宗庆后推出非常可乐的“乡土战略”显然基于多方面的缜密考量：

多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车型一年比一年气派、流畅。

——小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。率先打开这一市场必定可以先入为主，占山为王。以后的事实也证明了这一判断，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体无所不在的渗透力，非常可乐很快就实现了“诺曼底登陆”，开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场。无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就该是这个品牌，就该是这种口味。

美国公司通常渗透着根深蒂固的追求“更大、更好”的美国精神。而欧洲人在营销技巧上往往采取这样一种策略：Cherchez le creneaux（寻找空当）。

面对已在都市消费群奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐，非常可乐的非常选择也正是“寻找空当”：到城镇和农村去，到广阔的天地去，在那密密的树林里，有我们无数的好兄弟。

娃哈哈“非常可乐”排名在前6９9lｉb•nｅt位之外。

目标市场一旦锁定，娃哈哈公司迅速展开凌厉的组合攻势，开疆拓土。对小城镇及农村市场具有最强传播力的电视广告“空降兵”再次成为极具杀伤力的先遣军团。以中央电视台为主要覆盖媒体，辅之以省、地、市电视传播网络，非常可乐极自然地融入那群和宗庆后一样相信朴素道理的中国最普通民众之中，喝中国人自己的可乐成了他们幸福生活的象征。

人口是消费市场规模的基础。2001年，县市级城镇消费量占到全国消费总量的28%，农村消费量占41％，两者合计是中心城市消费量的2倍强。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。

主持人：可口可乐企业的管理层曾经有这样的言论：如果在什么地方发现有其他可乐的产品出现，我们就全部买下来，然后扔到海里。

教案点评说，这里的空当是尺寸问题。大众汽车公司迄今所做的最有效的广告明确无误地陈述了其定位意图：

宗庆后不惧怕竞争绝非一时之勇的豪言，而是基于冷静的分析和把握。但他更清楚地知道，追求竞争的惨烈或拼抢的悲壮对一家现代企业没有99lib.net任何意义。他要的是成本最小化的发展自我的机会。

宗庆后：跟洋可乐竞争，确实是要捏把汗的。第一要有勇气，第二要有基础，要有实力。第一代可乐当时是小米加步枪，我们可能是飞机加炸弹。设备世界一流，技术资金绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。

半路却杀出个德国大众“甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不堪。

跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更难以延伸到广阔的农村。在这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的宗庆后却游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈策略制定的基石。

宗庆后并不惧怕竞争，甚至是拼抢。1999年4月9日在中央电视台“商界名家”栏目中，围绕非常可乐挑战洋可乐，宗庆后与栏目主持人杨平有过这样一番对话——

现在，说非常可乐“可笑”的人少了，但又有人说非常可乐“太土”，是“农民可乐”。还有记者不甘心，采访宗庆后时非得追问非常可乐究竟什么时候才能“洋”起来，什么时候“进城”。宗庆后似乎答非所问却又意味深长：“饭要一口口吃，再吃肉，最后啃骨头。”http://www•９９ｌｉｂ.nｅt

宗庆后对这一调查结果一笑置之。可口可乐中国有限公司高层有关人员面对记者的提问也出言谨慎，颇为低调。双方都心知肚明：这一调查的范围是35个省会及经济特区大城市的15400个样本家庭，而非常可乐的优势是在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。也就是说，还有10亿消费者没有说话。可口可乐知道，它的年轻的竞争对手就活跃在无边无际的青纱帐里。

哈佛商学院恰巧就有一个类似教案——

主持人：第一代可乐的失败，您认为原因是什么？

宗庆后：的确，从全球来讲非常可乐比不过它们，但在中国市场我认为还是可以比一比的。

“往小里想（Think small）。”

——小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。根据2001年中国统计年www.99lib.net鉴，我国现有总人口13亿，其中中心城市（指行政区划地市级城市以上的城市）人口只占总数的10％，县市级城镇与农村人口超过11亿，占人口总数的90％。

2002年4月24日，北京的主流经济类传媒都刊发了这样一则消息：由国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司进行的最新调查显示，2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒体还特别加以说明：

非常可乐迂回战的第一枪打响在可口可乐与百事可乐都多少有些鞭长莫及、力不从心的城镇及农村市场。到过娃哈哈公司的人可能会听说这样一句有趣的顺口溜：娃哈哈、娃哈哈，土字多，扎根深，不会倒。看来，非常可乐的乡村市场情结说不准还真是一种天意。

主持人：非常可乐叫板世界巨头可口可乐和百事可乐就像鸡蛋碰石头，是否有点不自量力？

宗庆后：它如果愿意收购的话，我可以为它拼命生产，让它收购，这样我还是赚钱的，然后拼命发藏书网展（笑）。

例如可口可乐在中国有20多家厂，独立运行、各自为政。而我们这个公司是整体，我们一个公司与它一个厂比，实力比它雄厚得多。这就像共产党在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，共产党力量比它小得多，但集中优势兵力，到底还是一个个将它吃掉，最终是共产党取得胜利。我想我们现在的情况跟那时候差不多。

菲利普·科特勒博士根据公司在目标市场上所起的作用不同而将之细分为四类：市场领导者——捍卫型企业、市场挑战者——攻击型企业、市场追随者——追击型企业、市场补缺者——游击型企业。他把市场挑战者定义为：在所在行业中位居第二、第三或更靠后的公司——也可称作亚公司及追赶公司，并向市场领导者和其他竞争对手发起进攻，以夺取更大的市场份额。科特勒分析说，市场挑战者成功与否关键在于选择攻击策略。市场挑战者有5种选择：正面进攻，侧翼进攻，包围进攻，迂回进攻，游击式进攻。其中迂回进攻是指避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础，这是一种最不直接的攻击战术，也是在敌强我弱、资源占有悬殊的情况下往往最为有效的战术。