2008年，华为服务在向客户传递一个理念—“新运维，新价值”，这个理念是先从华为的客户中来，而后经华为服务的理解、体会与实践，再回到客户中去的。华为的客户发现，技术的进步带来的不仅仅是更大带宽、更丰富的业务、更低的实现成本，也有运维使命的变革：要通过运维效率的提升，支撑新赢利模式和市场竞争优势；要通过运维模式的优化，带来综合成本的降低，而不仅仅是运营成本的降低；要建立面向新技术、新业务的运维能力，实现卓越运维。华为的客户越来越认识到，运维不应该只是由战略、市场、销售、客户关怀等模块驱动，被动响应的成本中心，而应该是这些关键模块互为驱动，成为利润中心与核心竞争力贡献者之一。这是否就是华为所谓的“新运维”。

为了解决这些问题，任正非提出建立“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。

任正非认为，只有密切关注客户需求，才能为用户创造价值，做到让客户满意。华为经常进行客户满意度调查，收集信息，以用户的意见为努力的方向。为了能更好地贴近客户，华为还专门提出了6个必须防止的误区：高hｔｔｐ://wｗｗ•9９lib.net高在上，听不到客户的声音；以我为重，强行引导客户需求；听不进客户的意见，看到了表象，没有抓住实质；花花绿绿不加分析，全盘照收；抓大放小，略掉了潜在增长点；面对变化的环境，却固守以前的规则、理念。由此可见，华为对客户细心的同时，也把关注客户的工作落到了实处。

在华为，不论何时，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为只是不断地回到最根本的问题：客户的需求是什么？

高水平的服务能力是华为的竞争优势。在为联通客户提供增值的、量体裁衣的解决方案，增强客户竞争优势方面，华为始终做得踏踏实实。以关口局为例，由于中国联通是当时国内唯一的综合电信运营商，其业务网络包括GSM移动网络、CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，对关口局建设提出了更多的功能需求。为此，华为针对联通的实际需求，为联通公司量身定做了iGATE综合关口局解决方案。华为iGATE构建于华为成熟的iNET平台，同时具备GSM、CDMA、固定数据网3种网络的关口局功能模块，充分适应联通网络的持续发展，而且大幅度降低关口局总体建设成本，并保护了客户已有投资。到2005年，华为iGATE在16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80％九*九*藏*书*网的市场份额。

这种始终为客户带来价值的服务作风和能力，得到了客户的理解、信任，目前，华为的五大产品领域：固网、光网络、移动通信、数据通信和业务与软件均在联通公司获得了广泛应用。

着眼未来，网络融合技术（FMC、IT/IC、All-IP）是今后通信网络演进的方向和业务发展的基础。作为网络融合技术的领跑者，华为更能理解和识别网络融合对网络运维的影响（如运维模式、维护流程、维护工具、人员结构分布与技能需求等），从而迅速地找到相应的解决方案，并建立相匹配的能力以适应这些网络运维的变化，为客户的平滑网络演进保驾护航。

以用户感知提升为例，华为通过专业的服务能够整合在基础网络、业务应用和终端方面的能力，帮助运营商建立一套端到端，从基于网络关键性指标（KPI）到性能（KQI，关键质量指标）最后到用户感知（QoE）贯通的指标体系。通过基于终端用户的感知管理，实现客户对业务品质可视、可评、可测、可管的监控及优化体系要求，让运营商的运维部门能够系统、主动管理价值用户的体验，帮助客户市场部门提升用户忠诚度和销售产出，推动客户获得持续的商业成功。

其次，强化了与战略伙伴的协同关系。如我们与业界一流的咨询伙伴奥纬一起，共同开发了基于eTOM和ITIL的业界领先的网络运维流程，并基于遍布全球的项目实践，不断对其进行优化。www.99lib.net同时，华为还和IBM、埃森哲等合作伙伴一起，设计端到端的运维业务流程，以更有效地支撑运维业务的快速发展。

用心发现和满足客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位的。

华为独具优势的服务能力在联通综合智能网上也得到了充分体现。由于联通综合性的特征，智能网的优势难以得到充分发挥，华为为了发挥联通综合运营的优势，在准确理解客户需求的基础上，从2001年开始，与联通合作在内蒙古、海南、上海、湖北等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，树立了综合智能业务运营的成功典范。

为用户创造价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时九九藏书间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的偏差。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。

从20世纪末开始拓展海外市场，到2006年专业服务转身，再到2008年中国3G时代来临，华为投入了丰富资源打造服务领域在全球范围的实现能力。首先，搭建了华为在全球的管理服务销售和交付组织体系。迄今为止，华为已经在全球建立了112个服务分支，3个全球技术支持中心以及8个本地技术支持中心，18个地区级管理服务组织，3个全球资源中心以及22个区域资源中心，两个区域网络运营中心以及两个多厂商维护能力建设中心。

再次，华为建立了一支专门支撑管理服务业务的200多人研发队伍，专注于网络运维管理OSS系统（运营支撑系统）及IT工具的研究，以期为华为运维业务提供业界领先的管理流程电子化平台及工具。成熟的全球交付平台是华为系统化集中运维服务成功的保证。

对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持。以智能网为例，在推出初期，就得到了中国电信包括中国电信总公司及中国电信天津、山东等分公司和中国移动公司、中国联通公司的支持。各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，与华为一起为网络建设和业务运营提出了创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。

任正99lib•net非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的服务理念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦地追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！

“在‘新运维’的实现过程中，我们强调与客户的深度协同和优势互补。华为不仅具备业界最齐全的产品线，能够全面覆盖运营商的‘端、管、云’需求，帮助客户持续打造‘金管道’，而且能够将这些技术优势应用到帮助客户优化运维流程、提升运维效能、持续演进运维能力上；同时，借助我们全球化的成功经验的共享和传承，立足于中国强大的资源、研发支撑系统，帮助客户在专业服务平台和机制等方面实现其价值主张，实现自身的运维集中化。”叶长林部长说。

华为公司中国区技术服务部部长叶长林在接受记者专访时说：“‘新运维’有两个关键特征—集中、卓越。集中，强化共享从而提升效率、降低成本；卓越，跨越优秀、超越自我，进而建立新业务能力、提升价值。在具体操作上，我们建议运营商从统一运维、服务外包、用户感知（QoE）提升、运维可视化/智能化和网络运营中心（NOC）战略合作等方面着手。”