权威的来源就是公司的董事会，在权威来源不稳定的情况下，公司是没有办法正常运作的。任何董事会的内争或意见分歧，都会导致政策不分明、权力不稳定的局面，而使得公司业务无法开展，甚至面临失败。董事会的安定当然是非常重要的，董事会为一个集体组织，创业者必须在董事会内制定一定的规则和次序，使得人在制度在，人走了制度依然继续。否则人亡而政息，创业者退休了，公司就垮台了。所以一个创业者必须在董事长任内确定董事会的组织，确定董事的产生方法，确定董事会是一个集体讨论、贡献智慧的地方。在集中智慧下所产生的权力，才会是有效的。人与人之间的关系是很奇妙的，若干人摆在一起时，总是会有意见不协调的地方。如果都是由亲人担任决策单位的成员，或是由共同创业的伙伴担任成员，在一个阶段内不会有什么问题，不是大家长或是大家都佩服的大哥，都能控制住局面。但是等到董事会进入第二代，有新的成员加入，旧的成员退休，那么斗争就难免了。甚至亲兄弟之间、父子叔伯之间，都可能有斗争出现。这种例子古今中外多得很。

这样的权力划分比刚刚我们所讲的中国历史上A型的模式还要清楚，每个人都明白自己的职权和任务。总的成绩讲起来，就使得宾主都得到益处，董事会认为公司得到了应有的利润、应有的任务；总经理和他的属员出色完成了任务，除了原本应有的报酬，还应该得到一定的奖励。有功劳的人都得到一定的升迁，公司的业务扩张、公司扩大，员工工作的机会也增加，大家都可以得到好处，这些都是短时间内看不出来的、不能用金钱衡量的成果。

企业组织的规99lib.net模，比政府小，部门也少、层级也少，企业组织实施上面的方法应该不会有什么困难。

如果将A型、B型用于私人企业或组织，我们也可以作一个比较。一个董事会里面的董事长，当然不会像皇帝那么有权威。如果他是企业的创始者，公司是他创建起来的，这样的董事长会有较大的威信，因为他的声望、地位、大家对他的信念都没问题。但是他毕竟不是皇帝，只是一个私人集团的领袖。他做任何事都必须从整个公司的利益考虑，不能只凭喜好做事。一个任性妄为的创业者是不多见的。任何人都有退休的时候，到了他退休的时候，下一任的继承者未必仍有他的威信与地位，这时候董事会本身就必须维持一定的稳定性。假如董事会不安定，就没有办法管理整个公司，没有办法去聘请专业的总经理。同样的，如果没有办法得到董事会在安定和协调的情况下的授权，总经理也没有办法执行董事会的政策，这就是B型的情况。

这是最后一节，我们用来讨论最高级首长本身的情形。从前几节的讨我们可以看出来，汉朝的宰相有较大的自主权，宰相是政府的首长，皇帝是一个监督者、最高级的决策者。汉制，平常的行政事务都交给宰相处理，宰相是有自主权力的。相对来说，唐代以后的宰相，不只一人，是皇帝的顾问与参谋团体，不再真正管理行政事务。只除了像张居正、王安石等少数人，他们可以得到皇帝的信任，执行自己的政策。但是这种信任是要付出代价的，要付出排除政敌的代价，要付出与宫内有相当关系的代价。也就是说在制度之外，他必须有个人的关系，才能做到一个专权自主的行政首长。99lib.net

一个公司同时还需要几个永久性的常务性单位，一个是会计部。会计部是独立的，它有权力去控制预算的使用，有权力去知道决算的平衡，并不需要总经理指挥，因为是账目上的事情；会计部应当是属于董事会指挥的。另外一个是稽核考察的单位，这也可以由董事会派人，或是董事会里选出一些人以监事或稽查室的名义，在一旁做考核的工作。总经理工作的程序与绩效，随时有人稽查，提报董事会注意，这样对公司的运作不但不会有牵绊，还会获得更高的稳定性。第三个单位是档案室，档案的管理应当由一批不因为总经理离职而变动的人来管理，这些人是管记录的。新任总经理到任时一定要看原有的记录，从中知道以前的成绩、过去工作的方式、前人成功与失败的原因、客户的记录……所以档案室也应该是个常设的单位。

一个稳定的、可以容纳不同意见、以不同角度看待问题的董事会，可以为公司决定一个长远有效、带来长久利益、使公司永续经营的政策。这样的董事会确定了政策、确定了方向，他们就可以聘请一位符合他们需要的，能够替他们实现理想，推行政策的专家来担任总经理。总经理就可以知道他的权力范围在哪里、任务在哪里、时限在哪里，那么他就可以放开手，以专家的身份去推行这个政策。他也可以聘请不同业务的专家来帮助他推行各种方案。这种方式近似董事会像脑子、总经理像手、各种专家就像手指头，从脑使唤到手、从手使唤到手指头，这个过程是非常顺利的。当然在99lｉｂ•net这些助手底下，还有许多例行性的事务、许多技术性的工作，只要他知道哪些人可以用、哪些人不能用，他就可以聘请适当的人做适当的工作。

张居正考成法的概念，加上裴洎建议主管自己聘用工作人员的方法，以及双首长制衡，三种制度并在一起使用的话，行政效率的确可以提高到一定的程度。双首长是像西汉那样的制度，有权的和有能的首长分开。换句话说，皇帝有权，宰相有能；董事长有权，总经理有能；一个负责总的政策的调度，一个负责政策的执行，互相制衡。而每一级的首长都有自己的部属，负责执行他的政策。加上考成法每天追踪，这样的行政体系会是有相当效率的。张居正曾经说：天下的事情，不难于立法，而难于法的真正贯彻；不难于听人家的建议，而难于建议能真正地生效。用这三个方法配合，就能用有才能的人，使得改革能真正地贯彻到底。

董事会毕竟是个复杂的群体，不像皇帝是个个体。董事会内部的协调，本身就是一个相当复杂的问题，不能像雇用一个总经理或专业人才般的雇用一个专家来当董事。董事代表的是股权，是公司所有者的权力，不是经营者可以代替的。经营可以是专家，管理可以是专家，但是公司的决策、公司经营的方向，就必须由所有的股东，或者是由他们推出来的代表共同制定，这些代表就是董事会。如何在这些股东之间取得共识？除了有领导者之外，有时还需要一个客观的人担任协调与仲裁的工作，担任润滑的角色。这个人和公司的所有权并不一定有很大的关系，可能只是一个社会上大家公认很公正的人，或是投资相关机构如贷款银行所派来的代表。这些人不属于公司的藏书网所有者，他们看事情比较客现，也不容易结党成系。这种客观而有远见的人加在公司的董事会里，会比较容易冲淡冲突的火花，使得董事会讨论事情的时候会比较平静，大家也比较能跳出纯粹以近利为着眼点的观点。很少有董事会，至少在台湾地区的私人企业中，愿意接纳这样的人加入他们的决策过程。但是在英国、德国、美国的董事会组织就不大一样了。几个发展时间比较长久、发展比较良好的组织，他们的董事会不是纯粹以利挂帅，他们会考虑到长期的功效、考虑到公司永续经营的可能性、也考虑到公司在社会上的角色，所以他们延揽社会上有公信力的人士加入董事会，以减少公司以营利为主的色彩以及唯利是图的决策上的偏差。公司，要有人担任平衡、沟通、仲裁的功能，也因为有这些客观角度的外人在，才可以将面对面时的冲突减到最低程度。

这三个单位是常设的单位：一个是会计、一个是稽核、一个是档案。除此之外，其他单位的负责人应该统统由总经理直接聘用、管理与指挥，如此总经理就有一批人可以差遣，不会有一些他差遣不动的人。所有的董事会的成员，包括董事长在内，都不应该干涉总经理在他职权之内的用人方法、在他预算范围之内的花钱方式、在给他的任务之内的做事过程和方式。这样，总径理和董事会的职权就划分得很清楚，董事会考核也比较容易，不会有总经理说我本来要如何如何，但是董事会派给我的人无法差遣或能力不足，使得我的工作受到妨害。当总经理有机会做这种说词时，董事会就没有理由责备总经理没有实现他们赋予他的任务。

以上两种皇帝与宰相相处的模式，如系我们称汉代的情况是A型九九藏书，唐朝以后的情况是B型，那么A型和B型是有很大差异的。A型的模式：皇帝和宰相的关系有很清楚的界限，他们之间的沖突也比较少。如果宰相推行政务已上轨道的话，接下来的人就可以很顺利地继续下去，制度就建立起来了。但在B型的模式中，宰相和皇帝的关系则非常不稳定。如果君臣互信，宰相可以执行他的意见到一定的地步。但是如果君臣之间不能互相配合，或是皇帝换人，或者是宰相本身失去了政治的支持者，那么，这个宰相的政策往往就半途而废。王安石的新政与张居正的考成，在宋朝和明朝都没有成为一个长远的制度，就是这个原因。王安石在失败之后被贬到南京；张居正死后，家族也受到相当严重的迫害，这些都令读史的人怅然。A型、B型相比，显然A型在对政情稳定以及行政效率的维持上都要好得多。

找到人才是另外一个重要的课程。人才的选拔是训练好？还是招聘好？招聘，也就是以前的察举与科举；训练，就是培养专门的人才。其实这两种方式是可以并行不恃的。招聘的人是具有通才的人，具有宏观知识，可以做高层的决策者。他不但对本行有一定的了解，对其他方面也相当清楚。培训的人是专才，每一行、每一业，经过专门训练的人可以对这个工作有最精的技能。从专才中一样也可以训练通才，培养有潜力的人担任高层的決策工作。通才与专才的配合，自古以来就是一个问题。以前官与吏是两条不交集的线，吏没有升迁为官的机会，他们的社会地位低、薪资微簿，没有受过专业教育。而官是通才教育下出来的，他们对于一些专业知识只有很浮面的了解。这两截的分野，是中国古代官和吏分途后，一个很严重的问题。