1.案例：齐心——系统化解决方案，确立品牌

2.案例：都都文具对“大办公”理念的探索

销售网进行了扁平化不但使工作伙伴的概念变得可行，降低成本，增强价格的竞争力，对文具供货商要成为企业的工作伙伴也有密切关系，主要是在沟通方面，一般的文具公司都是把自己的产品交给特卖场或零售商去卖，令文具公司和客户隔了一重又一重的经销商。客户对产品的意见根本回不到文具公司。齐心的销售网扁平化后客户（即是企业）与齐心文具的距离近了很多。齐心文具不但可以从销售额的数据中得到所需数据，更可以绕过中间人直接了解顾客的需要；顾客对产品有什么意见，也可以直接与齐心文具沟通。有效的沟通令企业能买到它最想要买的东西，因为最清楚企业的就是企业自己！这种直接简单的沟通促成了企业与齐心文具工作伙伴的关系。

企业在进行文件管理时，常常会遇到：大量文件，很难去整理；要査找文件时，非常缓慢，效率很低；文件储存方法混乱等。企业需要的是什么？不仅是文具，而是解决“如何有效地管理文件”。

图2-3描绘出了OEM制造商、销售商及顾客三者之间的关系。OEM制造商会根据订单，把货物卖给销售商，然后再转售给顾客。由于销售商跟顾客有紧密的接触，通过顾客的意见，他们更能了解市场动向。然而，这重要的市场信息却往往无法传到制造商手中。专注做生产商不但不能控制定价权（因为材料成本或是销售价格都不在你的操控范围），也不能准确收到产业链末端，即顾客需求的信息和对产品的意见。外国人叫我们做什么就做什么，还要勤勤恳恳地埋头苦干，结果我们一辈子都在为外国人做嫁衣，有同感吗？

史泰博引入电子商务的概念，完善其销售渠道。“过江龙”史泰博最厉害的地方是它没有实体店。大部分买卖都在网上进行，这样就连铺面的租金都省下来了。乘着互联网的大趋势，它进一步普及网上订购的服务，令企业可在网站上简单操作几下就可完成下订单工作。

5.齐心的方法一：控制文具制造成本

2005年1月至2008年7月，国际原油价格从45.68美元/桶上涨到137.62美元/桶，上涨幅度超过200%。但齐心文件管理用品的毛利在同一时期却由2006年的19.42%增长到2009年的27.54%！这就证明齐心在控制成本方面是成功了。

因此，齐心投入每年大约占主营业务收入1.3%的研发费用于产品研发上，用于改良产品的设计、质量、功能，并设立了文件管理用品、OA设备、综合产品研发部门，围绕“大办公”不断推出新产品，在2006年、2007年、2008年分别推出119、138、178个新项目。研发保障了公司产品不断地推陈出新，品牌价值则成为公司持续发展的内在动力。同时，制造这些核心产品为齐心带来了丰厚的利润，从制造品牌核心产品所得之收入占齐心总收入超过一半，而且这项收入从2006年约2000万元升至2008年约3400万元，毛利从2006年只有23%升至2008年30%。利润的提升有助于平衡公司不断发展而日益增加的成本。

齐心文具在中国办公文具行业内，它算是做得比较成功的一家。为什么它能在这大混战的文具市场中突围？我们发现它的成功与符合办公文具行业本质有着深切的关系。它贯彻了“大办公”的理念，提供了1000多种文具照顾文件生命周期；它向企业客户提供了方便的采购方法，主动去开拓客源；另外，它研发并推广文件管理系统这个标准，确立自己的品牌。下面，我们会探讨齐心文具如何符合了行业本质，而它又怎样去通过产业链的整合去实践，成为企业的工作伙伴呢。

企业想购买齐心的文具，除了可以直接去齐心文具所设的分公司和服务网点，说明有关办公室用品的需求，企业也可以通过电活和网站去购买文具产品，这可以让企业更方便地去采购文具，从而节省了不少时间成本。另外，齐心引入上门销售服务，企业不需出户便可购买齐心的文具。

案例：史泰博“我们让办公更简单”一句口号就把都都文具淘汰了创建于1986年的美国史泰博（Staples）公司，总部位于马萨诸塞州的弗莱明格汉，是目前全球领先的办公用品零售和分销商。2004年，史泰博来到中国，总部扎根上海。史泰博秉承了“我们让办公更简单”的经营理念，并结合中国特色将服务内容加以丰富。2007年，史泰博成立了合约企业客户部，以服务大型客户；在同年4月，更正式成为北京2008年奥运会办公家具独家供货商。

不同文具商为顾客提供的价值都不同，但决不能模棱两可。三角形里的部分是唯一可行的生存空间。三角形上面的空间价格太高，对大部分企业来说是负担不起的，产品服务差不多而且价格较低的企业比比皆是，那些文具公司自然会被淘汰掉。三角形下面的空间也是不可能生存的，因为毛利率低到不能回本，不能应付对文具要求比较复杂的客户，也因毛利太低而支持不了公司的规模和服务，连员工都养不了，谈什么立足文具界？

这个道理其实最简单不过了，你想想，如果现在有两家文具公司。如果你要到A文具公司去买文具，你就要到它的分店去慢慢选购，看文具看得久了，还要看售货员的脸色。另一家，B文具公司完全不用你去费心，只要你打个电话，一切就都帮你搞定了！如果是你，我想你都不会这么傻去A文具公司买文具吧！

我们对都都文具的产品进行了分析。鉴于规模经济，它的产品种类多样化并涵盖了文件的各个生命周期。其营销的产品种类更是应有尽有，不论是铅笔、档案盒或者是档案夹等等都有出售。都都文具在硬件上可算是照顾周全，企业需要的文具都能在都都的连锁店里找到，这里可算是文具界的超级市场。就是因为都都文具能提供多样化、全面化的服务，所以它才比普通的文具供货商更上一层楼。在刚刚我们看过的图2-4里，它在它们的右面一点点。但那还不是一个最理想的位置。

由此可见，齐心文具脱离“文具生产商”的背景，进一步成了企业工作上的搭档，齐心的办公室B-EFS为企业提供文件管理的解决方案，使企业更有效地应用文具来管理办公室文件，企业在购买文具回来之后，并在合适的解决方案配合下，充分解决了企业对办公室处理文件的烦恼。

从图2-5我们可以看到文具行业的产业链大概可分为三部分：文具制造、文具经销、文具零售。从欧美等发达国家的例子中，文具制造商大概可分到30%-50%的价值链利润，文具经销可分到10%—20%。至于零售商则夺得剩下的50%。前文也有提到，中国的文具商大都专注于制造方面，即是说如果你只做生产商，文具的利润有一半都要分给零售商，自己的一半还需要跟你的批发商或经销商再分！所以要找到出路，一方面他们需要巩固品牌，另一方面他们就需要向下游发展，把文具经销及文具零售的份额——呑并！

无缝营销策略其实是营销渠道扁平化的进一步体现，以减少中间人为大前提。大家想过如何与外国客户保持关系吗？齐心最初在这一方面遇到过不少困难。在2005年前它是依靠一家叫“香港新荣”的公司代理齐心文具的出口业务。为什么用香港公司？当然就是借助香港的自由经商环境、金融背景及地理位置吧。但这种关系是有代价的，又是回到中间人的问题，利润给这个中间人瓜分了。如果你是齐心你会怎样做？

如果还是不太明白，那么让我来作个简单的比喻吧。大家就把办公室想象成图书馆，所有文件都是馆内的藏书。刚买回来的新书，图书管理员就得把它们恰当分类，小说归小说类、科学书归科学类。然后，就要把它们贴一个编号，通常是图书编号和出版年份。完成以后，就根据它们的编号放在书柜上。当你要査找图书，你就会根据你想找的书的类别、编号、出版年份，去那一个书架上找，你不会每个书架去翻一遍以找出你要的书那么傻吧！根据类别、编号、出版年份去找书，当然快捷得多。而一些残旧过期的图书，图书管理员就会把它们弃置，腾出空间，也节约管理这些图书的工夫。其实，图书管理员、找书的人就是企业，他们管理图书的方法就是齐心提出的B-EFS，当管理图书的人和找书的人都根据这个标准，找起书来就自然便捷得多了。

图2-6是生产原料PVC和新兴原料聚丙烯（PP）的价格走势。特别值得大家留意的是有时候PP的价格会比PVC高（例如2006年1月至2007年9月）；有时候PVC的价格就会比PP高（例如2008年9月至2009年7月）。这代表什么？我们想说的是如果文具生产商的生产线能够弹性地因应不同原材料成本高低而转用不同的原料的话，生产的成本就能降低了。我们一起看看齐心在这一方面做了什么功课。

齐心就选择了将采购的流程从工厂中剥离出来。在2007年中，齐心把各个工厂的采购部分整合给旗下的深圳总部观澜文具厂。从此采购与生产部分作出了分工：由观澜文具厂设计研发和接受客户订单，在总部规定的营销政策和价格体系之下，根据订单情况安排采购计划和生产计划，对汕头齐心和齐心商用设备下达委托加工订单。即是汕头齐心和齐心商用设备现在已经变成齐心整个产业链中内部的OEM，只负责生产，接订单和采购原料都由观澜总部一手包办。

当然，除了成立子公司之外，全面收购“香港新荣”也是当时齐心文具的一个选择。但你知道境内公司收购境外公司需要办多少手续吗？你又知不知道在香港成立一家新公司平均只需大约20天时间？基于外汇管制等等明文法律上的复杂性，收购香港新荣的股权比直接在香港设立新公司复杂，所以齐心文具当时就选择了在香港另外设立齐心亚洲。

试想，在使用计算机时，我们需要的、我们所用的不仅只是硬件如显示屏、键盘、电线，我们同时还应用着一套软件，硬件与系统互相配合，我们才能有效地应用计算机，发挥计算机的最大功能。同样地，在管理办公室文件时，文具就是计算机的硬件，那么，要用什么软件系统来配合，才可发挥文具在办公室文件管理上最大的功能呢？这个应用文具的系统就是办公室解决方案。

上文提到行业本质有三个层次，好像理论性比较强，那么实际应该怎样做呢？我们首先来向大家展示一幅图，是以下所有篇幅的一个概要（见图2-4）。

一些思考创新的文具公司开始出现。他们脱离了一向只是开门等客户光临的模式，转而主动地积极思考其他更方便客户的渠道，例如接受互联网、电话订单等。文具市场便由周全淘汰不周全而转战至主动淘汰被动，过去一些在文具市场里占据领导地位但却被动的公司开始被主动的文具公司所淘汰。

塑料文具企业所需要的车要原材料为PVC塑料粒子，是从原油中提炼而成。由于我国原油价格形成机制、国家宏观调控、供求关系等诸多原因，PVC塑料粒子的价格其实并不完全随国际原油价格波动。

另一方面，这种模式亦增加了产品的“深度”，也就是产品的质量。为了打造品牌，提供高质的产品很重要，齐心对自己直接生产的产品的质量、功能就要更关注，因此，齐心设立了文件管理用品研发部门，根据市场调査，研发产品、利用技术为企业解决问题，不断推出响应消费者需求的产品。例如齐心投入费用研发改良它的多功能碎纸机的设计、功能及质量，成为其核心产品之一，响应企业的需要，就是他们需要同一时间销毁很多对象：不同厚薄的废纸张、硬卡片、CD及信用卡等，因此不断改良碎纸机为企业解决问题。

由1997年开始，齐心开始研发B-EFS（Business-Effective Filing System）商务高效文件管理系统这一标准，以推动国内企业办公环境和效率的提升。那什么是B-EFS呢？

从齐心在文具制造中不断整合，由文具制造企业，通过研发、制造较高端的产品，又向OEM/ODM采购自己没有生产的低端的文具，变成一家品牌制造商和集成供货商的结合文具企业，不但让自己利润增加、成本减少，而且更完善自己大办公的理念，为企业客户提供一站式的文具产品供应。

让我们先看看齐心如何在文具制造环节巩固自己的品牌。记得齐心怎样照顾文件生命周期，怎样实践大办公吗？就是向客户提供文件生命周期中所有要用的文具产品。这就代表齐心要一手包办所有的文具生产吗？答案当然不是。因为这样做不但需要更大的工厂和更多的人手，更重要的是不是每一种文具毛利率都高。

中间人消灭了，当然不代表要放弃海外市场。香港新荣没有了，取而代之的是齐心文具全资拥有的子公司，叫做“齐心亚洲”。在2007年6月正式在香港注册成立的齐心亚洲成为齐心对外国客户的“窗口”，它承接了香港新荣在外销业务中的全部职能，出口业务不再需要通过“中间人香港新荣”，利润不用给它分摊，又不会失去香港对海外营销的优势。在运输成本上升的情况下，齐心对外销售的毛利率由2006年的15.27%增加到2009年的21.58%，这就是消灭中间人的后果。

二级渠道就是直销，你看图右边的渠道就会明白扁平化是什么意思。其实就是把会将利润吸干的中间人都消灭掉，这条渠道比第一级的就扁平好多了。从齐心文具的销售费用我们可九-九-藏-书-网以看到营销代表差旅费在三年内增加了170%，是因为他们很注重上门直销的概念，上门直销多了，差旅费自然就会多。这就是转用直销的代价。但这样的好处是不用给下游的分销商压价，分摊自己利润。从齐心的财政报表，我们可以看到显著的成效。2006年的财政年度，齐心的整体营业利润为3700多万元（毛利率为16.61%），但是，单单是2009年度的上半年，齐心的整体营业利润已超过4000万元（毛利率为19.71%）。办公室是直销的最大客户，其毛利率亦由2006年的18.30%增加到2009年的23.63%。除了利润增加以外，顾客的要求也可以让你更清楚把握，从而更有效地创造品牌。

这样做好处就大了，总部不但整合了订单处理的环节，还可以中央处理采购的过程，一次购买两家工厂所需要的物料，数量大的时候自然就有更大的议价能力了。集体采购是齐心控制采购成本的第一个方法。当然这样做是有代价的，因为采购和生产两部分分开了，采购总部必须要密切留意工厂是否有足够的原料，所以工厂与总部之间的信息互通就变得很重要了。就此，齐心在2010年1月21日正式宣布斥资500万成立“上海齐心信息科技有限公司”，务求巩固内部的信息科技的互通。

当越往三角右边走时，最高和最低毛利差异就越来越大了，因为当文具企业懂得往三角右边走的时候，比的就不是谁的成本低了，比的是产品差异化、服务和有多接近行业本质了。所以不同文具公司的毛利差异慢慢拉开。这就造成了三角形后阔的现象。

1.什么是文件的生命周期

外国公司利用智慧方便了客户，所以能成为企业的工作伙伴，如果我们中国人没有人家这么聪明，那么就在细节上做得好一点吧。

由此可见，齐心首先专注研发并直接生产文件管理用品例如活页夹、碎纸机这些比较高端而且在市场占有率较高的文具产品。从2006年至2008年的数据可见，齐心的文件管理用品分别为11%、12%、13.1%，市场占有率居国内同行前列，其中，高档文件夹市场占有率约30%，居行业第一名。专注发展这些产品，能逐渐扩大市场占有率，更能巩固品牌。

既然文件就如同企业的血液一样重要，若要把文件照顾好，最基本的条件就是在它生命周期的每个环节都提供相对应的文具。因为一条龙的文具套装可以为企业提供很多便利，因此办公室文具的产品制造及开发，都应该围绕档案的生命周期。试想你买东西的时候，也喜欢到大型的超级市场吧。因为你一次就可以买完你所需要的所有日用品，菜、零食，还有娱乐产品。其实企业也是需要这种方便的。你提供了方便，议价能力也就可以高一点了。就正如超市里的东西永远都不是最便宜的一样。但你会发现你想买东西时，仍然会很自然地想到“超市”。

我们一起看看过江龙史泰博（Staples）是如何靠一句口号把埋头苦干十多年的都都文具打败的：

史泰博利用电子商务手法，完美解决大型机构怕麻烦的心态。在2005年，也就是其开展中国市场的短短一年之后，它们在华销售额达到了5亿元，更在都都文具的手上抢走了华为、康佳等深圳大型高端公司的客户，要知道这些大型高端客户对公司有多重要啊！有报导更直指史泰博乃是杀死都都文具的凶手。

都都文具之死很值得我们深思，因为很多文具供货商都正往都都文具的方向去走。都都文具的故事传递了一个重要信息：仅仅囊括了文件各个生命周期是符合大办公的概念的，但是这不足以抓住行业本质。产品种类固然需要涵盖文件的各个生命周期，但只做到这一点，并不足够成为企业的工作伙伴。若你只能做到这个水平，那你就必须加把劲了。要更往图1-4里的三角形的右边走，因为那里才有更开阔的世界，更少的竞争。你可能会问：那第二步是什么？

我们现在一起向右走第一步。各位文具供货商，你们在全神贯注进行生产的时候有没有试过站在顾客的角度进行思考？中国的生产商很多时候就是忘记了掌握顾客的真正需要。

停止生产？没错！第一步就是停止生产。只会生产一直都是中国企业的最大问题。中国人最厉害的是什么？是以极低成本制造。中国人做得最错的又是什么，就是太勤奋，没有时间思考！这里不是叫大家把工厂都关闭，而是希望大家停一停，思考一下市场的转变，思考一下企业长远的策略。

这种消灭中间人的举措在对国内的营销都可以找到。你们现在在上海会找到一家叫“上海新通文具有限公司”的，其前身叫“上海齐心有限公司”，在2005年以前是齐心文具在上海的经销商，负责齐心产品在上海及周边市场的销售，这也就是另一个站在齐心和最终客户之间的中间人，齐心文具当然不会坐视不理。所以齐心在2004年12月31日正式在上海成立全资拥有的分公司，负责公司产品在上海市场的销售，2008年的财务报告已再也找不到齐心文具与上海新通文具有限公司有任何生意往来。

下面表2-1就简单地阐述了大办公的概念。

还记得生命周期的概念吗？齐心文具的产品包括文件管理用品（文件档案夹、档案盒、报告夹、数据管理册、文件袋等）、办公设备用品（碎纸机、装订机等）及桌面文具用品（订书机、打孔机、剪刀等）。它们从“文件生成”至“文件弃置”所需的文具都有提供，产品的“广度”涵盖了文件的生命周期的各个环节。

唯一可行的是三角形里的部分。眼光不只放在右手边的大客户，（因为最右手边的客人最乐意花钱解决办公室问题，所以毛利率是最高），更要采取不同的措施去降低成本。可惜现在没有太多中国企业能做到那个水平，竞争比较少，所以我们认为那里必然是未来兵家必争之地。

所以，企业买的不是一件一件的文具，而是让各项工作能顺利进行的促进器。只要能帮助企业管理好它的各项工作，节省了时间，提供了方便，就如同打通了人体的“任督二脉”，“学武功”也事半功倍了。

图2-4很有意思，这是顾客采购文具的时间成本和毛利的关系图，它指出了文具供货商的生存空间在哪。两者关系形成了一个倾斜的三角形，就是前尖后阔。为什么会有这样的关系存在呢？还记得刚才我们已经讨论过中国有至少70%文具供货商是不能成功的吗？他们的目标客户是对文具没有要求的人，虽然客源够广，但基于欠缺创新及产品同质化等原因，他们都站在左下方的三角尖端，他们要和同业竞争，就要把价格尽量压低，而且他们和同业的价格不能相差太远，要不然，顾客就会流失了。

手段一、手段二、手段三都做齐了，工作伙伴的角色做到了，那么这就算达到成功了吗？还没有！提供优质产品当然好，上门度身定做当然好，优化购物程序当然也好，不过，提高性能的同时，我们怎么去应付成本同时上涨的问题呢？要知道就算一样商品再完美，如果没法好好控制成本的话，你的成本不断上升，你的价格竞争力不足，最hｔｔp://ｗｗｗ.9９lｉｂ•nｅｔ后也可能难逃亏损的命运。下文将有具体例子说明，我们一起探讨一下。

OEM在文具企业的意义又是什么？记得刚才70%生产单一文具的生产商吗？它们就是在我们提到的在OEM的困局中转来转去的代表，OEM这三个英文字母就是中国文具业现今一个悲凉的事实，就是中国文具企业在生产的同时想不到顾客的喜好究竟是什么。它们像牛一样任劳任怨，结果所得到的回报之少，相信大家都有目共睹。因为欠缺品牌的关系，中国的文具OEM工厂的利润都很低，因为文具制造一直是整条产业链中利润最低的一环。据说由中国OEM生产的文具贴上其他外国公司（如3M）的牌子时可以溢价超过300%！反而真正生产这件货物的中国OEM生产商只得到极少部分的毛利，这就证明单纯靠OEM不能生存。那么我们文具企业需要什么？我们需要的就是停下来学习一下除了OEM之外的生意门路。

我们做文具的，从来都没有想过把文具系统化地分类。其实世界上每一种东西，都有它的生命周期。生老病死是人的生命周期，文件也一样，也有它的生命周期，而办公室文具商就是要照顾好档案的“生老病死”。就让我们先来探讨一下什么是文件的生命周期。文件被书写和产生的过程就是文件的“生”。文件“生”了后，就要养着它，那就是保管和分类。最后，当要弃置文件时，就是它寿终正寝的时候。所以，在每一件文件的生命周期上，如果有相对的办公室文具进行照顾，才能称得上把文件照顾好。这就是“大办公”的概念。

史泰博勤力吗？可能是，但一定不是在生产环节上领先。我敢打赌人家一定花了很长的时间思考如何把“我们让办公更简单”的理念实行出来，最后才得出网上采购平台的理念。

那么，齐心文具是怎样贯彻这个〃大办公”的理念呢？答案就在于它在国内所采用的结合制造商和集成供货商模式。齐心文具自设工厂直接生产制造文件管理用品，例如活页夹、碎纸机这些利润率较高的文具产品，从而增加了自己的利润。另外齐心同时也是文具的集成供货商，向OEM、ODM下达订单采购其他自己没有生产的、利润不高的文具，然后再做品牌整合，目的就是扩大它产品的“广度”，使产品涵盖文件的生命周期，完善齐心的“全产品线”及贯彻“大办公”理念。这种模式不但让齐心贯彻了“大办公”理念，建立成为企业工作伙伴的基础，同时也能让齐心赚取中高文件产品如办公活页夹、碎纸机等的利润。

因为低成本，中国制造业大多以OEM（代工）起家，即在外地获取订单，在外国公司手中取得原材料后负责生产，最后把货物交给顾客进营销售。这种销售方法虽然为中国早年带来了巨量的销售额，但现在却成为了经济进一步发展的障碍！

人家是什么水平，我们是什么水平？当大部分中国文具企业利用人手处理订单数据时，史泰博的客户已经可以24小时无限次预览订单，并且可以提供免费的送货服务，企业足不出户就能够完成整个采购文具的过程。单凭这一种方便，已经足够把辛苦经营的都都文具淘汰掉了。

我们用计算机，大部分软件系统不是微软就是苹果，也就是说，在进行办公室工作时，我们可以用的解决方案不是方案A，就是方案B？当然不是！因为不同企业的规模、文化各有不同，要处理的工作种类和数量也不一样，他们面对的困难也不尽相同，所以，一个好的解决方案必须是在细心观察企业运作后，才为企业度身订造的。文具公司如果能为企业提供独一无二的解决方案，为企业解决麻烦，这才是工作伙伴。

没错，聪明的你一定猜得到它把这位中间人干掉了。根据扁平化的概念，齐心文具从2005年开始减少各香港新荣销售产品的金额，2007年的财政报告已再找不到经由香港新荣代理出口的数据了。

文具生命周期可以分为四个阶段，分别为文件生成、文件保管、文件分类及文件弃置。“文件生成”所需文具包括笔，复印机和打印机。当文件被人写出来或是打印出来的时候，文件就生成了。而像笔筒这类的文具，因为也是协助文件生成，所以它也被归为文件生成。而“文件保管”就包括档案夹、过塑机和装订机这些文具。因为这些文具都是将文件装订和保存的。保存的时候不能随便保存，一定要分类好保存，否则要找的时候，就需要花很多时间。所以有分类功能的档案盒、文件整理夹，或是CD包都很重要。因为这些文具可以整齐地把文件分类保存，那么就算要找，也会方便得多。但是文件也有过时的时候，当文件的生命周期到了这个时候，就要被弃置了。这时候，碎纸机、剪刀和垃圾桶这些文具就会派上用场了。所以，这些都是属于“文件弃置”的文具。具体例子我们会在齐心文具的部分再讨论。

如果你仍记得将文具比喻为经脉的例子，就会知道经脉是需要“打通”的。如果经脉未打通就练功的话，很容易就会像小说《射雕英雄传》中的西毒欧阳锋因经脉错乱而走火入魔。文具系统不协调亦会对企业造成一些本来可以避免的麻烦。所以必须仔细考虑硬件与系统的互相配合。

跟各位企业家一样，都都文具的创办人邱文钦历尽了各种艰难险阻才令都都文具走上轨道，他走过的道路跟大家应该都很相似。1992年，邱文钦董事长以7000元起家，在深圳成立了都都文具。后来，都都文具发展成一家全国连锁经营办公用品的经销企业，并成为深圳知名企业，它们以连锁店和寄卖的形式销售文具。

看到这里，你会发现文具行业还是充满挑战性的。难道文具产品齐全了，采购方法很方便，这就是企业要求的所有？这就能为企业解决所有困难？这就可以成为企业的工作伙伴？你准备好了向右走最后一步吗？

记得图2-4吗？我们距离最右边又近了一步。刚才提到只有30%文具企业想到不能靠单一产品生存，也只有他们才有资格在中国巨大的办公文具市场里分一杯羹。但要分出高下，确保自己不会被淘汰，靠的就不只是简单地提供多元化文具。而是要采取主动，为客户设身处地着想。谁更主动，谁才能为企业想得更周全，谁也才能获胜！

3.提供方便的釆购渠道

就当生意慢慢都上了轨道以后，都都在2009年1月15日正式宣告倒闭。传媒对这间文具经销商的突然倒闭都感到十分惊讶，网上讨论区更出现“都都文具在一个月之内土崩瓦解！”和“都都文具真的倒闭了吗？”等等文章。更戏剧化的是，创办人邱文钦立刻消失得无影无踪，不仅没有交代结业原因，更被人揭发他因生意问题而负债累累。曾被网友封为 “潮州人骄傲”的他顿时成为“过街老鼠”，成为众人追讨的对象。

2.照顾文件生命周期

4.提供解决方案

史泰博的水平就ｗｗw•9９lｉb•neｔ是不一样，一开始就把中国文具企业比下去了，人家带来的是科技。它将融合先进科技、环保精神和人文关怀的办公服务理念引入中国，凭借先进的供应链管理和全球采购体系，史泰博为广大客户打造办公文具、办公耗材、办公设备、办公家具、商务礼品等万余种商品的采购平台。我们对史泰博进行分析时，发现它的胜利源自一个口号：“我们让办公更简单”（That was easy）。这种口号明显地表达了帮助企业解决问题的决心，各位不妨模仿试试。但是口号并不是喊了就能成事，必须要实际执行。大家登录史泰博的网站就会知道它是怎样提供方便的，特别是在采购的环节。网站简单易用，为企业解决了采购文具过程中可能遇到的困难：例如下单不清楚或者想修改订单数据等等。

那么，办公室文具商又可做些什么呢？就是协助成立一个新的存储系统！文具商可建议会计师事务所成立一个中央文件处理系统，并研究当中所需文具。例如，提供搜寻文件专用计算机，按客户类型分类的数据架，中央处理的文件借出交换系统，贴上条形码的活页夹等等。这样文具公司就可以协助客户快捷提取文件，也让他们清楚知道哪位员工借了什么文件，避免遗失。过期的文件亦能定时清理，避免增加仓储成本，从而节约管理费用，这个就是B-EFS的基础。

我们看过齐心如何控制原料的供应价格。现在我们进一步看看如何才能提高自己和上游原料供货商的议价能力，从而让自己的生产成本降低。齐心在国内有两大生产基地，一个在仙头（名为讪头齐心），一个在深圳（名为齐心商用设备）。以前这两家工厂是各自为政的，什么意思？就是各自找寻适合自己的原料供货商。这样做有什么不好？当然就是议价能力的问题了。这是再简单不过的道理：两个人把订单集中到一起才去买，获得的购买条件肯定比自己一个人去议价好。知道这个道理之后你会怎样做？

6.齐心的方法二：品牌的研发制造和集成供应的结合

造文具的企业家们，请你们想一想文件在办公室里面的地位。其实办公室的文件就好比人体的气和血，在办公室里流动。像人一样，血气运行通畅，人就健康。如果各项工作在公司里能有条不紊地开展，企业也就会发展得更好。所以好的办公室文具就是要让各项工作顺利进行，让企业的血流到不同的器官，然后供给他们养分，让器官去办维持生命的大事。

卖文具的第一步当然是生产文具了。大家想一想有什么因素可以影响生产的价格？如果自己生产的话，第一就要考虑生产原料本身的价格，第二就是在采购时与原料供货商的议价能力了。

当然，实际分类操作就要看公司的运作。而公司的运作也会因行业的不同而大有不同。因此，如果要完全满足客户的需要，就只有为他们度身定做一个管理方法。就以审计行业为例，每一位会计师审核客户的财务报表之前，都必须参考大量过往财务年度的审计工作档案，从而决定适合今年的财务年度使用的审计方法。由于会计行业中，客户都习惯光顾同一家会计师事务所，而法律也要求审计工作档案需要被保存多年，因此，每一家会计师事务所里，都必须保存大量数据。如果这批文件没有被好好处理的话，后果将会十分严重。如果档案遗失，事务所可能会有法律责任；如果存储方法有漏洞，员工可轻易带出公司，也会牵涉私隐问题。就算只是延长了寻找时间，公司的盈利也可能受损！为什么？例如在一个审计活动当中，客户付的钱是只基于财务档案分析这个服务，而于公司寻找档案显然不是客户付钱的目的。会计师的时薪并不便宜，而审计活动的服务费用一般是预先拟定的。因此，浪费的工时越多，公司的盈利能力就会下降。

齐心生产的活页夹面料一直都是PVC材质，因为它的密度比较高，所以不易变形。但齐心却一直希望能找寻到能与PVC作替代品的原料，PP是一个好选择，但由于PP的密度比PVC小，所以比较容易变形。直到2007年，齐心的研发队伍终于研究到利用PP来生产活页夹的技术，这种技术叫“三折式活页夹”，即是把活页夹分为三个较细小的部分分别用PP来造，由于每件部件的面积细了，所以不容易变形。这种活页夹在国内注册了专利（国内专利号为200720121123.6），不论用PP或是PVC来做都可以。所以齐心在不同时间可以用不同物料生产这种活页夹，例如在PP比较贵时转用PVC生产。这样就可以控制产品的原料成本了。

7.齐心的方法三：营销渠道扁平化

看完了齐心如何在生产文具的环节节省成本之后，我们再来看看齐心在分销网络如何节省成本。齐心的分销网络大概可以分成两级（见图2-7）。

中国文具企业如果不想重蹈都都文具的覆辙，就必须停下来思考，不要再仅仅在那里埋头苦干了，因为人家在采购的过程中已经开始为企业解决问题了。简单来说，当今文具市场之争就在于谁能将“工作伙伴”的精神发挥得最好，成为企业最佳的工作伙伴。但中国企业家一直缺乏创意，我们有机会比史泰博做得更好吗？

都都文具坐上中国改革开放的快车急速发展。2008年12月，都都文具仅在深圳就已经拥有47家连锁分店，在全国十几个大中城市还设有加盟店。2008年都都文具的销售额超过了1亿，总资产达到4676万元，在全国十佳文具品牌中排名第八。创办人邱文钦当时更被誉为“潮州人的骄傲”，成为红极一时的企业家。根据以上的讨论，一切都像是做对了，但这个创业神话却在一个月后土崩瓦解。

图左边的渠道是不是很眼熟？因为它是70%文具企业会做的事，也就是自己生产，然后把文具卖给批发商、零售商，最终到顾客的手中。这种手法不但是与批发商及零售商分摊了利润，顾客的意见及市场动向（例如哪种文具最受欢迎）你九_九_藏_书_网更不会知道，只能靠评估。运气不好的文具企业更会遇上一些强如沃尔玛或家乐福的大型零售连锁店。它们“天天低价”的背后其实就是借它的影响力把你们文具生产商的利润都压到最低。要避免这些情况发生，就必须开辟另外的销售渠道。

墨守成规，对市场反应缓慢，不能达到行业本质等等是文具OEM的致命伤，也是各位企业家需要避免的问题。我们中国搞生产还是可以的，但做生意就真的需要多多学习。大家都知道单做OEM是必死无疑，、是达不到我们所谈的行业本质的，那应该用些什么手段呢？

先讲原料价格。相信大家都知道文具行业需要的主要原材料是包括PVC塑料粒子、油墨、碳粉、印油、荧光材料、染料、颜料等。而这些材料其实都是源自不同的化工类原材料，这些化工材料的价格又受国际原油价格变动的影响。换句话说，原油价格变动会首先影响化工行业，再传播到文具制造业，时间上虽然会有一定的延迟，但生产塑料档案夹、画笔、彩笔、荧光笔等等的文具企业一定会受影响。

上门销售还有另一个好处：就是能更好地了解企业的实际需求，方便度身定造文件管理系统，并根据要求向企业提供最佳的产品组合方案。齐心文具的销售方式跟向企业提供方便的采购渠道有密切的关系，我们会在下面齐心的销售方式里再详细讨论。

那齐心在做什么呢，它早在2005年已经开始减少分销商的数目，使分销渠道占总销售额的比例由2006年的74.07%降至2009年的57.33%。分销商减少了，那业务增长的推动力在哪里？就是在于增加第二级渠道的营销份额。

计算机的软件系统是由一条又一条的程序组合而成的，当它们有秩序地开动，计算机就可以顺利运作，而解决方案也相类似。解决方案是一套步骤、方法，利用文具，有系统、有条理地处理办公室里的文件。

办公室文具也是一样，能做到这样，才能算得上成功。你们心里可能会想：哦，那我把自己的文具店包装得像超级市场一样就算是抓住行业本质，就能成功吗？答案是不。虽然这很重要，但如果只是做到这样，还是不够的。你想到的人家不会想不到。要是这样，将几间专营不同文具的生产商结合成一间不就成了吗？在以下的案例，主角都都文具也做到了以上提到的照顾完整的文件生命周期，但最终还是失败了，为什么？

所以销售人员把适当的文具配合适当的方法推荐给企业，就像是一些食材会配上不同烹饪方法的小册子一起销售一样。齐心文具研发B-EFS这套文件管理标准后，在业界提倡并推广，在文具行业内确立自己的品牌，因为谁先定标准，谁就有领导地位。

8.齐心的方法四：无缝营销策略

另一方面，齐心釆取集成供货商模式向OEM、ODM下达订单采购其他自己没有生产的、利润不高的、比较低端的文具，然后再做品牌整合；目的就是扩大它的产品的“广度”，使产品涵盖文件的生命周期，完善齐心的“全产品线”及贯彻“大办公”理念。我们可以看到从2006年的14.14%、2007年的19.68%到2008年的25.03%，集成供应所得之收入占总体收入不断上升，可见齐心这种模式所占的份额正在逐年提高。这种集成供应的模式节省了为了生产较低端的文具的资源，更能把资源分配到研发核心产品。另外，齐心文具的品牌规模及销售渠道（我们会随后再讨论）使齐心增加了谈判筹码，提高了议价能力，节约了采购的成本。集成供应的毛利率从2006年的16.61%增至2008年的19.51%，盈利水平不断上升。

各位文具企业请记住，知道要成为企业工作伙伴只是成功的第一步，只是臝了70%的人。余下的30%就在于谁比谁想得更周到。齐心比大部分文具企业做得比较好的地方是它不仅走对了第一步，还通过对产业链的控制，当中包括消灭营销渠道的中间人等方法来达到整合产业链的目的，而这种产业链的整合拉近了文具供货商与企业的距离，更能成为称职的企业工作伙伴，达到办公文具的行业本质。

现在史泰博和UPS合作，在上海和北京都设有史泰博办公用品UPS Express特快专店。为商业客户和普通客户提供包括各种办公用品、档案处理、国际包裹运输以及打包和贴标等在内的广泛业务服务。在接到客户电话服务需求后的30分钟内，UPS就会上门领取需要递送的包裹。你看这有多方便，它大大降低了企业的时间成本。不用先买文具，再和速递公司联络，人家一次帮你搞定。满足了企业那种快速和频繁地补充办公文具的需要。每一步都站在企业的工作伙伴的角度来考虑问题，帮企业减少时间成本，帮企业解决问题。也正是因为这样，史泰博的位置在都都的右面。

其实B-EFS并不是什么复杂的程序。它覆盖文件管理的全过程，是一个系统。它是整合产品质量、使用方法的一个标准。简单点来说吧，就是一个管理文件的方法。其实有很多企业，尤其是中小型的企业，它们对文件管理并没有什么概念，从没有想过怎样把文件更高效地进行管理，没有觉得这是个问题，甚至没有觉得有必要去解决这个问题。而齐心所研发的B-EFS就是想让它们知道，这个系统标准可以让它们更有效地去管理它们的文件，更集中全力去办它们的大事。B-EFS的导入程序按照准备一调査一整理一形成一维护这五个流程环节进行。其应用范围包括：公共文档的管理、个人办公桌管理、家庭信息管理、OA数据管理（OA，office automation，意为办公室自动化）。它的特点是易维持、易检索、易查找、改善环境，形成文件管理的标准，达成畅通的企业商业资源共享与保管体系。所以，B-EFS，最大的目的，就是提高使用者的商业运营效率。在齐心的销售人员上门销售的时候，销售人员就会了解企业的需要。除了将整套围绕大办公的办公室文具推销出去，他们也会将这套管理方法介绍给企业知道。有需要时更能为企业提供量身定做的办公用品专业服务，以协助企业导入适合它的B-EFS。

处于图2-4左下三角尖端的文具企业，你们想突围就必须向右走，这里的目标客户采购文具的时间成本比较高，所以愿意付出较高的价钱。但这就代表你们需要为他们提供更有价值和更好的服务，为他们解决问题。怎样往右走呢？现在，让我们跟大家分享一下几种不同的手段，留作参考。

它不但能为企业提供周全的文具，更能进一步地、设身处地地为企业着想，令企业足不出户就能解决有关采购文具的困难。不论是利用电话销售还是网络销隽，这都只是手段，降低企业采购成本才是最终目的。和都都文具相比，史泰博更能达到“工作伙伴”的行业本质。这也是史泰博能处于行业的领导地位和淘汰都都文具的主因。

为了进一步控制和原料采购商的议价能力，齐心也尝试过更多不同的原料供货商取货，不让一两家供货商垄断齐心的原料供应。措施实施后，公司最大五名（以采购金额排行）供货商占全公司采购额的比重由2008年的38.67%大幅降至2009年的25.39%。