（4）服务指标

需要强调的是，虽然上述对供应商的管理方法十分有效，但真正令供应商乐意与利丰合作，结成战略联盟的，则是利丰长期一贯的诚信经营及与伙伴共存共荣的精神。

（3）按时交货率

（2）成本指标

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这种营运模式的好处是不用将巨额资金投在厂房、机器等固定资产上，而把资金用于扩大营业规模，务求以最少的资源，做最多的生意，做最佳的投资。例如，把投资用于发展可以为客户创造更高价值的信息技

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术，或把投资于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。

但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加，投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境中，“重资产营运”战略的缺陷在于过分强调规模效应，忽视灵活多变的营运模式，忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。

另外，轻资产的营运模式能更灵活地适应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营决策。

“轻资产”是利丰维持企业高度弹性的核心之一。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以提高企业的竞争力。

（1）控制订单，使订单量占供应商产能的30%～70%。这样，一方面可以使利丰成为供应商举足轻重的客户，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰。

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指www.99lib.net标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

（4）进行日常监控。利丰的质检员经常直接进出工厂，检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。利丰设立了一套供应商守则，其遍布全球的认可供应商均须遵守。

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

利丰在长期的商业实践中，在卓越领导人的领导下，总结出四点在供应商管理中至关重要的策略：

利丰集团则在商业实践中，反其道而行，用轻资产策略维持了企业的高度发展和高效前进。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用于营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。

供应商管理，是在新的物流与九*九*藏*书*网采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

利丰的成本完全不一样，“我们把自己看做在这样一个松散连接的网络当中的中心位置，我们不会想拿走它们的100%，30％～70％就可以了。这样供应商也可以开发出新的想法并不断改进，不然那里的工人也会失去灵活性。”冯国经分析到。

（2）协助供应商升级。因为利丰的客户群广泛，供应商与利丰合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。

（3）提供金融及技术支持。利丰愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。

（6）资产管理

（7）员工与流程

（1）质量指标

利丰集团的供应商管理策略独具特色，那么，什么是供应商管理呢？

（5）技术指标

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提

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高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定——这些一定要与供应商事前商定。

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛九*九*藏*书*网出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technol-ogy）、资产（Asset）、员工与流程（Peopleand Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

怎么管理供应商？从理论上来讲，可能和很多公司的外包做法是不一样的。比如说玛莎百货，或沃尔玛，它们相对来说是供应商比较少的，它们可能是希望尽可能从供应商那边压榨成本。