苏宁电器上市时，市值仅为30亿元，2006年市值达186亿，一年后，2007年苏宁的市值突破500亿大关。2005～2007年净利润的增幅分别为93.5%、105.43%、93.42%；2008年由于受到金融危机等因素的影响，增速放缓，但还是增长了48%，远远好于一般的公司。到2010年8月，市值则超过了1000亿元，市值增长超过了33倍。

在苏宁内部，品牌战略一直是管理层强力推行的核心战略之一。这是因为家电产品日趋同质化，价格竞争逐渐让位于品牌竞争，消费者关心更多的是品牌效应。因此，在全国连锁发展之初，苏宁每年都要投入大量的资源进行品牌推广，但品牌建设之路任重而道远。上市为苏宁品牌宣传的诉求找到了很好的突破点。因为企业挂牌上市等于为企业做了一个长期的免费广告，有助于扩大企业的美誉度、知名度。全国亿万股民，大多数都生活在家电消费群体集中的大中城市，加之上市后公司会更加受到媒体的关注，这对于家电零售连锁店企业来说，无疑是一种难得的广告宣传。

“1200工程”员工与苏宁一起发展壮大，成为中层管理干部的中坚力量，对苏宁的连锁经营事业的快速发展功不可没。在“1200工程”员工与董事长特别沟通会上，有人曾这样问道：新员工怎样才能提升职位，增加收入呢？

公司业绩的持续高速增长被资本市场进一步“升华”。2005年，全球竞争力组织公布的“2005中国上市公司竞争力100强”苏宁位列第七名。此外，苏宁电器还作为首家中小企业板代表入选深证100指数，并被调入沪深300指数样本股行列，成为中小板上市公司首家入选沪深300指数样本股的公司；2006年5月又入选深圳成份指数，成为入选该指数的第一家中小板公司。2007年6月，由证券时报社主办的“2006年度中国上市公司价值百强暨首届中小板公司三十强评选”结果揭晓，苏宁电器荣获首届中小板公司三十强第一名。

连锁店、信息系统、物流配送中心等基础建设项目，因为有了募集资金的投入，建设速度加快。它们的建成投入使用，大大提高了苏宁信息系统和物流平台的效率。这不仅会减少众多中间环节的成本，促使总体经营成本下降，助推苏宁的整体发展，也可在零售完全开放之后，让苏宁电器在物流、信息等方面与世界级零售巨头拥有平等的竞争对话的资本。

在中国，对企业家最有刺激性、最富魅力因而也令他们全力以赴去做的事情是什么？相信“上市”会是许多人共同的选择。如果再问一句，上市的目的和动机是什么？相信回答就会多种多样，千差万别了。甚至有人在上市敲钟前的致辞中提到自己的上市目的，之后也未必当真去做，或者根本就没想去做，只是堂而皇之的应景之言而已。

对此，当时有一家媒体分析说，20世纪90年代，南京有“空调四大家族”的说法，即苏宁、五星、经纬、交家电。但随着市场竞争的加剧，一些商家渐渐退出市场。到了2000年，主要剩下苏宁和五星两家了，他们各据南京市最热闹的两个街区——新街口和山西路，展开你追我赶的竞争。当时还有一个很有意思的细节是，张近东与五星的老总汪建国不但是同行业的竞争对手，而且还同住在一个大院内。

在这一过程中，与传统的民营企业管理者牢牢将股份控制在手中不同的是，张近东愿意通过股权激励的方式，来保持企业的凝聚力。苏宁上市并非为了个人财富的膨胀。如果是为了个人的财富，张近东没有必要把一家公司变成公众的企业，也没有必要与高管分享股份。一家优秀的企业最主要的是看它为社会创造了多少财富，这些社会财富是否为社会的文明进步作出了更大的贡献。张近东说：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。”

上市这天有一个很有意思的细节：同一天上市的，还有另外两家企业，人家只是象征性地敲敲槌儿，但张近东上来一下就把槌儿给敲坏了。后来在接受央视采访时，张近东说，当时他是把自己和全体苏宁人走过的十多年的艰苦奋斗的经历、感受和对未来的信心，都凝聚在了这么一击上。最后，他十分风趣地说：“敲坏了以后，我们的股票跳到了29.88元，成为沪深两市第一高价股！”

进入21世纪，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一。有资料显示，从2000年至2004年，中国前7名的家电零售连锁企业年平均增长率高达172%。

12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是五星市场部的经理。虽然此人一再表示所作所为只是个人行为，责任自己承担，但是外界对此却存有疑问，苏宁更是不相信。随后的侦破工作表明，这的确是一次有目的的行动。

张近东说：“和你们交流时我想不应该有距离，你们现在是苏宁的新员工，不是过去的学生了，我愿意跟你们真诚交流。苏宁发展的初期主要是解决温饱问题，不懂得人力资源问题，还想不到为员工个人职业生涯勾画美好蓝图，是摸着石头过河。

二是配套的福利政策，比如要看得起病，有医疗保险。张近东认为，苏宁人既要敬业工作，也要乐享生活。

不久，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元，谣言不攻自破。

张近东坦言，苏宁的目标是成就百年企业，必须建立多元化的、对企业发展有利的股权模式。家电连锁企业竞争激烈，对人才的要求非常高，要想保持团队精神，就要建立好的激励机制，而激励机制又建立在约束机制的基础之上。在企业快速发展的过程中，股权激励是非常有效的约束手段。当然，苏宁能够发展到今天，不是一个人的功劳，而是整个团队奋斗的结果。

目的之三、企业知名度美誉度的升华

借壳上市是指非上市公司通过控股一家市值较低的已上市公司，利用其上市公司地位，使母公司的资产得以上市。借壳上市操作简单，不涉及对企业的全面、系统化的审核，而且上市速度快捷。只要壳公司没有太多的债务和不良债权，非上市公司就可以通过并购，取得相对控股地位。

人们常说，“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。孟子也说，九九藏书网“天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨”。苏宁上市也曾遭到过恶毒诬陷：就在接受IPO审查时，2002年年底，网络上突然惊现一则《苏宁黑洞谁来埋单》的匿名帖。该匿名帖声称苏宁有“15亿财务黑洞”，帖子以“摆事实，讲道理”的口吻，用时间、数字、直接引语等作为佐证，大肆评论在微利的家电行业，自有资金只有4亿元的苏宁要花多长时间、做多少利润才能填平这个巨大的窟窿？谁来为苏宁埋单？

按照上市公司的各项要求，苏宁聘请了外部独立董事，并建立了审计委员会等相关机构。企业在作重大决策时，都会通过日常沟通、网上交流、股东大会等方式认真听取投资者的建议，并通过大量的临时公告及时向社会披露相关信息，实现苏宁日常经营管理的规范、透明化运作，杜绝了个人决策可能给苏宁带来的负面影响。同时从总体上看，上市公司多是众多公司中的优秀者，因此，证券市场也为苏宁学习国内外优秀企业的管理方式提供了一个很好的渠道。

作为身价上百亿的企业家，张近东为什么为楼价重新上涨感到不安？在记者的探问下，他说：“房价再涨，我们公司十几万员工就更买不起房子了。尤其是在北京、上海、深圳等房价高昂的一线大城市工作的员工，更难以实现买房的梦想。”这一番真情感言，让现场的记者们很感动。

张近东曾经说过：“我对我们的股票非常有信心。作为核准制下上市的股票，我们经过了4年的辅导期才上市，这4年我们经历了种种考验，所以我们的股票是经得起敲打的。”

很多企业只与员工共同创业，强调的是“共苦”，而不是“同甘”，也就是说只强调员工在拿到工资的前提下，如何为企业付出更多。而苏宁强调的是“自己人”，共创共享，共同创造家电零售事业，也共同分享丰硕成果，将关心员工落到实处，让员工感到公司的愿景既是美好的，又是现实的、可期待的。

张近东为苏宁电器选择的上市途径是IPO。苏宁电器的股份制改革早在2001年6月就已经完成，虽然借壳上市的机会很多，但张近东却一直不为所动。上市带给企业的真正价值，不仅仅是融了多少资金，还有提高科学化管理能力，提升企业核心竞争力。在张近东看来，上市后路更长，竞争更多，而通过IPO犹如给企业做了一个里三层、外三层的全面体检，尤其是外部审计机构严格的体检，等于是一次全面健身强体的机会。这就好比一辆车上高速公路之前，先对车进行全面检查，何乐而不为呢？

上市后首先被约束的是企业大股东，外部监督首先监督的也是大股东。企业没有上市前要靠大股东的自觉，上市后企业成为公众公司，管理就不再只是听从大股东的个人意志了，而是社会整体的意志，投资者的意志，以及社会方方面面利益相关者的意志。此时，从公司的战略、管理制度、流程设计到执行，大股东尽管可以有个人意志，但其个人意志必须接受监督、接受管控。

2005年苏宁电器新开门店138家，总门店数224家，实现主营业务收入159.36亿元，同比增长74.99%，实现净利润3.51亿元，同比增长93.5%。凭借“资源共享、合作共赢”的经营理念和坚持“内生性”增长的发展模式，2006～2007年苏宁电器再次迎来了高速扩张的浪潮。2006年苏宁电器新开门店127家，实现主营业务收入249.27亿元，同比增长56.42%，实现净利润7.2亿元，同比增长105.43%。苏宁电器上市以来3年内开设门店546家，连续3年主营业务收入增长超过50%、净利润增长保持在100%左右。3年的高速扩张之后，苏宁电器在全国180个地区布局门店近700家，在家电连锁行业占据了重要的位置。

张近东认为，重要的不是个人控制多少股权，而是让企业发展。要实现企业价值共享，就要对员工进行激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。随着苏宁业绩和市值的提升，苏宁计划3～5年内，在苏宁的员工团队中创造出更多千万富翁。所激励的对象，已普及到众多中层干部，即部长级干部。苏宁全国各个店面的店长和核心干部都是部长级干部，共有5000多名同等级别的干部，同时因为每年还有大量的人员被提拔，这个数字还在不断增加。

“我希望每位员工生活都有保障，有汽车，有房子。根据各人的岗位职责和创造的价值，激励机制会提供给大家这些，这是制度。升迁途径对每个人都是明确的，现在需要的是每个人的实干。”

与股市业绩相对应的是，苏宁连锁发展的业绩也步步高升：

2008年：品牌价值423.37亿，排名整个榜单的第16位。

这里面既有诱惑，也有选择。诱惑是，借壳不需经过繁杂的程序，而且付出的成本较少。选择是，如果选择IPO，则需要接受长达至少三年的对其财务状况和管理的重重审查。

2008年，虽然全球金融危机来袭，但苏宁新进地级以上城市26个，新开连锁店210家，实现营业总收入498.97亿元，比上年同期增长24.27%；同时继续推进店面大开发——“租、建、购、并”多样化的开发策略，在重庆、天津、成都、苏州、厦门、泰安、济南、武汉等地的核心商圈，购置连锁店物业9处，购置面积11.87万平方米。至此，苏宁在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，连锁店面积达346.20万平方米，比上年同期增长31.03%；平均单店面积4263平方米，比上年同期增长1.99%。

驻外员工、外地籍员工可根据不同情况每季度、每半年或每一年享受一次探亲假，报销往返路费。进入公司两年以上的外地籍部长级以上员工，如个人有落户意向，公司可协助其解决落户问题。子女教育问题上，如果入托、入学有困难，公司提供相关协助。

苏宁为什么上市？

2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了3年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在1.8万平方米上做最大的数码信息家电商场。山西路一带可以说是五星的大本营，苏宁的进入，让五星感受到了空前的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的下策。

苏宁从上市到2007年，已累计从资本市场成功募集资金约16亿元，全部投入到了连锁发展中，因此，苏宁快速完成了横向全国店面布局，又开始全面纵向发展渗透九九藏书网。同年5月，公司股东大会又通过了定向增发议案，计划再融资约24亿元。根据计划，公司用一年半左右的时间，将募集资金用于开设250家连锁店，建设沈阳物流中心，购置武汉、上海两处旗舰店等4个项目，其中250家连锁店将分布在华北、东北、西北、华中、华东和华南区域。

中国民营企业普遍做不大，有一些企业虽大，但大而不强，而且“风光不过三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧一再上演。张近东经常想：难道这就是中国民营企业不可避免的宿命？中国企业怎样才能够实现持续成长？在自然界，再高的山峰也不会崩塌，只有松动的积雪才会发生雪崩。企业发生雪崩式坍塌，肯定是内部管控出现了问题，管理基础不够牢固。

张近东说：“苏宁上市前有员工1万人左右，目前员工数量15万人左右，上市前门店数量不足100家，现在门店超过1300家。如果没有建立起标准化的刚性制度，很难想象如何去有效管理如此众多的员工和门店。”

2010年8月，苏宁电器发布公告，所披露的股权激励计划草案显示，拟授予包括总裁金明在内的248人合计8469万份股票期权，行权价每股14.5元。值得注意的是，行权条件隐含着4年内净利润翻番的宏大目标。此外，此次股权激励对象还包括97名“1200工程”员工。其中不少2003年首批“1200工程”员工获得了30万份期权，按行权价计，如能全部行权，他们的身价将在400万元以上。

苏宁特别注重一线员工工作的态度，强调苏宁高质量服务背后需要有好员工来支撑，而好员工肯定需要在薪酬上有一个好的保障。对此，张近东颇为自豪地说：“苏宁电器每年都在努力保证员工的年收入至少有10%以上的增长。即使在全球经济都比较困难的2009年，苏宁也没有削减员工待遇，而是通过压缩其他方面的成本来实现利润增长。”

2007年：品牌价值402.25亿，位列行业第一。

对此，苏宁电器董事长张近东解释道：“我们的财富来自于社会，没有股东支持就没有苏宁在资本市场的成长。我们应该回报社会，回报股东。”

此外，还有人认为，股权激励计划的推出，将进一步完善苏宁的现代企业制度和治理结构，优化激励体系，真正将企业价值、投资者价值和员工价值三者进行有机的统一，实现企业的可持续发展。

“新员工要能承受寂寞和失败，每个人都要逾越这个坎儿。坚持、承受，这就是实现目标的手段。我不能具体告诉你们怎样才能得到提升，但总的来说，每个人都要有雄心，对工作要不断追求。有人问我赚多少钱才能满意，刚开始有了100万，我很激动，生活不愁了；有了1000万，我已经不太在意了；有了1亿时，我毫不兴奋。希望你们也能早点有这样的机会。

20年前的南京，没多少人知道苏宁是做什么的；20年后的中国，没多少人不知道苏宁是做什么的，这就是品牌的力量！

三是其他奖励，如出国学习考察、住房奖励、汽车奖励、股权激励等。早在七八年前，汽车还不是很普及时，苏宁就提了一个很高的目标，让高管层能够有车。那时，高管们都觉得有点不现实。如今，车辆配置已经变成一种很普通的标准了。住房的长期激励，连“1200工程”的新员工都纳入了进来。他们刚参加工作不久，确实没有钱买房子，也买不起房子，公司提供低息甚至是无息的贷款，达到一定工作年限的员工都可以申请，实现居者有其屋的梦想。

一是基本工资，保证员工的基本生活、待遇。激励体系则覆盖面非常广泛，但并不是说吃大锅饭，搞平均分配。共创共享的核心是在激励体系中融会贯通企业的价值理念。什么价值理念？就调薪方面，张近东说：“加强对员工的激励与关爱。员工的工资待遇保持两位数的增长，这是2009年已经明确的工作目标。”并明确讲了两点：一是突出那些和公司有长远理想、共同发展的工龄长的员工。基本工资的标准，苏宁非常明确地设立了一个杠杆——工龄。进公司1年以内有一个标准，1～2年有一个标准，2～3年又有一个标准。不管你是谁，为公司工作的时间不同，待遇肯定不一样。随着工龄的增加，工龄越长，工龄工资越多。二是强调自己人，即踏踏实实、真正为企业付出。激励体系不能简单地强调硬性的杠杆，还要有一个软性的标准。有些人可能能力不是很强，职位也不是很高，但的确是在用心做事情，企业真正的凝聚力和稳定就来自这些人。所以，他们也是调薪加资的重点员工。

2004年7月21日，苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股，在深圳证券交易所中小企业板挂牌交易。

就在这一年，因一贯注重工商之间专业分工、合作共赢，张近东当选“2006年CCTV年度经济人物”。评委会给予的当选理由是：“从三足鼎立到两强相争，一天开店52家，他用速度迎接挑战。2006年荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。”

有了基础的福利保障，为了充分调动员工的工作积极性，苏宁还建立了多种多样的激励制度，让优秀的员工和工作辛苦的员工有更多的回报。为加大员工激励效果，苏宁从2009年5月开始实施员工旅游奖励计划，奖励在每年的“五一”、“大忙”、“十一”的旺销中表现优秀、爱岗敬业的员工。2009年，全国3000多名优秀的苏宁人在名山大川留下了灿烂的笑脸。旅游奖励的激励，加强了团队之间的凝聚力，提升了团队士气与员工工作的积极性。

但张近东看得很清楚，企业要发展，仅有投资者和资金是不够的，企业真正有价值的部分仍然是人，是企业内部的管理团队和员工。尤其要打造百年苏宁，更是需要一代一代的员工来实现。因此，在保证企业发展、正常纳税和投资者回报的前提下，张近东认为，不能直接从股市上分享到财富的非股东员工们也应能共创共享，如此打造的才算是真正的共同事业。因此，他非常注重股权激励及员工工资待遇和福利，让员工在为企业付出的同时分享企业的成长硕果。

对此张近东感触颇深，认为这也是苏宁迫切需要解决的。张近东讲了这么一件事：有一年，当时苏宁北京公司的批发业务经九_九_藏_书_网理回南京总部开会，一身的登喜路穿戴。凭他的工资收入怎么能消费得起这么多名牌？于是张近东立即让公司财务去查账，结果很快查出此人的违规行为。针对此事，张近东在公司会议上强烈地警醒自己和高管们，必须迅速改变公司管理方式，加强公司制度体系建设，力推制度化管理！“今天是我恰巧碰到并发现了问题，如果我没有碰到呢？公司还有多少我没有碰到因而也没有被发现揭露的类似或其他种种的问题呢？任我一个人，或者再加上诸位高管，我们又能发现多少问题？我们能够穷尽公司的所有问题吗？如果我们有了完善的流程制度，执行到位，就不会出这样的事，也挽救了这样的人。”

企业上市是很多人的梦想。上市前，无论创始人还是投资者都努力推动企业上市。然而现实中很多企业上市后，大家就像“范进中举”了般，为滚滚而来的财富狂欢、痴迷。结果，上市成了少数人的财富盛宴。

上市的成功，只是一个开始。2006年几乎可以说是中国连锁业的并购年，同行业竞争对手们忙于并购时，张近东并没有把募集到的资金用于并购，而是在自建连锁店的同时，主要投向了物流基地和信息平台的建设。“连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作。”张近东的理解是，“强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分”。

即将入驻的苏宁徐庄总部，专门设计了一个活动中心，让员工在工作之余，进行休闲、娱乐、健身、聚会等活动，让大家的业余生活更加丰富多彩。从简介资料上来看，活动中心整体面积约为5600平方米，分成球类馆、视听室、综合活动中心、健身中心四大功能区域。在结束酣畅淋漓的运动之后，员工还可以到标准的洗浴中心，泡泡温泉、冲冲淋浴、蒸蒸桑拿，彻底放松之后，以最好的身心状态迎接每一天的工作。

分析人士认为，2010年是苏宁创立20周年，苏宁电器也正在积极制订面向未来10年的长远发展规划。管理层将股权激励计划作为20周年工作的重要组成部分，积极推进筹划部署，可谓恰逢其时，这将有助于苏宁奠定面向未来发展的人才基础。

有媒体分析说，2006年是中国入世5周年，也是国际家电零售巨头正式进入中国的元年。苏宁在全国180多个城市开设近500家连锁店，并成功开发实施了世界零售业最先进的SAP/ERP系统，无论在国内市场规模还是在内在的管理平台上，已经处于领先国内同行的地位。随着零售业的进一步发展，作为制造业产品进入市场的咽喉，其对中国家电制造业的发展将起到越来越重要的作用。

上市的目的和动机也许说起来就是几句话，然而恰恰正是这几句话，让上市后的许多公司在发展结果上显出差距，甚至是天壤之别。那句“动机决定行为，行为决定结果”一再被证明是正确的。

面对如此高的股东回报，有人高兴有人懊悔。高兴的是当年买进苏宁股票者，懊悔的是当年错误地认为苏宁不过是一个家电连锁店、不值得投资购买的人。

借壳还是IPO？

2000年以后，随着苏宁转型全国综合电器连锁，2001年5月，以前主要做批发零经营的五星电器也开始跟进，开设综合家电零售卖场。不过，在市场竞争中，苏宁和五星之间的差距越来越大。到了2002年，不断扩张的苏宁销售额增至60.7亿元，名列全国零售企业第10位；五星的销售额增至32.3亿元，排名第21位。这时候的苏宁已经发展成为全国品牌，而五星还只是一家区域性的家电零售企业。据知情人士介绍，销售规模相对较小的五星，曾不止一次发生与某些供应商“中止合作”的事情，原因是供应商在优惠条件方面偏向苏宁。

事件的结果是该经理被公安机关逮捕，五星方面作了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。但苏宁上市的进程，受此影响，推迟了整整两年。虽然很愤怒，但张近东还是选择了克制，并由此有感而发地告诫同事：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，就像这次事件差点损害了苏宁艰苦努力建立起来的品牌和信誉。我们要有危机防范意识，我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。同时，我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。”

苏宁是大家的，是每一个苏宁人的。谈及保障员工的权益，张近东说：“员工付出了艰苦努力，应该得到应有的回报。工作回报首先要能够解决他们在衣食住行方面的物质生活需求，没有基本的物质保障，就无法要求员工去努力实现公司的目标。保障员工的权益是公司发展壮大过程中的一项基础性工作，如果这项工作做不好，员工就不会对苏宁电器产生归属感和自豪感，也会影响到员工队伍的稳定，公司其他方面的目标也会因此得不到有效落实。”

而IPO上市，首先必须向证监会提交一份招股说明书，只有招股说明书通过了审核，该公司才能被允许公开募股。接着，需要四处路演以向公众介绍宣传自己，经过这一步骤，使一些公司或金融机构投资者对IPO的公司产生兴趣，然后是对企业系统化的审核。审核的主要内容有：第一，产业性标准，即企业要符合产业政策；第二，财务性标准，即企业必须连续3年赢利，可以支付股利，而且还必须达到同期银行存款利率的最低水平，这是考虑企业现实经营能力和未来的发展前景；第三，合法性标准，是指企业在3年内财务会计报表不得有任何虚假，并且3年内没有违法行为；第四，结构性标准，比如关于股本结构方面，公开发行要达到总股本的25%，保证它的流动性，资产负债率不能高于70%，无形资产在净资产当中的比例不能超过20%。IPO的优点很明显，流通性好、名声好，其缺点是费用高，要经过层层审核，管理层压力大，耗费时间也比较长。

上市让苏宁这家几乎孤军作战的民营企业，摇身一变为公众瞩目的上市公司，除了可以找到一个合适的资本平台来迅速提升自身规模，更重要的是企业的信誉度大大提升。企业的一切操作将曝光于“阳光”之下，为取信于消费者，企业将担负起更重要的社会责任，同时必须增加抗风险的能力。无论从哪个角度看，上市后的苏宁，都成功地完成了企业提档升级的过程。

投资者如果在苏宁电器上市当天以最高价33元买入，5年多来收益已经增长了30倍。相九-九-藏-书-网关资料也显示，苏宁电器上市至今，每年都高比例送配分红，广大投资者与苏宁电器一道分享了高速成长的硕果。

目的之二、与社会分享才能把企业做长做久

2004年7月21日，9点30分，随着苏宁电器董事长张近东重重的一击锣声，苏宁电器(代码002024)在深交所正式挂牌交易。

谈到资本市场对苏宁发展的意义时，有一个比喻非常生动、形象：如果说上市以前苏宁是一辆以汽油为燃料的传统赛车，那上市后它就变成了核动力赛车。

对任何一个有志于基业长青的品牌来说，美誉度远比知名度重要。从世界品牌实验室近几年发布的《中国500最具价值品牌》中，不难看出公众对苏宁品牌的肯定：

在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。

2004年上市时，张近东表示：上市成于连锁，也用于连锁，募集的近4亿资金，将全部投入到连锁的发展中去。未来还有多远？那根象征胜利的红绸带在哪里？张近东不愿意说。上市募集到的首笔资金，其中2.15亿元用于开发江苏、浙江、北京、上海的连锁店店面，8000万元用于北京、浙江、南京的物流配送中心建设，其他的资金用于商业信息化系统建设项目。

苏宁上市并不是为了眼前的现实利益，而是要打造共同事业，其目的不仅仅是为创业股东创造、回报利益，也是让社会投资者受益，让非股东员工受益，让社会方方面面有更多机会来分享苏宁成长的价值。张近东的这一思想后来成为苏宁文化的核心要点之一。在苏宁的企业文化中，就有很重要的一条——“做百年苏宁，国家、企业、员工利益共享”，它被写入《苏宁企业基本法》，成为苏宁企业与个人行为的准则。

与此同时，苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到150～200公里。而且这还不是全部，目前苏宁只涉足了1/3的地区，未来仍有相当大的发展空间。

解决大规模连锁扩张所需要的资金问题自然是上市的直接目的，因为完全靠自我资金积累或者依靠传统的银行借贷方式，是难以支撑连锁企业快速发展的。但张近东对苏宁的上市有着自己的考虑。

自从2004年在中小板上市之后，外界认为苏宁不过是一个家电连锁店，未必能继续保持成长势头，而苏宁电器则用高成长的业绩粉碎了市场上的怀疑。苏宁的2005年年报显示：每股收益1.05元，每股净资产3.49元，净资产收益率29.99%，加权平均净资产收益率35.04%。而这个业绩是在公司2004年10转10股、2005年10转8股基础上取得的，也就是说如果公司没有这两次转股，苏宁电器2005年复权后的每股收益将高达3.78元。这在中国股市算得上一个奇迹。

2009年，苏宁借家电下乡加大开店力度，宣布连锁开店不减速、扩大招聘、进军国际化等，凸显了逆市扩张提速的决心，这一年开店182家。2010年7月31日，苏宁电器发布2010年半年度业绩快报，上半年实现营业总收入360.55亿元，同比增长31.90%，实现利润总额26.27亿元，同比增长54.79%。到2010年10月底，苏宁的门店数量更是超过了1300家。股市业绩和连锁店业绩同步领跑，让苏宁不但蝉联家电零售行业第一，而且继续占据中国商业零售第一品牌的位置！

中国民营企业在发展过程中，其发展环境的特殊性决定了其发展的观念、模式、路径、手段的特殊性，当中难免有各种各样的不规范经营等。因此，为了避免麻烦和尴尬，很多企业上市都采用借壳的路径。

目睹了国内许多企业，或是通过上市顺利地加速发展，或是上市前口袋空空，上市后口袋满了，但脑袋空空，不知做什么，上市获得的资源很快被消耗殆尽，张近东经常问自己、问身边的人：我们上市究竟是为了什么？仅仅是钱吗？有比钱更重的东西吗？

2009年：品牌价值高达455.38亿元，企业市值高居全球家电连锁企业第二。

企业经营要靠制度靠流程，这是最基本的管理秩序。对民营企业来说，企业是创始人一手创建的，制度流程通常是创始人制定的，而最容易违反制度流程的，通常也是制度的制定者。因为，对于一家个人创业的企业，没有一个凌驾于创业者之上的监督者。对此，张近东曾作如是说：“我尽可能少犯甚至不犯错误，但不能保证我绝对不会犯错误。尽管我现在比较理性、比较清醒，也比较自觉，但缺少制度的保障约束，也是脆弱的，不可靠的。”所以，对中国民营企业来说，创建者能不能接受约束，是公司化治理结构转变的关键点。

从职位划分，被纳入股权激励的人员包括公司董事(不包括独立董事)、总裁、副总裁、财务负责人，总部各管理中心副总监级别以上中高层管理人员，部分副经理级以上核心业务骨干和信息技术研发人员，各地区总部、地区管理中心、重要子公司负责人以及部分副经理级别以上核心业务骨干，以及销售规模、经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长。有特殊贡献的人员，经公司董事会薪酬与考核委员会批准，可适当放宽司龄要求。

2000年，苏宁聘请天同证券责任有限公司为自己作上市辅导和保荐。从筹备上市开始，苏宁就是直奔主板而来的。当时恰逢中国资本市场中小板的创新，苏宁又由主板改为中小企业板上市。张近东说，我们并不是只为钱而来，在哪里上市本身并没有太大区别，重要的是，通过IPO，苏宁接受审核，并在专业公司的辅导下，健全了组织机构和内部控制制度体系，强化了制度重于权力，制度重在执行。针对零售连锁扩张带来的业务和人员分散导致的管理风险，苏宁采取了加强采购环节的管理、加强零售终端的销售管理、物流配送管理标准化等积极的措施。这其中单财务内部控制一项，苏宁就制定了《集团财务部门工作职能》、《集团财务部门工作流程及表单》、《财务会计轮岗管理规定》、《资金管理规定》、《库存商品管理规定》、《促销赠品管理规定》、《关于促销赠品及调拨办公用品的操作流程》、《关于明确财务结算对账分工的通知》、《固定资产的管理规定》、《低值易耗品、办公用品、材料物资的管理规定》、《集团日常费用开支管理规定》、《关于连锁店装修工程及预

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决算审批流程的规定》等20多项详细的财务制度。

目的之一、外部监督是企业最有效的管控机制

为此，2009年，苏宁开展“员工生活成本调查”，通过对各地员工消费习惯、消费成本以及消费结构的调研，了解员工的生活现状，将调查结果与员工级别、人员类别相结合，分析收入与支出间的差距，计算出了员工的理想年度薪资，为员工收入目标的设定提供了更多的决策依据。员工社会保险和各项福利是提高员工工作稳定性与积极性的基本保障。在为员工提供国家规定的各项社会保险外，苏宁还一如既往地为员工提供节日礼金礼品、补贴、特殊医疗费用报销等企业自行规定的福利。2009年公司福利支出总计为12187.4万，各级员工福利收入占其工资的7.6%。

上市当天，苏宁的股票果然表现不错，早上以29.88元开盘，最终以收盘价32.7元、较16.33元的发行价上涨达100.24%，向广大投资者交了一份满意的答卷。同时上市的另外两家分别上涨44.69%、27.61%。相比之下，苏宁电器显得异常夺目，引起了证券界和家电业界的强烈关注，并且取代老牌绩优股贵州茅台（当天收盘价为30.85元）成为“新股王”。上市当年，苏宁电器获得了“2004年度最具投资价值上市公司”的殊荣。

值得关注的是，除了证券界以及广大投资者在强烈关注外，当时的家电业巨头们，如春兰集团董事局主席陶建幸、美的集团首席执行官何享健、海信集团董事长周厚健、康佳集团董事长候松容等友情到场，对苏宁上市表示支持。

此时，恰值苏宁谋求上市、加速发展的关键时刻，这样的帖子无疑有着某种类似多米诺骨牌的效应。之后，随着帖子受到关注并被大量转载，一些全国性报纸、各大银行以及证监会，陆续收到了与帖子相同的信，这些信件大多由北京寄出，有的还采用了特快专递的形式。风波骤然升级，事态更加严重，对苏宁的伤害可想而知。

美国最大的家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间，股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在20世纪80年代到90年代，股价翻了500倍。目前美国家电连锁企业已不足1000家，以百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额。而国内家电流通企业则超过3.2万家，家电连锁企业所占市场份额仅为10%，资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。

2010年：品牌价值超过500亿，蝉联家电零售行业第一并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。

苏宁以1999年12月26日位居南京核心商圈的苏宁新街口总部店的开业为标志，展开了全国性的大规模连锁经营建设。几乎同时，从2000年开始，苏宁筹备上市。2001年6月，苏宁完成股份制改造，更名成立“苏宁电器连锁集团股份有限公司”，股本总额6816万元。2001年11月，得到国家证监会批复进入上市辅导期，2004年7月21日，苏宁在深交所挂牌上市，完成了苏宁发展史上具有里程碑意义的跨越。

张近东踏踏实实做人、认认真真做事的哲学，再次证明他的选择是对的。2004年4月26日，经中国证监会股票发行审核委员会审核，苏宁电器IPO获准通过。

在职业健康方面，苏宁根据国家有关法律及自身实际情况，制定了《安全作业操作规范》，严格执行国家劳动安全、卫生标准。每位员工在入职前都安排体检，保证员工以健康的体魄和积极的心态投入工作。为了使每位员工在紧张的工作之余，更多地学习了解与健康、生活相关的知识，缓解工作压力，2009年7月，苏宁还启动员工“阳光健康课堂”（SunningHealth）系列讲座，通过面向广大员工开展身心健康和个人素养提升方面的培训，帮助员工保持健康的身体和良好的工作心态，同时帮助员工提升个人仪容仪表和职业素养。

上市后，张近东说：“现在的苏宁不是我个人的苏宁，而是社会化的苏宁。我最大的财富是企业的员工和团队。”他将自己所持苏宁的股权缩减到30%以内，而在苏宁管理团队中创造了几十个千万富翁。张近东说：“企业回报社会的能力，才是衡量企业成就的关键要素。”为此，苏宁自觉承担着利国利民的全国商业连锁平台的建设，累计提供了15万个的就业机会，其中包括近2万名“1200工程”应届大学生、数千名“4045工程”下岗职工再就业、2万多名农民工蓝领工程就业、引进近500名服务期满的西部志愿者等人才项目，在满足企业自身发展需要的同时解决了大批特殊人员的就业需求。苏宁累计上缴税收20多亿元，并被中华全国工商联合会、国家税务局联合评为诚信纳税企业。

2008年房价涨得最凶时，为了解决“1200工程”员工的住房问题，苏宁提出了“住房计划”，进公司满4年的员工想买房子，首套房公司提供最高10万元的无息贷款。虽说是贷款，其实随着工资年年涨，也通过增加工资给弥补掉了。

在收入方面，苏宁强调的是与员工共同分享，制定政策时从不吝啬。整个收入拆分来看，主要有三个部分组成：

张近东说：“股权激励方案是苏宁企业内部治理结构和管理创新的重大突破，对于提高团队凝聚力、提高企业竞争力具有难以估量的价值。”据悉，未来几年内，伴随公司的进一步发展，苏宁电器将会继续对公司高管和优秀人才以股票期权的方式进行激励。

上市不只是要求改变创业者一个人，它更强调企业自身建立科学、完善的经营管理体系，从依赖创业者个人的管理，转向通过体系来保证科学管理、有效管理。

最近，张近东在深圳接受采访的过程中，突然将话题转移到全国都高度关注的房价上：“深圳最近的房价怎么样？”记者告诉他，深圳楼市近期开始重新上涨了。张近东听后，以颇为无奈的口气道：“南京的楼价近期也开始涨了。”

有一位股民说起苏宁电器，非常后悔自己没有把苏宁股票持有到现在。他在2004年买了苏宁电器股票，当时才买了几千元钱的，此后经历了大牛市，也经历了市场低迷。2008年全球金融风暴袭来时，他抛了。他略有一点懊悔地说：“如果持有到现在，当年的几千块，至少翻倍！”