做企业，要有战略构想，不可以盲目行动。许多时候，思路清楚了，再行动就会有方向感，就能把握好关键点，拿捏起来也很到位。这就是郭台铭常说的“格局”、“布局”、“步局”。

具体来说就是，在鸿海长期发展的过程中，郭台铭抓住每一次发展机会，打造企业的制造能力，才在全球竞争中站稳了脚。

（1）商业模式一定要有生命力

今天，商业模式已经成为企业竞争成败的关键。管理学大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

到了90年代，郭台铭抓住PC产业发展趋势，开发模具制造能力，从电脑机壳中找到了自己的蓝海。1983年，鸿海利用日9９lib.neｔ本进口的新设备，开发完成计算机连接器。从此，鸿海正式进入PC领域，保持了每年成长20%的趋势。

（4）复制过程中要坚持“本土化”

1984年，鸿海为了建立金属电镀部门，直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近1000万台币。这笔投资，大约是鸿海当时营业额的十分之一。

其次是布局。进入手机产业后，鸿海加大了资源整合。2003年10月16日，郭台铭一举并购了芬兰的一家工厂——专门为诺基亚代工的一家企业。接着，鸿海又进军墨西哥，收购了加拿大在当地的一家工厂，从而在跨国并购中实现了步步为营的“布局”。

对鸿海发展到今天的三步走战略，郭台铭是这样描述的：

经过一系列科技投入，鸿海开始快速成长，业绩迅速攀升。科技上的雄九-九-藏-书-网厚实力，不但给鸿海带来了丰厚的回报，也奠定了它日后全球化竞争的资本。

同时，郭台铭经常说的一句话是：“鸿海不仅是在办企业，也是在办一所学校。在这里，每个人都可以得到成长锻炼的机会，因为鸿海首先要制造出优秀的人才，才有优秀的的产品。”

郭台铭赚了钱，并没有自己放进口袋，而是又全部投入来买机器。鸿海没有停止前进的脚步，继续加大投资，让大家看到了一个企业长期投入、追求卓越的决心和自信。

“公司要快速成长一定要有‘制造产品’和‘制造人才’的双重能力。”郭台铭的看法是，在公司快速成长的过程中，如果人才的质量藏书网跟不上，产品品质就会大打折扣，对企业来说无疑是一种灭顶之灾。

优秀的商业模式必须在商业竞争中千锤百炼，经历了市场的严峻考验，既有标准化操作流程，也有弹性空间。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。

进入21世纪，郭台铭又涉足手机产业，再次使鸿海在全球产业竞争中分得了一杯羹，续写了不败的神话。

一支队伍能否打胜仗，关键在于带队的人水平如何。优秀的职业经理人是商业模式推广的指挥者，发挥着不可替代的作用。在一个地方复制商业模式的时候，职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程，直到最后成功的那一刻。

鸿海成长的每一步，都是在投资自己，一旦看准方向就加大技术研发力度、开发人99lib•net力资源，紧紧跟随全球市场脚步前进。郭台铭说：“只有自己长期投资自己，才可以在全球竞争的自然法则下生存。”

（2）优秀的职业经理人必不可少

实现商业模式的完美复制，需要专业化的管理团队。商业模式的复制过程，涉及到知识管理的多个层面，不但耗费时间和精力，还需要成熟的运营管理能力，对大局的把握水平。一支专业化的管理团队，是企业推广商业模式的组织保障。

重视教育和培训一直是鸿海的传统，不过吸引人们到这里做事的更重要原因是：鸿海有很好的平台。通常，在这里工作一段时间，你就能对整个行业有相当的了解，专业水准大大提升。

在早期发展阶段，当许多台湾企业抽取资金，投入地皮、房地产炒作时，郭台铭却投资黑白电视连接器，结果从20世纪80年代火爆的电视机产业中掘取了第一桶金。

商业模式无所谓九*九*藏*书*网优劣，只有合适与否的差别。当然，除了在商业实践中摸索出一套适合自身发展、盈利的商业模式外，经营者还要眼睛向外看，通过复制成功的商业模式在竞争中占有一席之地。走好这一步，要从如下几个方面入手：

（3）有一支专业化管理团队

把企业的商业模式移植到另外一个地方，必须使它落地生根，实现真正的本土化。这要求企业空降部队必须把握好当地文化，在执行中做好完美对接。好的商业模式，没有出色的执行保证，也会遭遇“滑铁卢”，最终退出当地市场。

最后是步局。2003年11月，郭台铭收购了国电——网通代工业的龙头企业。此后，鸿海在手机市场春风得意，达到了制胜的目标。

首先是格局。当年，鸿海涉足连接器，才在PV领域崛起。1999年，富士康成立，公司正式进入手机代工制造。这一个跨越，使鸿海的产业“格局”发生了逆转。