有一次，午餐会讨论台塑南亚公司的橡胶椅子问题。汇报者从原材料到各种费用说得头头是道，光图表就有好几页。王永庆还是不满意，于是就开始了他惯用的连珠炮式的提问。

1981年，王永庆为改善台塑的管理制度，与幕僚一起审查各种表格。他发现一种表单的名称叫“制造通知单”，是顾客向台塑订购产品的订单。王永庆认为这个名称不合理，建议改为“订制通知单”。不但名称改，格式也要检查。

王永庆并非不懂得授权之道，他对中层管理人员刨根问底的做法也不是事必躬亲，而是在考核、督促他

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们一定要掌握管理中的细节，能够明晰发展的大局和趋势。只有这样，才能发挥骨干的链接作用，让高层的大战略得到彻底执行。

许多管理者认为，企业的高层经营者不应过多关注细节问题，而王永庆则恰恰相反，他认为细节问题关系重大，要做好管理工作，一定要从细微末节处着手，从每一项工作中找出问题并设法解决。这样，就自然能够全盘了解，进而掌握部属的所作所为，也好向部属做深入而正确的要求。

王永庆说：“成本分析，要追根究底，台塑就靠这一点吃饭。”被王永庆看到的问题，不到水落石出，绝不罢休；他认为，马马虎虎，只会让问题扩大，这样如何与人竞争？

领导的艺术在于游刃有余，高明藏书网的领导人在工作中应是善于“抓大放小”——抓工作的重点、关键和主流，对下属放手、放权、放心，淡泊名利，用人不疑，充分调动下属的积极性。这样的领导才会在工作中才真正做到挥洒自如。

但是，以身作则要拿捏好分寸，“帅”如果把“卒”的事做了，不仅让属下无所适从，还会令他们疑惑，挫伤工作积极性。所以美国剧作家米勒说说：“真正的领导不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。”

在台塑工作二十多年的总经理室主任杨兆麟说：打我进入台塑以来，在参加的所有内部工作检讨会中，从未听到王董事长谈及检讨业绩的事情。王董事长关心的是“本”，而非末。一味地追求利润，好比舍本而逐末，本若不固，利从何生？因此，台塑从不着眼于“该赚多少九*九*藏*书*网”或“赚了多少”，而只是着重抓管理的“根本”。

“领导”是引领团队前进、引导组织发展的人，是群龙之首。因此，成为一名称职的领导人，首要的条件就是以身作则，成为众人的表率。领导人以身作则，不能只是树立自己的权威，发号施令，还应该与员工打成一片，让他们时刻感受到你的存在，体会到你与他们同舟共济的诚意。因此，领导人要多深入第一线。

当听说是“用废料”的回答时，接着又问：“废料价格是多少？如大量使用，来源能否保证？”

“发泡机用什么技术？原料是多少？工资是多少？消耗能不能控制？能不能使工资进一步合理化？生产效率能不能再提高？”

除了要求巨细无遗，王永庆还要求“比较”，不然根本不算分析。因此，除了问基本的价藏书网钱，还要问用什么技术？用多少原料？工资多少？消耗能否控制？生产效率能否提高？

一般企业家关心的总是“该赚多少”或“赚了多少”，而永远听不到王永庆会这样问他的下属。他关心的只是“根”。对一般企业来说，通常挂在嘴边的总是“业绩”、“利润”，而在台塑的会议上，永远听不到王永庆和他的幕僚在谈“业绩”、“利润”，他们总是以“追求点点滴滴的合理性”为主题。即使是单据这样的小事，王永庆也要求合理化。

比尔·盖茨说：“我从来都是戴着望远镜看世界的。”人是看多远而走多远，而不是走多远看多远。在商场上，谁有眼光，谁能够看到趋势，谁能够高瞻远瞩，谁就能“早富”、“大富”。另一方面，盖茨也不放弃对细节的拿捏，甚至自己亲自上阵进行软件设计，显

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然这是由大局与细节兼顾的努力。

王永庆认为经营企业要明白树干与树根的关系，必须从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，使企业内各项事务的管理趋于合理化。

尽管汇报者几次被问得哑口无言，王永庆还是穷追不舍。在他看来，如果无法做到足够专业，不能掌握根本的技术、细节，就无法获胜。

王永庆认为，在企业管理尚未达到相当水准、基础不牢固的情况下，经营者只顾及大原则的确立，无论如何是不行的。对问题不追究到水落石出，绝不罢休。这种追根究底的管理之法固然有些严苛，却也是掌握全局、把握细节的不二法门。

“椅垫用的PV泡棉一公斤56元，性能与其他材料相比如何？价格如何？这PVC泡棉是用什么做的？”