华为的产品和解决方案已被全球“50强电信运营商”中的45家采用，遍及100多个国家和地区，服务于全球1/3的人口，华为因其产品的高质量和创新性而备受尊重。2009年华为市场占有份额达到20%，全年销售收入达到了1491亿人民币（约合218亿美元），同比增长19%，净利润达到183亿人民币（约合27亿美元），超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，坐上全球通信设备制造业的第二把交椅，实现了华为“三分天下有其一”的99lib.net目标，并跻身世界500强企业，成为全球通信设备制造业的领跑者。

任正非说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”也就是任正非和具备任氏强悍性格的华为，才敢把一句老实承认的话说得如此底气十足。

华为产品成功的另一个理由是，比竞争对手更快地响应客户需求。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自作了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个

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省市的点，只有华为一家承建。据说，两年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

但这并不代表华为不重视技术研发。每年在研发上高额投入的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了！”华为的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现藏书网，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。

任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给华为的技术研发定下了调子。为此，华为的技术研发和创新始终围绕着市场的需求，如果研发人员自己闭门造车，结果可想而知，肯定是一堆搁置在家里的“废铜烂铁”。技术要市场化，华为引进IBM的IDP研发流程，最前端就是客户的需求。

1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示，这是个好机会，要立刻响应。华为两个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国

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。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，了解市场需求的变化。追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使华为获得了成功并受益至今九_九_藏_书_网。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。

在华为，无论是大学刚毕业的本科生，还是社会招聘进去的技术工程师，谁都能做研发，这就是华为技术管理的独到之处。而这在其他公司是不可思议的。原来这是华为经历了过分“依赖技术人员”之痛后才在研发管理上实现的一个跨越。经历了郑宝用身体的原因、李一男的出走，早期内部创业技术人才的流失等，没有核心技术人员，华为濒临研发崩溃的边缘。任正非因此提出他要培养出千千万万个优秀人才。通过开发技术流程化、每个开发文档的过程控制、文档的建立，每个开发工程师成为流程的一道“工序”，即使是研发新手，拿着这样流程规范化的文档也能研发了。