公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把员工的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。

一个企业有好的战略和创意还不够，关键是找到合适的人去执行，把设想变成现实是关键。郭台铭经常到鸿海的各个分部跑，不仅是为了考察那里的工作进展，也是为了寻找和发现优秀的人才。

今天，经济发展日新月异，企业面对的挑战也层出不穷。许多时候，要求快速选拔干部、快速上岗，甚至是临危授命。这时候，更对干部的质量提出了要求，那就是质量只能高、不能低，否则派不合适的人上去，只会坏了大事，到头来得不偿失。这也是考察人才需要小心的

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地方。

郭台铭创业、经商的成功，首先是发现和使用人才的胜利。他既有伟大的商业洞见，也有找到合适人才的本领，因此伟大商业梦想成真。用人的学问很多，而识人是第一步。

有人问郭台铭，鸿海最大的挑战是什么，他总是脱口而出：“人才。”人才总是萦绕在郭台铭的心头，说明他对此是焦虑的，也一直渴望优秀人才能够继承自己的事业，把鸿海的衣钵传承下去。

于是，鸿海就派人和墨西哥方面的负责人进行沟通，耐心地进行对话，最终把鸿海的质量标准和经营理念传达出去，完成了管理文化、管理制度上的对接。此外，鸿海还把墨西哥人接到台湾，让他们参观，切身感受高标准的生产流水线。

2004年9９lｉｂ.net，鸿海并购了摩托罗拉在墨西哥的工厂，开始在那里打造自己的生产制造基地。接下来的问题是，派人过去指挥，还是让墨西哥人负责。

合理的用人机制使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出第一流的效益。相反，失败的用人也可能给公司带来毁灭性的灾难。因此，用人的第一步是准确识别人才，而后再大胆提拔。概括起来，“小心求证”主要包括以下几个方面：

当然，为了留住人才，郭台铭坚持赏罚分明，比任何台湾老板做得都够好。他说，“赏罚分明”最大的作用是，淘汰那些不能胜任工作的人，并给优秀人才足够的成长空间，使团队始终保持战斗的状态，让大家一起打拼，让９９lib•nｅｔ公司成长发展。

就这样，鸿海不仅把生产基地搬到了墨西哥，也把自己的企业文化、管理制度带到了那里，使那里成为鸿海一个海外基地。而郭台铭则兑现了自己的诺言：“让当地人负起责任……只分有头脑和没头脑的；有责任的和没责任的。”

（2）任用速度可以快，但干部质量不能降

和其他企业领导人一样，郭台铭对人才问题很头疼，他常常提起的一句话也是：“千军易得，一将难求。”

“人才的选拔和培育是企业永远的难题。”这既是郭台铭念兹在兹的一件事，也是其他企业领导人需要认真思考、未雨绸缪的大计。

郭台铭选择了前者，不过他很好地完成了过渡工作。当时，墨西哥人的系统自九九藏书动化工作还不到位，他们认为某一产品最佳的状况就是“不良率为1%”。但是在鸿海看来，这只是一个基本要求。

这种小心求证的用人理念不仅表现在郭台铭身上，也是鸿海旗下各个分公司经理人的用人理念。比如：欧炳隆早年留学日本，是东京帝国大学材料科学博士，在日本工作过多年。后来，他被鸿海旗下的子公司看重，经过八年深入考察，才被挖过来。

2006年，鸿海集团在媒体上刊登大幅广告：“鸿海征求技术副总数名，年薪千万，具备产业经验，并由郭总裁亲自面谈。”

领导者考察人才，要随着商业环境、企业发展阶段的不同而有所变化。但是，在选拔标准上，是不能随意改变的，那些原则性的东西必须坚持，因为这是考核人才的法宝，是考察人才的试金石。

99lib.net为此，郭台铭在鸿海成立了工业工程学院，专门培养员工“靠脑力赚钱，不是靠劳力赚钱”的能力。通过增加大家的职业技能，可以提升专业素养，帮助每个人拓展自己的发展空间，也在很大程度上使每个人以公司为家，能够留下来多做事，和企业一起发展。

除了在全球选拔优秀的高级人才，郭台铭也非常注意在公司内部培养得力骨干。他深知，努力在公司内部挖掘德才兼备的人，是公司持续稳健发展的基础，因为“空降兵”远水不解近渴，而且是可遇不可求的。

（1）考察视角可以变，但选拔标准不能变

用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。