实力及由此所持有的心态，是谈判桌上平等对话的基点。在与达能以及此前的美国高盛等十余家跨国集团的合资商谈中，宗庆后都坚持“四项基本原则”不动摇。最终选择达能，也是对方一次性注入4500万美元后才签字的。

在十余年中外资本的交融、碰撞中，品牌之争无疑是一场最为激烈的没有硝烟的战争。

的确，我们不得不站在了“鱼和熊掌难以兼得”的十字路口。更何况，国际经济飞速发展、风云激荡，什么是民族企业，什么是民族品牌，也尚且需要全新的诠释。

无独有偶，另一位绝色佳人“美加净”牙膏的命运竟也如出一辙。

不妨抄录一段如下：要“旗帜”还是要“利益”？要“肚子”还是要“面子”？人们在为中国企业的生存而担忧的时候，往往首先把问题指向政策环境或者法制环境，但同时却忽略了另一个环境，就是社会心理环境。它由民族情感和传统道德等一系列价值评判构成，正是这一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太多不应承载的价值和道德批判……什么时候，我们的企业才能坦坦荡荡、无牵无挂地去追逐“阳光下的利润”？

就在与达能集团开始合资的同年6月22日，宗庆后和浙江纳爱斯集团董事长庄启传等14位国内著名企业家在杭州联合签署了《弘扬国产名牌宣言》。《宣言》郑重宣示：九_九_藏_书_网品牌是企业财富的象征，是一个地区经济发展的象征，是国家经济实力的象征。一定要像爱护自己的眼珠那样珍惜国产品牌，国产品牌也一定会在中国市场和世界市场上拥有宝贵的一席之地。

粗略梳理后不难发现，无偿转让和折价入股，是合资时中国企业原有品牌常见的两种出路

太湖水（啤酒），折价入股2500万元。

“坚持‘四项基本原则’的成果是，我们在外来资本的肥沃土壤上，生长起中国品牌的大树。”宗庆后说。

“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”宗庆后说，“品牌是魂，旗子一倒，人心就散。”

一时间，外来资本推行“消灭式合资”以及品牌合资“阴谋论”的说法纷纷见诸报章。

改革开放初期，国家对外来资本进入中国市场控制较严，同时，对外来资本而言这个广阔的市场陌生且神秘，法律法规不成熟，政府操作不透明。因此，与中方企业合资、合作是必然的选择。随着中国开放程度的扩大、市场环境的改善，尤其是加入世界贸易组织的到来，外来资本开始或通过大幅增资扩股不断稀释中方的存在，或干脆开办独资公司。利益是一切企业行为的最合理解释，当中国企业的品牌与外来资本的利益发生冲突的时候，被迫让路的只能是前者。

宗庆后认为，其间虽夹杂了将企业运行泛政

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治化的嫌疑，但近些年外来资本越来越明显的独资化趋势似乎可以为我们提供思维参照。

碧浪（洗衣粉），无偿转让；

虎跑（啤酒），合资时未作评估；

但与此相伴随的是“狼来了”的惊呼，是大批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。于是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在这十余年间此起彼伏。

1991年，中国最老牌的化妆品企业上海家化联合公司以2/3的固定资产与美国庄臣父子公司合资组建了上海庄臣，并将自己拥有的“美加净”商标以每年1200万元的转让费“租借”给合资企业使用，期限为30年。20世纪80年代，“美加净”化妆品曾创下国内化妆品的多项第一：第一支摩丝，第一管二合一洗发香波，第一款混合型香水等。1990年美加净销售额达3亿元，占当时全国化妆品市场总销售额的1/10强。然而，此后“美加净”几乎成为冷宫美人，美国庄臣控股60％的合资公司将其束之高阁，广告投放少得可怜，品牌影响力和销售额直线下降。无奈之下，1994年11月，辞去合资公司中方总经理职务的葛文耀重新回到上海家化，经多方协商，以累计4．05亿元的天价“赎买”品牌使用权，将一身伤痕的“美加净”接回娘家。

这些满怀期望的保险措施最终并没能挽救“美加净”。数据显示，联合利华给自己的“亲生子”洁诺每年投入的广告费达7000多万元，但美加净在媒体上惨遭“冷藏”，连续3年销声匿迹，从合资之初的年销售6000万支一路跌至2000万支。2000年底租借期满，上海牙膏厂断然拒绝联合利华续约3年的要求，将“美加净”品牌经营权回收。

孔雀（电视机），折价入股315万美元；

金鸡（鞋油），折价入股1000万元；

芭蕾（化妆品），合资时未作评估；

作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说，当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。

洁银（牙膏），折价入股1000万元；

洁花（洗发液），折价入股135万美元；

第三种出路是小心翼翼的租借，其结果依然是代价惨重。典型代表莫过于“美加净”流浪记。“美加净”是上海日化行业的老牌名品，上海家化和上海牙膏厂分别拥有“美加净”化妆品和“美加净”牙膏的品牌使用权。

围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使用”的方式，品牌处置权仍然掌握在娃哈哈手里。而且，由于合资公司董事长、总经理由娃哈哈方面担任，９9ｌｉb•ｎｅｔ达能没有派一人进入管理层，也没有带进新的品牌，在合资公司中“娃哈哈”品牌具有实际上的排他性。几年间，公司投入了超过10亿元的广告宣传费用，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。

就在上海家化“美加净”回到娘家的同一年，上海牙膏厂和英国联合利华公司开始了合资“蜜月”。根据协议，控股方联合利华同样以“租借”的方式取得上海牙膏厂“美加净”牙膏商标的使用权，每年按销售额的1.8％支付使用费，第一个“租借”期截至2000年底。吸取以往的教训，上海牙膏厂与联合利华约定，品牌租借期末的销量必须大于期初的销量，否则中方有权收回商标使用权。另外，合作期间合资公司对双方投入的品牌维护推广费用必须各占50％。

当我们走向一个极端的时候，往往是倒向另一个极端的开始。“企业是以追逐利润为惟一目标的经济动物，民族性是企业无法承受之重”的声音也日渐响亮起来，并在各地传媒上颇有流行之势。

对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。

整个20世纪90年代，中国企业几乎一直处于对外来资本“爱恨交加”的尴尬境地。

在娃哈哈与达能集团的合资协议中，有四项内容成为极受瞩目的焦点。这就是宗庆后在谈判桌上寸土不让的“四项基本原则”：第一，合资后仍全部99lib.net使用“娃哈哈”品牌；第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工的收入只能递增，不能减少。

在一片喧嚣、嘈杂声中，我们常常会一头雾水，莫衷一是。然而娃哈哈坚持走自己的路，宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。

“四项基本原则”的核心显然是坚持“娃哈哈”品牌。

与达能集团合资前的1995年，娃哈哈利税总额达1.77亿元，在国家首次推出的中国工业企业综合评价最优500强排序中居第19位，列浙江省上榜企业第一位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值为21.79亿元。

世界经济正迈入全球化时代，资本流动整合的浪潮与诱惑无可阻挡。改革开放20余年，流入中国的境外资本达4000亿美元，居发展中国家最前列。失去了外来资本这个强大的“发动机”，上世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不可能实现的。

我们不妨把这两种出路理解为“主动缴械”，时至今日，这些曾经名噪四方的品牌大多“香销玉殒”。