谁也不愿意当刽子手，尤其是面对共同创业的，一路走过的，曾有着各种千丝万缕联系的“战友”，当你要举刀杀人时，就必须要有能说服自己的理由，你可以不在乎别人的评论与攻击，但你必须对得起自己的良心，真正能证明你的决定正确与否的，是这决定最终能否让企业的员工更加同心同德，能否让企业更加发展与壮大，否则就将证明你的决定是错误的。

企业的发展不在于市场好的时候，而在于市场不好的时候能不能发现问题。正如在结婚后的蜜月中看不出家庭责任的承担能力，更多的考验不是蜜月，而是过日子，更多的不是在顺境中看真情，而是在逆境中识朋友，过日子，特别是过那些平平常常或有点波折的日子时，最能体现和检验真正的责任感。家庭中夫妻之间是如此，企业也是如此，甚至家族式的企业同样是如此。

赶在这次“两防”的调控政策出台之前，华远已实现了从中心城市向二三线城市转移的战略布局，将北京占用巨大资金的库存变成了大量可动用的现金，实现了低成本进入西安、长沙，尤其是西安低价位的普通商品房只有3000多元/平方米的价格，不但没有在“两防”中受到影响，反而在“拐点”一片的喧嚣中成了热卖的重点。

中国经济许多年都没有出现过季度GDP增长低于7%的情况了，而2008年的第四季度GDP增长只有6.3%。

没有调控政策干预的情况下，当市场好时，也许还暴露不出管理者的问题，企业经营得不错，业绩自然会掩盖矛盾，但当调控不当市场出现问题时，管理者的能力、创新精神和对外部环境变化的敏感性就全都暴露出来了。

2008年是华远成立25周年，华远是个在改革开放初期为改革试水而成立的公司，那时已在国家体制内工作的人员大多不愿离开那个“保险箱”，就业也都会优先选择进全民所有制的工厂或企业，而华远这样一个没有纳入计划经济系列的市场化企业，则多是那些想闯闯世界的人才愿意进来，才愿意承担这种风险的。

奥运会前，华远地产终于完成了收购幸福实业上市公司的复牌交易工作，原以为中国的奥运会

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会让中国的股市也能为自己喝彩，却没想到迎来的不是开门红，而是经济的下滑和股市的下跌。好在企业的经营并未被宏观调控的政策所影响，华远地产也许是因为成立较早，比一般的房地产企业多经历了1988年的“停缓建”这种完全非市场化的调控和1993年的调控，因此对各种调控政策都多了一些应对手段。

当时我俩都无法知道地震的灾情到底有多么严重，会出现多少人的伤亡，只是凭着一种公民的社会责任感提出了这种倡议，最初只确定每个企业捐助10万至20万元，向灾区人民表示我们的关怀与帮助，后来将这个数额提高到了30万元。

华远虽然挂的是国企的招牌，但从一开始就剥离于体制之外，没有人是有编制和计划安排的，所有人员与干部都是在没有国资委之前，从社会中招聘的，靠朋友们介绍的和自己培养的，从未有依赖政府或上级来当官的，更没有巴结领导的习惯，大多是凭自己创业，靠业绩吃饭的。因此没有拉关系保职位的坏毛病，也都有“此处不留爷，爷还不稀罕”的英雄气概，这种风气，甚至成为一种文化。

但在华远，就不存在这种情况，也许这是因为华远特殊的企业文化吧。

5月12日下午3点多钟，我接到了王石的电话，他告诉我四川发生了大地震，与我商议组织企业为地震捐款的事宜。当时王石是阿拉善SEE生态协会执行会长，我是SEE协会监事长，同时我俩也分别是企业家论坛和中城联盟的会员，于是我俩在电话中沟通，建议加上全国工商联房地产商会，由四个秘书处联合向所属会员企业发出通知，发动企业联合向灾区捐款。

事后我们才知道地震情况非常严重，超出了一般人的想象，于是又分别组织了各企业的捐款活动。

我是个眼里容不得沙子的人，我可以允许努力和认真工作ｈttｐ://ｗｗw•9９lｉb.ｎｅt的下属出现工作失误，却难以容忍他们为私欲而利用公权，更不能容忍有任何的对企业不忠的背叛，而所有的纵容都可能造成他们的大错，如不能及时解除他们的职务和权力，不能及时亡羊补牢，那么就有可能给企业或个人带来极大的损失，甚至可能造成犯罪。

尽管7月份中央已经将“两防”改为了“一保一控”，但并未从根本上解决经济运行下滑的问题，当胜利结束了史上最好一届奥运会之后，中国经济跌入了谷底。

当我向国资委书记汇报上述工作安排时，国资委书记从没收到任何当事人、员工或其他人的投诉。

这场地震，让全国上下都将注意力集中到了救灾，而忽略了中国经济已经出现了严重的加速下滑，少数经济学家在用“破窗理论”来安慰民众，说这场抗震救灾会带来大量的投资，中国经济不会出现下滑，因此不需要调整现行的“两防”政策。

其他区属企业，几乎都在为撤换那些无能的干部发愁，他们大多是资历很老但都已无创新精神的人，大多是凭资格混饭吃，没有大错，又长期占据领导的岗位，让国资委不敢也无法及时补充新人。无过错，又要撤换，就会有许多人帮助说情，或有各种投诉，企业内部也会乱成一团，上门告状和找领导麻烦的也大有人在，企业内的干部变动与任命，经常成为国资委的一个难题。

后来却发生了令人不愉快的事，我们最初不了解地震实际情况、单纯出于道义而提出的捐助，却被社会当成了不道德被误解了，这就是王石“个人捐款十元”的误解。其实当我们在电话中沟通并发起捐款活动时，都没法预测地震的严重程度。

这位领导也曾说过：“一个人在某个岗位上时间长了，就自以为劳苦功高，会产生惰性。这种人如果不能再产生动力，就必须换掉。”中国文化传统中，最难搬动的往往就是这种老臣，因为顾忌牵一发而动全身，但是老臣亦常常阻碍着企业的发展与进步。

5月13日，四个秘书处联合发出了通知，以“拉住孩子的手”的名义，组织了数千万元的捐款（不包括各企业单独捐款的数额）。

任何企业的管理者都不是全能的，但企业的管理层要学会的是将合适的人放在合适的管理岗位上，发挥每个人的才能和优势，就像下一盘棋，让每个棋子都放在合适的位置上，发挥各自的作用。车、马、炮、象、士、卒各有各的功能，不仅是某个棋子的功能大小问题，而是全局一盘棋，各自摆在合适的位置上。这不是评价某个人的人品好坏和是否有犯法、犯规的行为，而是要摆在合适的位置，用人不偏不疑，既要识人，又要识术，更要因才而治，这是一门艺术。

企业内部最难办的就是处理这些老臣的问题，更有些老臣不但和我并肩作战多年，还有的在进入华远之前就与我有着各种千丝万缕的联系。如果他们明确有严重的错误或生活的把柄，那么理所当然会按法律或纪律办理，但恰恰这些东西又很难查清或说清楚，难以确定这中间到底有没有问题，这时就会在处理上面临许多压力。

因此，最初几年中大多是些复员或转业军人，因熟人或朋友关系聚到了一起，而开始创业的，领导岗位的许多人都是最初创业的骨干。苦干十多年后，这些人大多站到了重要的工作岗位上，他们可以说都是位高权重的老臣了，都曾经有着赫赫的功绩。但随着年代的磨损和折旧，这些老臣有的居功自傲，有的放松了风险意识，有的开始盲目地扩张，有的动了些歪脑筋，虽然在严格的管理之下不敢过分地贪污，却也脱不了有些关联交易的不清不白。

最近与马云的一次谈话中，我们就达成了这样的共识。马云也准备用高薪请神的方式将所有创业时的老臣都清理出重要的实权岗位，让他们有名、有钱而无权，这大概是管理者在企业发展中发现的一个共同规律。

此外，影响经济政策调整的另一因素，就是将要开幕的奥运会了。各国ｈtｔp://ｗｗw•99ｌib•net举办奥运会时，都会有大量的投资活动，包括比赛场馆和机场、道路、宾馆等，中国同样有大量的投入，但临近奥运会前，这些投资大多已经完成。其他国家，如2000年的澳大利亚，都是在奥运之前半年就开始出现投资下降，奥运会后出现了经济下滑，但中国并没认真分析这种情况，只是全将注意力放在如何成为金牌大国上了。

在国家媒体尚未正式报道灾情的情况下，能主动发起不管数额多少的捐款活动，这难道不也是一片爱心吗？可到那时候，任何解释都无济于事了。

8月份“幸福实业”重组成功之后，“甬成功”的重组也获得了证监会的批准，当外部环境动荡不定时，企业更需要内部的稳定。

我的那位老领导，因为陈希同事件，也被撤职和判刑了，我却不认为他真犯过什么重罪，他刑满释放后，我仍将其视为曾经的领导，还帮其重置破碎的家，每逢节日必上门送礼祝贺，我记住的只是他的教导。

有些人可以一起过苦日子，用零工资去创业，但在一起过不了好日子，会在有利益冲突时出现各种矛盾，还有些人则可以一起过好日子，混饭吃，但一遇风吹雨打，就各奔东西了，这两类人大约都无法长久共事。

于是我直接找这几位谈话，按程序执行了党委的决议，办理了董事长或总经理的相关任免手续，限期办理交接工作。

当许多房地产企业在调控的“拐点”慌了手脚时，华远却在努力稳住现有的战略，扩大规模和影响力，从中国未来城镇化发展的需求大局出发，坚信这个市场的未来是前途光明的。

当许多媒体与民众误解了王石的好意时，我还专门为此写了篇博客，想替王石去澄清，可那时叫骂已如倾盆大雨般倾泻而下，已经无法用任何方式去弥补了。

几年过去了，事实证明我的决定是正确的，这大约也是这次调控风波中我最大的收益之一，任何事情都有正反两面的作用，关键在于顺势而为。

我在华远集团公司的管理岗位上同样待的时间过长，也越加保守，但这种保守恰逢国家不断对房地产行业严厉调控的时代，因此保守虽让企业发展虽然慢了，却平稳了许多，规避了许多风险。我与马云同样思考的问题99lib.net是，当我们这一代的创业者准备退出舞台时，应给新的后来者留下些什么。如果不能用我们的手换掉这些老臣，则一定会给后任，那些并非最初创业者的年轻人，留下许多包袱和障碍，那么还不如由我替他们扫清这些障碍，让后任者少背一些包袱。

奥运会闭幕了，雷曼兄弟倒台了，中央和国务院才惊呼要用“四万亿”重振中国已跌入谷底的经济，并将所有的问题归罪于美国的金融危机。

一位曾经的老领导对我说过：“要有处长之才，才能干好副处长的活。”才要高于岗位半格才能胜任，不是当了处长才有处长之能。否则既难为了下级也难为了上级，培养干部是应该的，但不能让其负担与能力的差距过大的责任。将不胜任者放在重要的岗位，不是培养而是折磨。

国企中最大的麻烦是，干部的调动总要找个理由，也就是所谓的对上对下都要有个说法，而我则认为“对企业的发展更有利”就是最好的理由，难道干部们一定只能上而不能下吗？换个工作岗位，或撤销某人的职务，只需要认为其不称职，而非要证明其犯了某些错误。

“来去自由”写在了员工守则的最前面，“择优录用”则紧随其后，前者是个人的权利，后者是企业的权利，两者结合，则成为用人的文化。

企业文化中共同的愿景与追求，就如“道不同不相为谋”一样，影响着每个握有一定权力的干部，不以企业的生存优先，而试图借企业之桥谋取私利时，力量与方向就会不一致。这个私利有时是财，有时是名，都会让权力进入歧途，当发现问题时，及时下决心让权力回到原位，则成为对最高权力者的一种考验。

这一年我也提出了“两防”：防止干部老龄化，防止思想退化。同时我进行了企业内部的结构调整，撤销了集团公司常务副总和三个分公司的经理，提拔了一批年轻干部，为公司的长远发展奠定了一个良好的基础。

“5·12”汶川地震之前，美国的次贷危机已经发生，中国政府并未充分认识到美国次贷危机将会对世界和中国产生的不可估量的影响，还没来得及认真分析美国的次贷问题，就被这场大地震打乱了阵脚，从中央到地方，几乎所有的注意力都集中在抗震救灾上了。