而当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。而在交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为又将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，逐步转向第二代GSM，再到现在的3G技术。因此，看准大致方向之后的重点投入而不是四面出击的平均用力，一直是华为在技术研发上的指导原则。“压强战术”收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。

不管怎么说，任正非和他所率领的华为，已经为中国的技术型企业开创出了一条非常值得肯定和学习的道路。

因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即当行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。用任正非的话来说，“华为没有院士，只有院土（商业工程师），把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”

随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。2000年的时候，任正非曾经预言：华为将通过技术领先获得机会窗的利润，再将利润用于研发，带动更多的突破。这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵；当九-九-藏-书-网跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。

华为并不会做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在了非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小。应用规模是判断是否值得开发的关键，只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、中国台湾及香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。

此外，华为还做九-九-藏-书-网“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍数量的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加数千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。曾经有一位新员工刚进华为不久就给任正非写了一封“万言书”，结果任正非批复：“此人如有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

虽然对技术和创新是如此重视，任正非首先还是一位清醒的企业家，他深知中国企业与欧美领先企业在技术上的99ｌｉｂ.nｅt巨大差距，为此，他在华为内部说过“我们坚决不做创新”。任正非这里所说的“创新”指的是那种革命性的、深入到基础研发的创新。华为之所以不做这种类型的创新，就是因为清醒地认识到了中国基础研发能力与国际顶尖水平的巨大差距，作为后进者的中国企业只能选择最符合自身发展战略的技术路线。

当然，这种技术上的“跟随战略”跟到了最后，也会暴露出其局限性。例如，华为始终没有掌握核心芯片的技术，这也使得华为付出了较高的采购成本，还无法为自己的产品作更深入的定制。再如，由于长期习惯跟随，华为对于未来产业变化的前瞻性把握不够，当移动市场发生了革命性变化的时候，就显得有点不知所措。