的成功时，我是一片欢欣，并以此为骄傲，包括因华远的香港上市国家出台了红筹股指引的文件，包括因企业境外发债国家出台了境外发债（企业债）的管理文件，也包括北大MBA案例库将这些成功经历纳入了教学案例，我也曾一次次对外鼓吹和宣讲华远的几级跳，如何成功。

毕竟我不是初入市场，我有着华远集团雄厚的资金支持，我有着一支经验丰富的管理队伍，我有着丰富的社会与市场资源，华远的二次创业是站在一个不同于初次创业时的高度。

有人担心华远二次创业时的资金。华远集团从股权转让中获得了大量的盈利和现金，完全有能力帮助新的公司完成注册和支持发展，同时我还有更多的资源可以进行股份制和再融资。资金对于我这个在资本市场中滚过一圈的老手而言，并非是创业的主要困难因素，更不会成为二次创业的障碍。

在新华远的二次创业中，我会变迅速扩大企业发展规模为合理控制扩张的节奏，加大企业发展中的现金流保险系数。换句话说，就是更强调稳扎稳打、产品优先，发挥品牌效应的优势，追求的不是规模化而是利润的最大化。

其三则是要主动地全部进入资本市场，防止一部分股权可以在市场流通，而另一部分股权不能在市场自由流通，造成两种股权利益之间的冲突。1999ｌｉb•ｎeｔ98年香港上市公司未能将再扩股的资金投入内地而去回购债券，就是出于这两种股权结构的特殊性。华润作为香港上市公司的大股东，首先要保证的是香港上市公司的安全，即持有华远房地产公司70%多的股东权益的安全，中方的股东对此却无能为力。同时，当香港公司回购债券产生了巨大的盈利时，这部分盈利与中方股东无关，不能共同分享，但当时香港华润（北京）置地增资扩股的理由则是在中国内地扩大房地产业务，并且借助的是朱总理上台讲话要振兴中国经济的东风。

我要接受的教训正在于，不能再设计这种双重且管理层不能控制的股权结构。

有人担心华远二次创业时的管理队伍。是的，我仅从原华远公司带走了四个人，一是跟我一起第一次创业时就在的财务总监袁绍华，一是董事会秘书，一是人事部经理，一是我的秘书。但我预留了一套从敬远合资分司退出来的管理班子，虽然只有十几个人，但已经足够我开张的了，并且他们已经开始了新的项目准备。

郭钧离开华润（北京）置地之后，也同样引起了媒体的关注。一个年轻人曾在两年前以一个胜利者的姿态进入了一家大公司，并直接当上了总经理，所有人都希望看到他的成功。但刚刚两年，这个红了一阵子的“新星”就从这个岗位上消失了。

华远地产曾经是北京的一面旗帜，是全国的融资案例，也是创下惊人发展速度的企业，一夜之间消失了，要重新二次创业了，而在激烈竞争的市场中，能否让华远这个曾经的品牌再次闪耀光芒？这中间确实有许多疑问，也有巨大的风险，我无法用几句话来表达，但我可以让事实证明我有着自己的准备。

我失败的原因之一大约在于发展的速度过快，预支了未来的融资条件和资源。

或许如果没有郭钧这个不成熟的年轻人来当控股股东的代表，这个矛盾会掩藏得更久些，却不等于这个矛盾并不存在。郭钧引发了这个矛盾，并及时结束了这种尴尬的局面，或许对双方而言都是件好事，让双方都能在未对公司资产和社会影响造成更大的负面作用之前就可以解脱，并放下包袱，轻装上路。

这些新闻有的刊登在专门的地产版，有的刊登在时事、新闻版，也有的从合资双方分手的经济角度出发剖析事件，刊登在经济版或时评版上，还有的从对万科的股价影响出发刊登于证券版。当时也有香港的驻京记者参加了新闻发布会，他们则从华润（北京）置地增持股份的角度出发，分析了华润（北京）置地的前景和对股价的影响度。

从股东要保护自己的利益上看，香港华润置地的做法没有错。为了防止境内公司无法还债而自我消化了债券的压力和风险，还能从中获取巨额的利润，当然是件好事，却由此产生了两个不同股权结构的公司之间股东利益分配的不平衡，如果资金进入http://www.99lib.net境内，则境内不会出现资金断流的困难，则共同盈利，华远地产完全有能力还债，却无疑会增加还债的成本。提前回购，则大大降低了境外公司股东的压力，也降低了风险和成本，却增加了境内公司的经营困难。

第二年的3月之后，原有的劳动合同到期了，于是原华远地产公司的员工队伍出现了巨大分化，一大部分重新回到华远的怀抱中，一部分人独立创业当老板去了，还有一部分留在了原公司。在留下的人中，相当一部分人都想回到华远来，但我努力说服他们仍然留在原公司，一是华润也是好公司；二是他们年龄已大，服务的年限不多了，更适合在一个老的、稳定的公司工作；三是华润的工资收入要比新华远高许多；四是背靠香港上市公司还可以获得大量股权激励的认股收益；等等。我努力帮助华润尽可能地保留更多的管理人才，毕竟我还保留着终身董事的席位和待遇，我更希望两个公司都能良好发展。

许多人担忧分家之后华远取得土地资源的能力，却不知道分手之前，华远集团在解除了不能从事竞争行业的承诺之后就已开始寻找土地，并开始“海润国际公寓”的前期合作、设计等工作，同时收回了“什刹海开发公司”，重整了原公司拥有的土地和项目，虽然公司起步艰难，却并非一无所有。

2001年年底，“新华远”公司完成了全部的工商注册等相关手续，名称为“北京华远新时代房地产开发有限公司”，并正式开展业务了，这时公司的注册资本为3亿元，这个速度不能说不快，一个新的重新创业的时代由此开始了。

华远房地产第一次独立注册时的注册资本名义上有1500万元，而实际的账面资产是负的，那时一群大多数外行的管理者和少数的几个专业人员就能干出一番轰轰烈烈的事业。如今的条件、资金、队伍与经验都远远超越了那个时代，又有什么可以担忧和怀疑的呢？

当我在会议上正式宣布这一股权转让的消息，同时宣布辞去现公司董事长的职务时，许多员工都流下了眼泪。尤其是那些在公司股份制之前就参加了公司艰苦创业过程的老员工们，多年的奋斗成果和曾经拥有过个人股的公司，如今突然换了东家了，曾经引以为自豪的视为自己的家一样的企业，如今因股权的变化而失去了家的感觉。连那些因华远品牌而调入的骨干们也同样像一下子失去了主心骨一样。虽然天没有塌，企业还在正常运行，更换的是有实力、有央企背景的大股东。但人是有感情的，从熟悉到陌生总是一种变化，至少他们已熟悉我的管理文化与风格，熟悉我的为人与习惯了。我同时宣布的新任董事长王印，许多人则是初次相见，多少有不知深浅的感觉。

那天早上去公司时，我专门换了套干净的西服，选了条大红色的领带，以显示这个场合的正式、隆重以及我喜悦的心情。几个月以来压抑的情绪也该得到释放了，我终于可以卸下这个“伪装”，不再担任华远房地产公司这个有名无实的董事长，重新干一番属于自己的事业了。99lib.net

在我与华润分手之前，华润其实最担心的是我将整个管理团队都带走，而让公司成了个空架子。在王印与郭钧的谈话中，郭钧非常有信心并且骄傲地认为，以他的能力，可以保证原公司的管理团队不会跟我走，郭钧完全有把握让这个团队稳定地保留下来。我确实不会做将管理团队带走这种缺德事，我绝不主动去干这种挖人和拆台的事。华远集团公司传统文化中的“来去自由，择优录取”的原则，也不允许我干这种事。我和宁总同时达成的共识是，劳动合同到期之后，所有人员可以重新选择，如果有人重新选择回到新华远，是每个人自己的权利，双方也都不应干涉和追究。宁总也许是相信了郭钧的解释，而我更相信我的为人，相信员工们的选择，相信华远的企业文化，相信任志强的人格魅力。

我知道重新创业的困难，也知道重新从小到大是个痛苦的成长和追赶的过程，更知道二次创业的风险和可能招来的批评，更深深知道如果失败会是一种什么样的结果！但这一切都远不如可以实现自我尊重和自我理想更重要，同时我也坚信，我有能力、有信心，重新塑造属于华远自己的品牌。

应该说《万科周刊》是一本非常好的企业周刊，我、黄铁鹰、宁高宁等都在上面刊登过许多文章，共同讨论企业管理与对市场的认识等。郭钧就曾是《万科周刊》的创刊人，林少洲、吴有富等干将都是从《万科周刊》的总编岗位上提拔的，都是名牌大学毕业生中的佼佼者。《万科周刊》也是培育万科企业文化的重要工具，应该说在建立企业文化上，他们都应是高手。但不知道为什么，他们却都难以和其他的企业文化相融合，最终都只能选择单干，我只能将这一差异也解释为企业文化了。

失败会给人留下许多宝贵的经验，分手后我想得最多的恰恰是总结所有的成功与失败，以充分利用成功的经验并避免出现新的失败，将风险控制在最低而盈利最高的范围内。

当1997年亚洲金融危机爆发，切断了外来的现金流支持时，就暴露出了过速、过度发展的漏洞，几乎造成巨大的风险。当年香港的百富勤公司就是因为这种过速、过度的发展，在亚洲金融危机中现金流断裂，造成了企业的破产，整个企业都被低价收购了。

确实，十多年来，新华远地产公司的发展规模远远比不上那些销售额上百亿、上千亿元的企业，如万科、保利、恒大、金地、华润、远洋等，值得我骄傲的则是华远的净资产回报率，这么九*九*藏*书*网多年一直排在上市公司的前列，大多数排在前十名之中，至少远远高于前面从规模上看远远超过华远许多倍的企业。新公司的资产规模却只排在了上市公司的第七八十位的位置上，也许这种战略管控的转化，虽然未能让华远房地产的规模像以前一样高速发展，但内在的实力却比过去要安全得多。

但无论是华远还是华润，双方分手之后都成功地在市场中占有了一席之地，华润无疑靠雄厚的资本实力，无论在北京市还是在全国，都取得了长远的发展。同样，华远虽然成长较慢，但至少拥有自己的品牌，拥有自己的市场地位。

因此二次创业时，我会非常注意安排好股权结构，防止再次出现控股权失控的现象，以保证管理层的决策与战略能不受干扰地实施。

任何人站在上市公司的角度看，无疑都会采取股东回购债券的决定，这不是对与错的判断问题，而是我最初股权设计安排和预想中的错误。不能整体上市，必然形成双重股权结构之中的股东利益之争。

下午，我在同一个会议室召开了有许多媒体参加的新闻发布会，公开宣布我辞去了公司董事长的职务，华远集团公司卖出了所持有的全部股权，收回了“华远”名称及与“华远”形象相关的全部品牌，组建了新的华远房地产开发公司，开始重新创业等一系列的消息。并充分回答了记者们的提问，包括华润集团计划将万科与华远合并打造中国地产航母的相关问题。这个从去年12月2日的万科增发B股的公告开始就引起社会不停争论的问题，终于在今天有了结果，各种传闻都因这一消息的公布而终止了。

会议在各种复杂的心情交错中结束了，会后的议论则比会上更为热烈，这也是件好事。

其四的教训是，要处理好股东与操作层、管理层之间的利益。控股股东如果只进行战略投资，而不负责操作，则两者之间容易避免矛盾，等于是投资人聘用管理层的关系，股东不满意管理层时可以随时变更管理层。如果控股股东同时是管理层，这种矛盾也不会产生。华远房地产合资的过程中出现的问题，恰恰是原有控股股东的管理层与后来控股股东的管理层在战略上发生了矛盾，而原有控股股东却控制着管理层，因此造成后来的控股股东无法全部更换管理层，或单靠更换某个管理人员来改变管理层，非控股股东也无法完整实现其发展战略。尤其是当控股股东从自己的层面要进行资产重组与战略调整时，控股股东有权调整这些资产，以服从总的战略，而非控股股东则只处于服从的地位，这就会让矛盾激化，最后造成分手。

但当我与华润分手冷静思考之后，才发现这些事件中存在这么多的弊病，也许从一开始就打下了分手的基础，才造成今天这个必然的结果。除非我像万科的王石一样，只做管理层而不当股东，否则这种股东利益之间的冲突与股东主导管理层的矛盾就成了必然。