调整后，国泰人寿一有职缺，就会在公司网站刊登“要人”讯息，凡是资格符合者都可应征。过去经理职位只能由职阶一级的人担任，职阶二级的可代理。现在，即使是四级职阶也有机会，而且那些崇拜蔡宏图几近疯狂的女职员们，更是看到了希望：人事改革开始不久，他就破格提拔任用了四位女科长。

（2）公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨部门职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标www.99lib.net和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。

国寿早期是日本式管理的年资制，大家排排坐着等升迁，而且还重男轻女。这种制度为国泰早期的稳定发展做出了巨大贡献，但是随着社会经济的发展，论资排辈式的管理无法满足日益扩张的国泰集团的发展，其中比较突出的问题主要有人员结构老龄化、人事制度对年轻人缺乏激励、内勤和外勤不平衡等。

当然，并不是每一个企业在任何时候都需要推广较高级的绩效管理，华为在初期也只是坚持粗放式的“三高”模式。在推广绩效管理的时候必须对相关的成本收益进行衡量，同时考虑其实施的可行性。

蔡宏图先从外勤人员与薪资结构开始调整，接着再调整内勤。将人员的晋用、升迁、考评都调整为“绩效九_九_藏_书_网导向”，让升迁更为透明。

绩效管理得到了全球范围内越来越多公司的应用。著名市场调查研究公司Gartner曾经预测，2002年底，美国只有不到10％的企业实施了企业绩效管理，但到2005年已有40％的企业采用这一管理手段。

同时，他还专门针对各个营业据点的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求这些主管要自己做业务才有收入，一方面又“还政于民”，让业务系统发展自己的支持关系；而先httｐ://ｗwｗ•９9lｉｂ•net前的只重招揽保单的专招制和强调售后服务的展业制也随着环境，被慢慢演变成区域经营制……一套套的办法，都在颠覆着过去。

（1）公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。

（3）典型岗位的设计是否明99lib.net确，包括汇报关系、岗位职责、员工资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身不清晰，绩效管理便无法开展。

学者玛丽·凯·阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”

（4）公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。