空调是一种特殊的家电消费品，从厂家生产出来到摆放到零售商的柜台上出售给消费者时，还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调。并且，在未来想要正常使用，还需要不断提供维修保养。在当时，在炎热的夏季，能够买到空调并获得及时安装，并不是件容易的事情。而如果苏宁能帮助安装，而且还是免费，这无异于困乏之下有人送枕。

谈及苏宁的服务，其概念要相对宽泛不少。在苏宁的定义中，服务不仅仅是服务消费者。苏宁立志要打造中国最优秀的连锁服务品牌，其服务定位还包括服务供应商和投资者。甚至在企业越来越大之后，将各个职能部门中一些重复进行但又必不可少的劳动抽离出来，供其他的部门随时调用也是服务。

“什么是服务？服务就是务必让顾客信服。”张近东对服务的解释简单明了。2008年，在一次高管的例会上，张近东说：“对于要不要重视服务的问题，现在已经没有异议了。服务对苏宁未来的发展很重要，关键是怎么实现新的突破。”

走到今天，苏宁已经走过了专卖空调的阶段，变成了综合家电企业，从批发变成了零售连锁。但是回忆起当年的抉择，张近东还是自认非常有眼光。这种眼光不仅仅在于他的抉择刚好契合了时代背景，契合了市场需求，从而使苏宁获得了爆发式的增长；更在于苏宁从难的、别人不愿意干的地方着手，却恰恰形成了自己后期得以纵横江湖的能力。

现在苏宁的服务体系已经是一个大服务的概念，形成了四大终端的架构，但是在原本苏宁的服务体系中只有店面、物流、售后三大终端。

——苏宁的服务概念不仅包括服务消费者，也包括服务供应商。苏宁通过信息系统，在企业内部为供应商做了很多服务工作，从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。

苏宁从一开始销售空调就明白了服务对空调销售的价值，而它唯一的产品就是服务。“服务是苏宁的唯一产品”，对于这句话的理解，苏宁人的感觉很直观。殷霞就坦言：“刚进苏宁的时候，我对这句话的理解就是，我看到商场里面的商品都是供应商制造的，不是苏宁生产的，包括价格也是工厂定的，促销员也是工厂派的，甚至房子都是租的，为什么消费者要到我们苏宁来买东西？我们给消费者提供的是什么？就是配送、安装这些内容。这样的服务才是苏宁自己的东西。”

第一，购买服务方面，全国消费者可以通过CIC（Customer InteractionCenter）呼叫平台享受到查询当地促销信息、产品价格，预约购买等服务。从查询到购买只需一个电话，减少消费者奔波之苦。

在苏宁，任何一张工单，比如投诉和咨询工单都需要后台进行处理。系统规定客服人员必须在30分钟之内将这张工单接起来，也就是说在前台受理之后，后台必须在30分钟之内点开这张单据，对它进行处理。这就是接单告警。

苏宁一直在大力发展自己的会员系统。会员人数从2008年的1500万猛增到目前的3000多万，可谓突飞猛进。但是从2008年年初开始，消费者对于会员卡异地使用的需求便已经开始凸显。实际上，会员卡无法异地使用并不是苏宁一家的问题，绝大部分的商家都无法实现“一卡通”。

而现在，客服也成了一个重要的终端。并且，客服中心的职能越来越多、越来越强大，这背后依靠的就是苏宁信息技术的支撑。

通过网上商城，会员还可以实时查询自己的积分情况，并在购物的时候随时加以利用。网上商城也等于是为顾客增加了投诉的渠道，并且每位会员投诉的内容还可以在自己的个人空间里获得信息。

当消费者问客服人员货物什么时候能送到的时候，其实客服人员并不知道。只有当信息系统把物流和售后的信息集成起来，展现在电脑屏幕上时，客服人员才知道这台货会在9点到10点之间，抑或是10点到11点之间送到。首先必须将物流的信息和售后的信息集成到客服管理的系统之中，然后再由客服人员告诉消费者。

苏宁的服务不单单是指零售企业通常意义上对终端消费者的服务，而且还包括对合作企业以及对自身的服务。

在传统的财务模式下，一个财务会计会跟进全部的流程，一个人做完七八个环节的工作。但是当业务量变大之后，如果面对一万张发票依然采取这样的方式，工作肯定无法完成，这就需要将环节进行分理，每个人做一部分，专注于各自的部分。

对苏宁会员来说，升级后的苏宁会员卡更是一本集多个账户于一体的消费“存折”。该“存折”不仅保留了原有的积分存储功能，同时还兼具电子消费券、预付款两个账户。电子消费券账户可直接将各种返券的抵用价值自动存储到会员卡上，消费者在付款后可以即刻获得二次购物的电子抵用券。与以往领取纸质抵用券相比，至少可以节省40%的时间。

张近东的思维跳跃性很强，善于把握大局，他也希望自己的属下能够站在一定的高度开展服务，而不是就服务谈服务。张近东觉得企业经营中的很多议题是相互关联、相互融入的，是可以举一反三、互相带动的。他甚至发下“狠话”：“客服不是简单的问题，而是意识认识的问题。”

目前，苏宁上线的CRM系统包含了客户服务中心的所有模块。

殷霞说：“一个产品不是简单地说做就做，肯定要研究标准流程，还要研究其成本、投入、设计等等，包括销售的价格，都需要市场部门进行多方面的研究。实际上服务产品线也有自己的市场部门。”

小企业靠经营技巧，大企业靠战略管理。在苏宁这样一个庞大的组织肌体里，各个组织部门之间互相协作的关系像极了一种渺小但是神奇的精灵—蚂蚁。蚂蚁的个体力量并不大，但是当它们成为一个社群，在分工有序、配合娴熟的情况下，其力量惊人。共享服务中心的概念就是应用了蚂蚁分工学。

因为这个缘故，苏宁在上线员工费用模块时，对SAP/HR系统进行了整合，将所有的员工信息、工号、岗位，部门、成本中心都对应地集成了起来。此外，还有管理信息系统。通过这个系统，当顾客在门店刷卡的时候，苏宁的POS系统实现收银，同时将银行的刷卡机整合到一起，每读一次卡，信息会被两边读取，然后进行后台的对账。比如苏宁收到100元钱的销售额，跟银行收到的100元刷卡钱是否一致，系统会进行自动的匹配对账。现在刷卡量占苏宁全国营业额的40%，但全国就五六个人负责对账，就是因为有管理信息系统。之前是每家公司都有人负责对账，一家公司1 个人，200家公司就是200个人，这是一个很重要的工作。

当企业越做越大、战线越拉越长时，人员和服务的内部管理都成为一个难题。不过，好在信息系统使苏宁对消费者服务的管理有了很大的改变。无论是在售后还是客服，抑或是B2C系统的多渠道、会员制，以及店面的营销服务创新上，苏宁都创造了一条很现实的服务路径。

比如，普通客户的维修服务只能在晚上8 点之前提供，而SVIP客户就可以享受紧急服务。在苏宁，还有一个“红名单”的概念，指的是有些客户可以优先分配到高技能的座席。也就是说，红名单客户享有服务的优先权。

很多时候企业内部的各个部门之间在业务上是衔接的关系，但实际上是服务的关系。特别是那些在企业内部重复度比较高的职能，比如财务、人事等部门，包括后台支持服务部门。这些职能随着企业的地域跨度及业务层级的跨度变大之后也变得分散，不仅浪费资源，而且对于企业而言，其规模经济及业务与资源的一体化运作就无法实现。

以往顾客交流渠道单一，但网上商城通过BBS、商品评价、在线建议等多种渠道扩大了与客户的交流，并且可以在顾客群体之间形成一种互相交流的通道，提高苏宁电子商务系统的顾客忠诚度。甚至，会员招募渠道也可以从线下的门店扩展到网络上。B2C网站为苏宁的服务提供了非常多的便利。

苏宁的服务概念有别于其他企业，不仅包括对消费者的服务，也包括对合作企业以及对自己内部的共享服务。对上游企业，苏宁从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。对自己，苏宁通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能剥离、集中起来，使得企业变成一个更加紧密的整体，也使得企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势更强。对下游消费者，苏宁则通过强大的CRM系统，通过高度的系统信息集成，依托系统不断挖掘消费者的需求。想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。

发票校验原来分散在几十家、上百家公司进行，现在则统一由供应商将发票直接寄到南京总部的共享服务中心，由南京共享服务中心统一进行。

原本发票的处理要经过很多环节，从签收、分理、扫描、派工（派工给校验就是记账，派工给认证就是抵扣），到最后返回归档，进入档案部门之后，还有调阅、复印、整理等很多环节。

虽然各个终端确实是各司其职，店面负责销售、物流负责配送、售后负责安装维修保养，但在顾客的概念中这些都是苏宁的服务。于是顾客就很容易认为各个终端之间可能是在相互推诿，不愿解决问题，就很容易感到不满。此外，各部门解决问题的口径还有可能不一致，从而导致资源的浪费。

服务一直是苏宁的传统强项，也是苏宁的品牌基础。但是当所有的商家都在强调服务的时候，你还能从中脱颖而出吗？可能当别的零售企业营业员态度冷淡，你有诚挚的微笑，你就赢了；当别的企业开始微笑了，你却能帮助消费者安装好空调，你就赢了；当别的企业也能安装空调，你却能更及时地在销售旺季把货送出去、安装好，你也能赢。

——服务所能达到的程度首先取决于系统信息集成的程度。这一点在对会员系统所作的集成中，表现得更为明显。苏宁是国内家电连锁企业中唯一一家使用信息化平台统一管理会员卡的企业。统一的会员系统管理，在给每位苏宁会员带来透明消费权益的同时，更利于对每位会员差异化需求的附加值优化。

除了流程上的服务之外，苏宁也通过自己的信息化让合作伙伴在市场分析、反应判断上的能力得到了提高。

服务所能达到的程度首先取决于系统信息集成的程度。这一点在对会员系统所作的集成中，表现得更为明显。

任峻说：“财务和信息的工作就是把这把锁锁紧。这对我们的连锁事业的发展非常重要。”

在苏宁电器连锁集团的组织机构设置的相关文件中，笔者看到，服务产品线拓展被确定为售后服务体系的一项基本职能。对此，殷霞解释道：“我们认为服务链和作业链是并驾齐驱的，所以在服务上也要不断地创新，拓展服务产品线。只有这样，我们才可以通过服务来为消费者创造价值，同时也能为企业赢取相应的利润，而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力，形成苏宁自身的服务产业。当然所有这些都是为了追逐一个终极目标，那就是顾客满意。”

实际上，呼叫中心面临的是定位更加明确的问题。张近东强调，呼叫中心面对广大消费者，必须要建立桥梁，无论售前、售后、售中，客服始终要和消费者保持联系。客服已不是依附于某一九_九_藏_书_网家店面或者归物流、售后管理的体系，而是整个集团对外的窗口。包括未来市场竞争中的会员服务、个性服务，以及进一步发展的互联网所产生的全面的实体和虚拟销售，客服在其中所起的作用都必须明确。

董文清说，一系列规则的设定最终只有一个目的，就是为了使客户能够尽量少被打扰，同时给他们提供客户关怀。

在金明看来，苏宁作为一家零售企业，其方方面面的工作都是服务。比如，产品拓展，旗舰店单品的不断增加；设立理赔基金，让消费者购物更为放心；通过买断、包销、定制OEM产品等方式，逐步掌控定价权，实现如沃尔玛那样的天天平价，这些都可以说是服务。

在系统上线之前，苏宁做回访工作基本上是根据一张单打一个电话。“比如说他（客户）购买了10台电器，可能今天买了1 台，明天买了1 台，后天买了1台……这样客服就可能给他打了10个回访电话，他就很反感。”董文清介绍说。为了实现一个电话解决客户的所有业务问题，苏宁在系统的回访功能里建立了BP（business partner，业务合作伙伴）的概念。

在苏宁内部，出于效率的考虑，将客服涉及的受理、投诉、回访、质检四大模块也进行了分工。因为线路资源有限，如果一个客户投诉就占用了半个小时以上的时间，那么一位座席一天接不了几个电话，这样的结果就是效率很低下。因此对于接到的受理电话，如果涉及投诉座席就会直接转给客服代表，形成专门的工单处理机制。

“这是一个什么概念呢？每位用户都有一张‘025’开头的会员卡，在苏宁内部有一个‘100’开头的内卡号。实际上是给客户打上一种标记，包括对外的一次性标记，还有对内的唯一标记。”通过对顾客更有效的识别，苏宁可以更好地为顾客服务。

自2003年年初客服中心完成全国布点工作后，同年11月，苏宁将物流、售后的回访并入客服中心，统一监督服务质量。顾客接到的苏宁所有的回访电话都是从客服中心打来的。

苏宁易购作为苏宁新一代的B2C网上商城，于2009年8月18日上线运营。对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁总裁金明表示，苏宁易购制定了明确的三年发展战略，要建成符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制。苏宁易购以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面的协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯、服务状态查询等互动服务，并且作为新产品实验基地，将对消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商，提升整条供应链的柔性生产及大规模定制能力。

在南京雨花物流基地的呼叫中心有几百位座席，笔者观察了其中一位座席的工作：当接到一个电话，座席一边通过华为的语音系统与对方交谈，一边在知识库里寻找客户关心问题的解答。抽屉式的页面被逐个打开，座席很快就找到了相关的信息，然后反馈给消费者，这中间几乎没有时间的耽搁。

张近东在2009年的一次会议上要求，财务体系的转型必须建立在服务集团经营管理要求的基础上，绝不能闭门造车。要将财务与业务紧密结合起来，做到二者的协同。

总体来说，苏宁的B2C网站与目前大部分的电子商务网站定位都不太一样。大部分的电子商务网站所提供的仅仅是销售，而苏宁电子商务网站不只提供销售，同时还提供服务延伸功能，如完整的信息咨询、售后服务、一对一的跟踪服务等。

有理念、有能力，这才能称之为真正的服务。

自此，物流、售后负责作业，客服负责回访监督，这打破了原有的作业、监督一体的操作模式，使信息得以更全面地体现，服务质量监督也更趋客观性。

在谈及多年前确定“至真至诚，苏宁服务”口号的初衷时，张近东说：“消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”而在心智时代，赢得了消费者的心也就赢得了品牌的胜利。

财务共享只是为整个财务组织的转型奠定了基础。控制风险、降低成本，确实是财务共享的基本理念和功能。但是对于苏宁的财务体系来说，还有一个很重要的职责，就是实现整个财务组织职能的转型，真正实现财务对业务端的控制、支持、服务。

苏宁正在建立自己的大营销、大服务体系。张近东说实现这个目标，要从两方面着手：第一是现有的物流、售后、客服要统一起来，真正成为支撑销售的后台体系；第二就是硬件的问题。服务体系建设现在必须要解决大服务工作平台的问题，建立一个大后勤平台。

作为客服中心经理的董文清对于系统上线的日期记得非常清楚，因为她一进苏宁，就被派到了整合CRM系统的“前线”，参与了CRM系统上线的全过程。先是就业务需求进行蓝图设计，进行充分的业务分析研究和论证；接着还要经过测试、培训、优化、调优等多个环节。CRM系统的上线使得苏宁真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。以往对顾客信息的管理存在的分散化、利用率不高的问题成为历史。苏宁可以依托CRM系统改变这一局面，利用顾客信息实现精准营销，真正为顾客提供个性化的服务。

苏宁对B2C网上商城寄予了厚望，认为苏宁易购可以快速形成全国性销售，规模呈现几何级增长，并且计划在三年内就获得中国家电网购市场上超过20%的份额，从而成为中国最大的3C家电B2C网站。这是苏宁对“空军”业绩的期许。

首先是控制风险。原本苏宁的财务核算分布在各个分公司，现在则可以统一在总部完成，这就保证了标准规范的统一。因为每个人的理解能力不一样的，人工作业就很难标准化，但是又不能100家公司有100个方法。实际上，这是一种扁平化的财务模型，顺应着现今财务协同的趋势。因为公司业务流程具有多样性、交叉性、地域性的特点，使得单纯的集中整合人员变得更加困难。现代化人员整合已从以“物理位置”为核心转移到以“信息沟通”为核心。当然，从风险的角度来讲，集中也有集中的风险—本来分散是小风险，现在集中起来就是大风险了。比如，以前一家分公司付错钱最多也就是错了几十万元而已，但是集中共享之后可能就是几亿元。但是，好在后者的概率比前者低了不少。这就如选择坐汽车还是乘飞机一样，看起来乘飞机的风险比坐汽车的风险更高，但关键是乘飞机出差错的概率低。

苏宁的财务共享，从子公司集中到南京总部，虽然脱离了当地的约束，但还在总部的约束之下。作为一种设想，也许有一天我们会看到作为独立第三方的苏宁财务部门，它完全按照服务承诺来运作，遵循的是税法、会计准则以及服务承诺，不仅为苏宁服务，也可以扩大到其他企业、行业。如此，苏宁的财务部门就真正实现了“走出去”，不仅是苏宁共享，而且是整个社会共享。

为什么需要为自身服务？这是因为企业越做越大之后，企业的业务及资源将更为分散。受限于管理模式和管理手段，企业的业务和资源会越来越多地下沉到企业下属的各个单位和部门。这些单位和部门就会逐渐成为类似一个个五脏俱全的小企业，而整个企业似乎变成了由这些小企业组成的俱乐部，其结果必然是会严重削弱企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势。

实际上，不仅仅是财务服务中心，共享的管理模式已经渗透到了苏宁企业管理的方方面面。从财务一直到人事、办公、知识管理，以及统一的采购、配送、客服回访等等，都是为了实现更为集中化的管理。在SOA的架构下，在共享服务的管理理念下，苏宁总部的控制力变得更强，但是同时苏宁各地的子公司、职能部门却不会受到更多的牵制，而是可以在规则与系统的管理和支持下放手去做事情，没有后顾之忧。总部的概念不仅仅是管理，更是服务，是大后方。

信息化平台让苏宁大量的受理及回访工作发生了显著的，甚至可以说是根本性的变化。

因为业务的拓展和消费群体的个性化需求越来越丰富，苏宁正在考虑在全国建立几个相对集中的呼叫中心。每一个呼叫中心的业务特点都更侧重结合区域的特点、类别的特点，再将其进行统一的规划，以满足全国的业务需求。

分离就要建立共享。IBM的顾问为苏宁介绍了先进的财务共享概念。因为会计核算是一个相对来说可以规模化集中处理的工作，它是周而复始的，是一个简单的重复工作。“建立财务共享就是将能集中的进行集中，能分散的进行分散。哪些分散、哪些集中，就是在这个时候开始梳理的。我们认为会计核算这个部分要集中，因为它是作业执行的。”刘运强说。

第二，回访。这又包含两个层面：首先是终端的作业质量监测，包括满意度的回访和物流的售后跟单；其次是专项调研，主要包括对于公司内部的营销、市场策划、监察部门的调研。

客服的日常工作基本上都要借助CRM系统，同时也要借助知识库。知识库里储存了非常多的服务方面的信息，可以供座席（呼叫中心业务员）来调用。董文清介绍说，当顾客要预约某一种服务的时候，就会引发苏宁一连串的动作：座席会查询库存，然后根据产品情况来查询客户所对应的区域编码以及编码所对应的配送方案、服务承诺等。

在20世纪90年代，产品并不足够丰富，货源都很紧张，特别是彩电这样的紧俏货。“倒爷”在那时都还是个流行的词汇。用张近东的话说，其实当时苏宁也想过从彩电做起，卖彩电。因为卖彩电在当时看起来实在是一笔划算的买卖，利润巨大而且很方便，比需要后期安装的空调简单多了。但是在1994年之前，彩电基本上都是关系市场，彼时的苏宁是没有能力做彩电的。而机缘巧合，苏宁在空调方面有些资源，虽然空调因为安装辛苦没有人愿意干，当时的苏宁也只好先做了起来。

因此，如果能够在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用，这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业化，而且可以使得企业各部门因为共享而变得联系更为紧密。这样，虽然企业规模巨大、业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中化管理，真正做到“大而不散、大而不乱”。

但是从纸质的发票到线上的数据，需要一个集中录入的过程。当时，考虑到工作量的问题，苏宁准备少录一点信息。一个很偶然的机会，苏宁发现了合力中税的一个系统可以把票据里面最重要的7个信息全部录入进去。

苏宁通过CRM系统已经对自己的客户群进行了划分，根据电话接听的通道、单据的类型，对客户进行识别，之后再为其提供不同的服务。但是在客户分类上，苏宁还有许多优化的工作要做。

第二，售后服务方面，凭借录入系统的送货、安装师傅信息，实现送货、安装的自动派工，结合顾客需求和师傅信息使派工更合理、更优化。同时，对于苏宁VIP会员，系统会自动指派资质更高的安装师傅提供服务。另外，在电器安装时，顾客还可以通过苏宁电器客服电话4008-365-365 查询到所用配件的价格，实现服务报价更透明、更统一。

未来的信息集成九_九_藏_书_网能更进一步实现更不一样的服务。比如，现在的物流配送只能看到具体的时间段，从天精确到小时，但是如果信息化再进一步，物流配送就可以提供可视化的服务。

但是，与以前被动的服务不一样，苏宁在不断地挖掘消费者的需求。想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。

在日常的交易中，苏宁引进了电子签章的功能，改变了以往需要供应商对结算清单盖章再邮寄过来的局面。现在，供应商只需要在苏宁的系统上进行确认。电子签章取代了以往在财务审计中需要盖章原件的内容，不仅加快了后台运行的速度，而且也规避了风险，让双方都变得更加安全。目前，在苏宁的大力宣传和推动下，也是因为电子签章的功能有着非常便利的优势，在行业内已经逐渐变成了通行的做法。

以前售后服务资源不能得到有效的充分利用，在空闲和大忙的时候利用率不一样。但通过网上商城，售后服务资源就可以实现更有效的利用。例如手机等数码产品的相关配件不方便单独购买，但网上商城可以吸引其他配件厂商进驻苏宁，在网上商铺销售配件。

合力系统由国内专业呼叫中心软件和服务提供商合力金桥软件公司开发。合力系统是客服中工单处理业务的基础作业平台，而销售订单、服务订单的查询则在SAP平台里完成。CRM系统上线后，采用同步机制对系统信息进行了集成，将所有系统的信息都展现在同一个平台，而不需要进行多界面的切换，实现操作上的简单和便利。

而随着呼叫中心业务发展的成熟，也是因为集团的需要，苏宁在原来的职能基础上又增加了销售的职能。从2009年年底开始苏宁逐步试点。因为拥有大量的客户资源和信息，其中很多客户对苏宁来讲是忠诚的消费者，也有高消费的能力，苏宁可以针对这些客户的需求进行客户资源的开发再利用。苏宁在这方面尝试的效果很好。

同时，质检信息也可以进行共享。因为苏宁的质检是对受理和回访人员进行的，质检信息的共享主要就是通过给他们开放相应的查询权限，使他们能够实时查询到自己当前业务的水平和状况，知道自己在哪方面做得不足，到底是话务方面的问题，还是没有给客户提供解决方案的问题，从而很快改进，提升服务水平。

CRM系统从外部来讲，能够使消费者的体验更为及时，减少其在回访方面受到的不必要的骚扰电话，但是CRM系统更多的还是对企业内部作业流程标准进行优化。

苏宁物流的网络是分布全国的，但是每个网络下服务的承诺到底是可以支持24小时内送到，还是12小时内送到，这并不一样，所以不同区域服务的时效性也不一样。苏宁的CRM系统就是把这些功能集成在一个平台上显示。这种作业信息的集成化，更便于员工提升作业效率、简化作业难度。苏宁有那么多的电器产品，关于电器的知识又非常繁杂和丰富，如果没有知识库的帮助，单靠座席的记忆是很难完成工作的。

共享服务中心的好处显而易见。

因此，苏宁开发了票据平台。在发票入账之前先进行签收，之后再派工，或者拿去校验，或者派去认证、归档、建立档案系统。通过流程的重新梳理，发票处理可以在系统中进行。在2008年6月票据平台上线后，发票校验就实现了系统运行。

从苏宁财务服务中心日常的工作来看，主要依赖的是合力中税、票据平台、BYT这三大系统。此外，与SAP/HR系统、SCS系统的关系也很密切。实际上，苏宁的系统异常庞杂，众多系统都要实现信息的互相交换。以简单的员工费用报销为例，整个工作流程必须要经过财务服务中心，但是又必须结合HR系统。

在苏宁，财务转型与系统开发是同步的。因为财务共享本身就是一个流程再造，需要重新梳理，而这个流程是嫁接在信息系统之上的。如果没有信息系统，这个流程就无法实施。要实现共享服务中心的构想，很多时候都需要进行远程作业。如果没有信息系统，共享的概念也就只剩下了一具空壳。从这个角度来看，苏宁的信息系统在对自身的管理和服务方面，同样影响深远。

第二个好处就是降低成本。大量的工作集中起来，人力成本就降低了。“现在苏宁一个月要收到6万～8万张发票，只需要几十个人负责处理，但如果全国每家分公司都配一个人就要上百了。”

2009年11月18日，苏宁全新的、更为独立的、功能强大的SAP/CRM系统（客户关系管理系统）成功上线。CRM（客户关系管理）是通过对客户详细资料的深入分析，有针对性地改善服务水平，提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。这一系统的升级上线，意味着苏宁希望在服务上更进一步，在服务以及服务的内部管理上做得更精细。

以前，前后台的信息没法共享，而现在在信息共享之后，苏宁就可以实现免访用户的目标。当客户表示不愿意接受回访、不愿意被人打扰的时候，苏宁就可以做到不打扰，只是送到商品即可。这是苏宁在系统的支持下所产生的新的能力。以前没法对客户进行分类，不管客户是否有需要都会打电话进行回访，从而达到100%的回访率，但是事实上却对一些客户造成了骚扰。在新的系统下，通过BP绑定，多次的打扰就变成了在某一段时间内苏宁会把所有需要回访、跟进的作业一次性交给座席，让座席一次性完成。

在苏宁的品牌基因中有很深的服务烙印。苏宁是一个零售品牌，但从某种意义上说更是一个服务品牌。实际上，当代的零售业早已经从传统的商品交易演变成提供综合性服务。商业企业之间的竞争也正在从早期的产品竞争、价格竞争向服务竞争转移。沃尔玛的首席执行官李·斯科特（LeeScott）就表示：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。”

统一的会员系统管理，在给每位苏宁会员带来透明消费权益的同时，更于对每位会员差异化需求的附加值优化。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿为沃尔玛留下了强大的企业文化和服务原则。沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。每当沃尔顿巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”

在笔者看来，共享服务中心首先是一种管理思想，将共享、服务的概念从企业的外部引入到了企业的内部，实现资源的更优化利用。但是，共享服务中心的落地必须依赖信息系统，依赖日益发展的信息技术去帮助实现。

山姆·沃尔顿说：“让我们成为最友善的员工—向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务—超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望，如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛深知仅仅感谢顾客光临商场是远远不够的，还要竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达谢意。这才是吸引顾客一次又一次光临商场的关键所在。

拿发票处理来说，财务服务中心每月会收到大约8万张发票。如果仅依靠一两个人或是部门的力量完成如此数量的发票签收、记账、认证及归档工作，其困难程度可想而知。但通过专业分工、团队协作的方式，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，之后再提交到档案部进行归档保管，就可以做到流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成发票处理工作的完整闭环。通过合理的分工，工作效率得到了提高，同时每个环节相互监督，风险也得到了控制，真正体现了团队的力量。

2010年苏宁新推出了空调健康检查服务。在推出之后，消费者的热衷程度决定了苏宁是否继续推销这个服务产品。在这个过程中，还需要考虑一些细节。比如，产品使用的原材料要不断地改善，如果出现新的环保材料，就需要有人不断地研究如何应用，再通过客服去回访这件产品推出之后消费者的评价怎么样，然后再进一步往下推。这实际上跟生产制造一件产品的过程是一致的。

作为一家真正依靠市场竞争手段、力争取得进入世界500强行列资格的企业，苏宁清楚自己的品牌只能依靠服务一点点地积累起来。张近东总是会想起1992年和1993年，他在南京宁海路的小店里忙前忙后、汗流浃背的情景。那个时候，即便是他，也扛过重重的货物穿行于仓库和小小的门店之间。遇到空调大忙，他甚至也可以三天三夜不睡觉，可以忙到声音嘶哑，以致到现在都还没有恢复过来。他所面对的是一个巨大的空白：大部分经销商都嫌弃这个业务，觉得不赚钱或者赚不了大钱，并且太麻烦。而厂家也无法负担这个业务，进行安装维修还要另外投入大量的人力和物力，在服务的及时性方面也存在问题。但这种服务又是消费者切实需要的。

实际上，苏宁每年都会通过回访，不断地和消费者进行交流，还会通过聘请第三方对市场进行调查、自主调查等多种方式了解消费者。在了解消费者服务需求的基础上，苏宁整合形成了自己的“服务蓝皮书”。

服务既能给消费者创造价值，也能给企业创造价值。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。与此同时，《哈佛商业评论》1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后是价格。

在苏宁，服务过程与产品制造过程其实是一脉相承的，它也需要不断地推陈出新。苏宁每项新服务项目的推出都要经过这样的流程：前期的调研（如消费者研究）-确定服务内容-制定服务标准-确定工作流程-付诸实施-全程监控。这些步骤一个也不能少。

但转型绝对是苏宁财务管理的一个方向。苏宁认为，财务共享是一个切入口，或者说是实现财务转型的一块基石。在共享的基础上，财务的组织也进行了重新分配，把财务体系分成了三层。

以前每家分公司的销售不均衡，有的卖得多，有的卖得少，时间差也很难把握。建立“资金池”后，完成销售回笼的资金都要回到南京采购中心，回到这个资金平台上。这样就可以看出来哪些公司有钱，哪些公司没有钱。最终南京总部在对供应商付款时，就不用管具体是北京公司还是南京公司欠的款，只要统一支付就可以。这样资金流就可以得到充分利用。

CRM系统最终将实现对苏宁顾客信息的360度全方位视图呈现。具体表现为：

企业里的支出是有预算控制的，人力成本归集首先要找到部门。成本中心对应的是部门，部门有对应的岗位，岗位有对应的具体人员。假如将一个人的信息维护错了，比如本是会计部的但是维护到采购部了，那这个人的人力成本归集就错了，就会因此而被系统拒绝支付。

在国内的企业当中，高喊“服务”口号的不在少数。因为喊一个口号并不是特九-九-藏-书-网别难，但是真正将这个口号落到实处的并不多。

2010年，苏宁正在抓紧建设自己的多媒体呼叫中心平台，让顾客获得更明确的感知和体验。现在，苏宁的服务渠道相对来讲比较单一，主要还是电话的形式。但是多媒体呼叫中心建好之后，苏宁就可以实现语音自助导航服务和自助查询。

苏宁不断地提升着自己的服务水平，不断地投入很多的精力到品牌的塑造中。作为行业内最早开始品牌运作，也是具有鲜明品牌个性的连锁企业，苏宁在行业内第一个请代言人，第一个使用统一的标志、门头、VI（Visual Identity）形象系统等等。

客服的第一个重要职能当然是作为企业和消费者的桥梁，承担对消费者和苏宁信息沟通的服务需求的响应，帮助消费者解决一些问题。其次，客服既要面对外部的消费者，也要面对内部的其他终端，实际上是作为物流、售后、店面这几大终端的一个支持平台。这几大终端在运作的时候都需要呼叫中心承担一定的任务，所以客服也会是一个内部终端支持部门。

——服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展进行着变迁。与以前被动的服务不一样，苏宁依托系统不断挖掘消费者的需求，想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。

在开发票据平台之前，苏宁集中全国的发票量一个月就有四五万张，这个量很大，使得发票很难找，不仅不容易知道发票在哪里，也不容易知道它处在什么状态。当时发票还是纸质的传递，出现很多丢失发票的情况。

还有一个渠道就是短信和邮件。以前苏宁所有的短信服务仅限于移动用户，2010年苏宁的短信平台有了一个很大的变革，就是移动、联通、电信用户都可以使用。以前顾客有任何的服务诉求主要都是通过电话来反馈，现在顾客有任何服务需求都可以编辑固定格式的短信，移动用户发送到10698836536540118，联通及电信用户则发送到10698836536518。客服部门还申请了跟服务热线4008-365-365等同的一个电子邮箱，即[email protected]。

苏宁在2008年2月正式设立了自己的财务服务中心，将工业化流水线操作应用到了财务管理上，实现了现代化的财务管理模式—制度、标准、流程、操作的适度分离，对财务实行全流程、全维度、全时间的监控管理。“财务转型”是这一两年来苏宁财务服务中心的关键词。在2007年苏宁就启动了财务转型之路，其中一个重要的内容就是财务服务中心的设立。

如果链条的每一个环节都能牢固锁紧，这根链条就可以做得长。当链条做到一万米的时候，链条的承载力就要更强。只有将锁头加大、加固，才能使链条伸得更长。这样，链条再长也不会断掉。而一旦锁头断了，也就意味着连锁事业的崩溃，资金流只是最后的表现形式而已。

未来，呼叫中心的服务模式也会逐步发展变化，可以利用现代化的互联网技术和其他技术拓展网络的服务能力，从而破解目前电话存在的诸多局限。到那时，苏宁的消费者就可以通过网上社区进行自助服务。

如果没有信息系统，苏宁的服务可能还只是停留在原始的微笑服务阶段。虽然微笑在服务中必不可少，让顾客购物愉快也是服务的题中之义，但是仅仅有这些还不能算是具备了服务的能力。当消费者对服务标准的需求一再提高时，苏宁也必须不断地建设自己的服务能力。

这是初步破解长期以来困扰企业界和管理理论界的在企业成长、规模扩大的同时伴生的“大企业病”的一剂良方。

客服中心通过对所有顾客进行100%回访、投诉责任到人、满意率定期抽查、顾客月度交流等多种形式，对集团内部各服务终端的服务质量、服务水平、服务意识以至工作流程进行全面监督；再通过案例教学、内部通报、强化服务考核等手段杜绝同类问题的再次发生，最终使集团整体服务质量及管理水平得到提升。

系统在调研方面帮助苏宁实现了规范化作业，信息的传递和作业的管理方式都变得更为科学。

在这样的思路下，苏宁对原有的财务部门和职能进行了梳理，将资金结算部、南京结算中心，以及专门负责总账、费用、税务的南京采购中心财务部都剥离了出来，于2008年10月搬到了南京江东门的办公地点。

苏宁拥有比较成熟的服务观，但是与这种服务观对应的是需要服务能力的不断提升。实际上，优质服务并不仅仅只是嘴上说说而已，优质服务需要体现的不只是一种理念或态度，更需要的是具备相应的能力。信息化正是这种能力的核心内容。

没有信息化的优质服务就可能仅仅只是一种美好而又无可奈何的愿望，或者只能基于人力的可能而为之，无法在深度、广度、时效性方面作进一步的拓展。

在张近东看来，服务和营销转型一样，是必须站在一定的高度来认识的。投诉处理、客户回访等基础服务是最基本的、最永恒的，但能否满足现在和未来企业发展的需要、消费者日益增长的需求以及苏宁品牌提高的要求，这还是一个未知数。而在现阶段，客服需要用最好的信息手段，从管理能力、组织能力，通过信息化运用、系统集成等方式来解决问题，而不是回避问题。

除了这些渠道之外，B2C也成了为消费者进行服务的“触点”。苏宁易购网上商城增添了服务的功能，所有的送货、安装、维修等服务都可以通过网络查询和预约。这些服务以往顾客只能通过电话进行，现在则只需要在网站输入会员卡号就可以办到。顾客还可以在网上提交投诉、进行咨询。

B2C商城通过与其他增值服务配套实施，为客户提供了完整的增值服务，让客户在购物的同时也能享受到苏宁的其他完美服务。苏宁站在更高的立场上，通过服务推动销售、推动品牌的延伸。

在一次会议上，张近东说：“财务体系要适应企业快速发展带来的新的管理需求，苏宁要尽快梳理和重新建立组织架构，从核算不断规范、业务支持更加紧密、分析体系密切联系经营的三个原则出发，让财务更好地融入经营体系，把控企业的方向和风险。要全面推进共享服务中心建设。”

服务在苏宁是产品，也是唯一的产品。“既然服务是苏宁的唯一产品，那我们就把服务当产品来经营。”殷霞说。

“所以这个流程再造有一个心态的问题。”任峻坦言。财务转型带来的压力还是很大的。一方面现有的财务人员不能适应这种改变，不能接受，或很难接受现有的核算流程方式。另一方面，财务转型要让财务人员做一些有管理价值的工作，这一点还需要更多的努力。

在沃尔玛有三项基本信仰，其中一项就是“服务顾客”，另外还有“尊重个人”和“追求卓越”。 沃尔玛尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲松愉快的经历。“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”

苏宁电器财务总部财务服务中心常务副总监刘运强一进苏宁就被安排进了建立共享服务中心的项目里。据他介绍，2006年苏宁上线SAP系统之后，基本上已经可以实现“全国一盘棋”了，以往资源分散式的系统变成了一个集中式的系统。因为连锁发展的基本模式都是中央集权制的，每一个分支就是一个销售的末梢。在这样的情况下，就需要实现现代化的财务管理模式。

信息系统改变了苏宁客户服务的整个流程。在绝大多数人心目中，客服的形象就是一张桌子前面有一台电脑和一部电话。客服完成自己的工作都是基于电脑提供的信息，而这些信息都要通过信息系统来集成。

建立共享服务中心是一种面向未来的管理构想，是为了应对企业不断庞大的躯体而作的一种管理上的改进，其在系统上的实现方式就是SOA。简单地讲，这种架构本身就是将各种软件应用程序转变为一个个的“构建模块”，这些模块之间有定义良好的接口和契约，从而使得各个功能单元（也就是服务）可以像“积木”一样，进行无限制的排列组合及快速部署，从而应对需求的变化。

苏宁人员调动比较频繁，假如付钱给某个员工，钱是付了，但是记账的时候记错了，成本中心弄错了，或者预算调错了，整个费用报销就都错了。所以SAP/HR维护成本中心、基金中心、组织、岗位、人员、信息都非常重要。如果没有这些信息，员工费用的模块就不能上线。

正是基于对服务的这种认识以及对市场的深刻洞察，苏宁一早就确立了服务为本的理念：“服务是苏宁的唯一产品，消费者满意是苏宁服务的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。

苏宁在财务方面最大的业务量就是应付账款。在苏宁日常的业务中，涉及大量的票据往来、资金往来，票据的校验、认证、归档，货款的支付都是很庞大的工作量。

苏宁将采购集中后，采购都是由总部进行。所有的供应商先将货物卖给苏宁总部，然后再由采购中心卖给各个分公司、子公司，再由他们卖给客户。而资金的流向则是倒过来的，先由客户付给销售公司，销售公司再付给采购中心，采购中心再统一付给供应商。

在苏宁看来，进行财务转型、实现财务共享的最终结果，是使共享服务中心成为一家独立的第三方财务公司，不仅能够真正地为苏宁服务，而且还可以创造价值，承接财务外包业务。

“工单是在客服内部产生的作业单，不是基于销售产生的，而是基于客户的需求。比如有一些客户需要投诉，因为受理只是一种信息受理的渠道，如果能解决问题就先解决问题，如果不能解决问题就建立工单转给客服代表去处理。”董文清介绍说。以前苏宁的工单处理全部都在与SAP平台对接的合力系统中完成。

以前，苏宁是通过手工筛选一些条件把这些工单挑出来进行监测。现在系统会主动根据设置的业务规则发现整个作业的异常，及时提醒不同层级的管理人员，引起他们的重视。

但是品牌从哪里来？信誉从哪里来？

实际上，在当时的环境下，因为产品不愁销路，所以售货员的脸色并不太好看。消费者买一点东西甚至还要到处批条子、送礼品、拿名额。这也使得大部分企业并没有将服务放在很重要的位置。这当然是一个时代的烙印，但是在苏宁身上却看不到这种烙印的痕迹。在发展的前十年，苏宁与同行最大的区别就在于对树立企业品牌的追求，而不是追求赚快钱。企业的目标就是树立品牌，这并不是后来提出的概念，而是从企业创业开始，一点一点积累的东西。

“这辆车现在正在某一个位置，或者这辆车已经到了南京新街九_九_藏_书_网口淮海路多少号，与消费者之间的距离是多少公里，大约到达的时间是多少分钟，这样一种服务对于消费者来讲就是很大的提升，而其基础也是基于整个信息平台是不是能够把这些信息以集成的方式展现出来。”苏宁电器客户服务管理中心总监周若洪说。

在对接之后，无论是发票的处理，还是合同的处理都变得非常便捷。双方的数据、单据、报表的交换不再像以前那样，必须依靠线下的电话沟通，或者发送电子邮件等方式。信息传递不仅更为及时，而且更为准确。

在共享之后，苏宁面对的就不仅仅是资金集中的问题，还有建立自己的“资金池”的问题。苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里，再从这个“池子”中自主分配。这样能够使资源的利用更快捷、更高效。各个网点、大区可以互通有无，资源在企业内得到高效的流转，利用率得到了提升。

在流程上，通过厂商之间对业务操作流程的探讨和梳理，制定以及更改一些规则，业务操作的流程变得更加合理与流畅。企业与企业在系统对接之后，很多工作都可以在系统上完成，就解放了很多人力。

财务转型是基于信息化平台的。现有的财务服务中心设有应收账款、应付账款、总账会计、资金结算、档案等十个部门，人数也从设立之初的几十人迅速增加到350人左右。同时基于公司业务流程和财务核算内容，各个部门又进行了进一步的细分，设置了不同的业务工作小组。

他说：“要进一步完善以集团经营管理为核心的组织管理体系。在组织管理体系方面，要加强对大区的管理，增强大区财务的服务、管控能力，全面配合集团的连锁发展、营销转型。从财务角度全面支持租、建、购、并开发模式；从预测补货、提升供应链效率、定价模式与策略、商品与客户管理方面支持集团的营销变革。”

第一，作业的受理。也就是类似于4008-365-365、4008-198-198、4008-305-305的三条客服热线，它们的定位是不一样的，分别是基础服务热线、增值服务热线和空调服务热线。在苏宁，受理服务一般包括咨询服务、预约服务、会员服务、以旧换新的特色服务等等。

B2C网站改变了以往客户接受渠道单一的状态。以前门店的单一渠道服务使顾客只能通过电话或者上门才能使用服务，但现在通过网络载体，顾客可以在网上直接使用完整的功能，更完美地获得苏宁的快速响应、至真至诚的阳光服务。同时，这种服务方式的成本非常低廉，可以通过系统很方便地扩展服务渠道。

“早期还谈不上什么品牌信誉，我们是一点点地带给消费者感受和体验，靠的是持续的努力。所以对于服务的问题，我们有自己的理解，我们非常重视。”张近东说。

随着客服的信息服务量越来越大，呼叫中心积淀了海量的信息，其在定位上也会逐步承担起对整个服务质量进行评估、管理的作用。

而且，虽然在苏宁内部，职能都收归到了客服，但是消费者还是希望接触到的苏宁渠道更丰富些，希望满足自己获得个性化沟通渠道的需求。短信、电子邮件、视频、手机等服务方式都会被充分利用。

张近东告诉笔者，企业的发展有主动追求定位的结果，但也有与时代背景相契合的偶然。对于将服务在苏宁定义成“唯一产品”这样一个品牌核心竞争力的高度，是有其内在的历史背景和自我抉择的。

“我们还是服务不足。我觉得我们在服务的能力、服务的内容、服务的品质等方面还有很多地方满足不了消费者的需求。因为现在这种传统的服务体系在面对新的多品类、多样化的产品，以及多样化的客户需求时，所提供的服务还是不够的。我们也在不断地进行改善。我们能感觉到如果不全力以赴就会跟不上发展趋势。”殷霞说。

除此以外，苏宁还开发建设了一个BYT资金平台系统（以下简称BYT系统）。这个系统在建设共享服务中心之前就已经存在，主要是因为当时苏宁的付款都集中在南京，需要一个能对接所有银行的系统。BYT系统就起到了这样的作用。从苏宁到BYT系统再到众多银行，资金信息得到了集中。

事实上，苏宁已经开始着手向部分供应商有偿地开放数据信息服务。

最底层是财务共享服务中心的一般部门，负责为管理做基础的数据整理工作。中间层是财务支持部门。它按照财务的要求，深入到业务的层面进行管理，包括预算的控制、供应链的管理、市场商品的定价策略等等。第三层是规划部门，也是位于财务体系最高层的部门。它是首席财务官的助手，帮助首席财务官从财务的角度分析战略规划，以及投融资、内控的法规、内控的要求等等。这些都是核心财务人员要做的事情。

所以，苏宁采取了对发票信息进行扫描的方法。早期应用的扫描仪的速度太慢，精度也不够。因为发票并不是很规整，所以苏宁淘汰了这些扫描仪，换了高速机，由于业务规模不断扩大，现在已经升级到第三批了。

在张近东的心目中，财务不是被动的，而要系统地进行协同；不是简单的管控、防守，而要主动参与，包括自建店预算、成本控制、投入产出都要预先建立标准、主动配合。财务要真正转换为支持经营的能力。财务体系的任命一定是总部统一管理，不允许任何高管凌驾于制度之上，必须实现对全国统一的绝对管控。

2002年初建客服中心时，苏宁在南京所着手建立的就是一个基于CRM系统的呼叫平台，当时苏宁投入了500万元为中心特别配置了60条线路的程控电话交换系统。这项被视为构建“苏宁服务IT神经系统”的工程是苏宁信息化的奠基工程。之后，在系统不断的优化过程中，客服中心的结构也在调整。

系统让苏宁实现了更科学、更规范的服务管理，对全部作业环节都进行了整合，既提高了效率，也降低了工作难度，形成了建立在系统之上的更强大的服务能力。苏宁因此可以更有力地把握住消费者，同时也就把握住了自己成长的命脉。

也就是说，通过与上游供应商的对接，不管是那些已经达到了一定信息化水平的供应商，还是暂时没有信息化能力的供应商，都在与苏宁的合作中获得了优质的服务。苏宁用自身信息化水平的提高拉动着合作伙伴的信息化水平。

不过，CRM的逻辑是对数据库信息进行管理，一开始需要对客户进行分类。开拓一个新客户所花的成本绝对要比维护一个老客户所花的成本大。如果能够吸引老客户多次重复消费，甚至让其将自己的人生与苏宁绑定在一起，实现全生命周期的管理，那将是苏宁所希望达到的最优结果。

实际上，服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展进行着变迁。

在财务服务中心，每位员工、每个小组、每个部门相互协同，共同完成公司的基础财务核算工作。任何一笔业务都是在经历了一系列的流程传递、有多方人员参与的情况下完成的。处于不同流程中的部门人员之间通过沟通、协作，达成了团队协作关系，出色地完成了工作任务。

财务是服务，也是一种管控。任峻将之比喻为一条锁链。对于苏宁而言，只要这把“锁”好，那么链条就是可以任意延长的。从理论上来说，业务可以无限扩张。

系统里设置了抽取质检样本的所有的规则，这些质检样本会自动地分配给一些座席进行取单。座席在“工作池”里只要点击按钮就可以取到需要他进行质检评分的样本。最终他填写的质检问卷会在系统里形成考核的报表和数据。

简单来讲，也许消费者看到的服务不过是一个购物查询、一个电话回访，但对于苏宁而言，这就意味着在终端销售和后台运作体系上，苏宁营销中心、市场中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心的密切配合、有序运作。实际上，这背后是庞大的组织支持。专业的、标准化的、职业化的服务作业是一个系统流程，任何一环的缺失都会导致一个错误的购物查询、一个消费者怎么也等不来的电话回访……

苏宁希望将财务部门打造成一条无形的生产线，实际上就是将财务当成一种作业进行管理。“人家生产的是一台电脑，我生产的是一种单据产品，最终生成一张报表。我们要实现流水线的作业，要借鉴一些工厂化的做法。其实共享服务中心最终肯定也会变成一家共享化的工厂。”任峻说。

可是，这种服务观念的进步不会停下来，服务标准的进步不会停下来。因此，苏宁只有永远行进在为客户服务的路上，为了给客户提供更好、更满意的服务而不断向前。

当顾客在苏宁买了一台电器之后，如果送货没有完成，苏宁的客服就会打电话询问，是什么原因导致原本安排的送货没有完成。顾客的回答可能有几种情况。比如，是因为顾客自己没有时间，这是顾客的原因；或者刚好顾客正要投诉，问为什么还没有送货，以及为什么没有人进行跟进解释，这个时候客服就会立即帮助顾客解决问题；再或者顾客会说物流已经与自己协商好了，因为货物太多，只能明天送。这时，顾客实际上并不算投诉，但是苏宁在内部还是会对工人进行一定的处理，因为这种情况属于私自改约。

作为一家零售企业，服务在苏宁的发展史上占有很重要的地位。服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展而变迁。这就意味着如果仅仅将服务看做是一种理念或者态度的话，服务就不可能做好。服务本身体现了零售企业的一种能力。而信息化对苏宁服务的改造正是为了培养这种优质服务的能力。

这个蓝皮书实际上就是让苏宁选出消费者比较关注的服务产品甚至服务内容、项目，再由苏宁找人研究这里哪些确实是现在做得不好的，甚至是还没有开展的服务。一旦确定就将之转化为一个产品。然后这个产品就会经历上述的服务产品研发流程。在殷霞看来，这个流程跟实体的产品研发流程并没有太大的区别。

当时，苏宁的思路是财务要创造价值。但是财务如何创造价值？这就要求财务要做一些很有价值的工作。苏宁认为管理出效益，其中很重要的就是要让财务人员从事一些管理的工作，比如预算的控制、资金的控制。然而，在转型之前，财务体系的人员基本上都处于基础核算的工作中，无法抽身来参与管理的工作。所以，首先要将管理和作业进行分离。

苏宁以全面、多样而细致实在的服务形式和内容，超越同行，超越消费者期望，超越自己过去不断提高的服务标准，建立竞争对手无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。

“一卡通”在前台的实现，端赖后台技术的支持。实现“一卡通”最根本的基础是“信息共享、集中控制”。因此“一卡通”系统的设计需要得到统一网络平台、统一数据库、统一的身份认证体系、数据传输安全、各类管理系统接口、异常处理等软件总体设计思路在技术层面的支持。苏宁实际上是国内家电连锁企业中唯一一家使用信息化平台统一管理会员卡的企业。

在笔者看来，苏宁依靠系统将管理变成了一门艺术，将收与放之间的分寸拿捏得很到位。虽然苏宁的组织越来越庞大，但是苏宁能够将管理延伸到最前方，到达最微小的末梢，同时又不会限制他们的创造性和积极性。这在大企业的管理中是很难做到的一件事情。

流水线管理的做法并不太新鲜。比如在饮食业，麦当劳和肯德基餐厅实际上就已经引用了工业化的做法。而印九-九-藏-书-网度则把IT作业标准化。对于一些标准化的产品或者流程，可以通过工业化迅速实现成本的降低。但是，在财务领域实现工业化、标准化作业的企业并不太多。在家电零售行业，苏宁又可以算是第一家。

与厂家相比，苏宁更为接近消费者，特别是在实行了会员制后，苏宁的系统中已经沉淀了巨量的消费者信息。这些对厂家非常有价值的消费者信息就可以实现共享，帮助厂家在市场经营中做到以消费者为导向，面对市场的变化波动进行快速反应。

实际上，在上述这些信息化的应用基础上，才可以谈论共享服务中心的理念。共享服务中心彻底改造了苏宁的财务系统，完成了自己的“蚂蚁分工”。

流程再造后，一些流程进行了共享。对财务人员来说，可能原本需要经过他处理的一些流程不再需要他处理了，而另外又需要他处理一些新的流程。这造成财务人员心态上的波动。有些人觉得很失望，觉得自己的权力被剥夺了，还有一些人会觉得工作量增加了，心里也不舒服。

比如，如果顾客要查询送货时间，以前需要打热线电话进行人工服务，现在可以通过系统进行自动服务。像10086导航一样，顾客可以实现自助查询。这样做的好处是不需要受到线路忙等因素的影响，顾客可以通过自助方式满足服务需求。

总之，苏宁对未完成作业的一个跟单，后续都要去了解是因为什么原因。如果是客户的因素就没关系，如果是公司内部运作的因素，就会将之作为以后改善服务品质的一个依据。

至于调研，在客服组织架构上由专门的回访二部负责。在CRM系统上线之前，苏宁所有的调研都是在系统之外进行的，通过纸质或者电子档案进行信息采集、传递，很不规范。等到系统上线之后，全部的作业都实现了在系统内进行，从手工作业变成了系统化作业。无论是问卷的创建还是调研任务的下达，以及调研的实施、结果的采集，全部都可以在系统内完成。

其实，苏宁早已发现手工录入根本就行不通。不仅仅是工作量的问题，而且还存在录入错误的问题。录入第一次、录入第二次，如果中间有差异，系统就会提示出错。

在新系统中，最大的变化则是实现了作业的告警，分别有接单的告警、处理的告警、完结的告警。

——B2C电子商务的发展使得苏宁的服务水平得到进一步提升，某种意义上是开辟了一种全新的服务领域。

——服务无止境。张近东认为，苏宁要打好自己的品牌，做好服务，让别人愿意来到苏宁购物。只有这样，苏宁才有继续发展的原动力。而系统只是帮助苏宁实现更有影响力、更有美誉度的品牌，帮助苏宁做好服务的一个工具而已。

——苏宁正在建立自己的大营销、大服务体系。张近东说实现这个目标，要从两方面着手：第一是现有的物流、售后、客服要统一起来，真正成为支撑销售的后台体系；第二就是硬件的问题。服务体系建设现在必须要解决大服务工作平台的问题，要建立一个大后勤平台。

“服务的定义和概念肯定在不断地发生变化。”金明说。从空调专营到全品类的经营，苏宁的服务概念已经从在销售旺季能及时地送装空调，延伸到了诸多产品的延保及提供增值服务产品。服务还进一步拓展到了前台，店面的购物环境和销售环境变得更为舒适，在细节设计方面更为注重以人为本等等，这点点滴滴都是服务。在苏宁，甚至新收银台的高度都是经过测算的，并且会在前面凸出一个边来方面顾客在交钱的时候放包。

最初所设计的是，由系统将工单直接转到终端。比如说投诉作业不良，如果是物流的问题，系统就转给物流去处理；如果是售后的问题，系统就转给售后处理。后来客服部门考虑到这样操作非常耗费系统资源，现在暂时都在内部进行处理。

苏宁将受理和回访的作业基本上都集中在南京的呼叫中心，但是对于投诉的处理人员则分散在全国各地。因为投诉处理涉及很多因素，不容易集中化。如果集中在一个地方，上门处理就很有难度。而将受理和回访集中在一个统一的平台上就容易得多。

——优质服务需要体现的不只是一种理念或态度，更需要的是相应的能力。信息化正是这种能力的核心内容。没有信息化的优质服务就可能仅仅只是一种美好而又无可奈何的愿望，或者只能基于现有人力的可能而为之，无法在深度、广度、时效性方面作进一步的拓展。

三大终端各司其职，各自都有对外的热线电话，负责各自的咨询、问题处理、回访监督等工作。但由于数量少、用途多，高峰时顾客会打不进电话，有时甚至会出现客户打了店面的热线，店面说归物流管，物流接听后又说归售后负责。顾客就只好这样轮番拨打、转来转去，大大地影响了苏宁客户服务的工作效率。

如果客服在30分钟之内没有处理，这时系统就会产生一种标记，比如红灯、橙色标记等，这样的告警就是为了提醒客服要及时地处理工单。处理的告警是指系统对各种类型的工单规定了不同的处理时效。比如咨询工单要在一天内处理完，投诉工单要在48 小时之内处理完。如果没有处理完，系统就会再一次产生另外一种标记的告警。同时，系统会把这张工单以邮件的形式自动发送到客服人员的上级部门，而上级部门也有规定的时间，如果没有在一天之内对客服人员进行指导并将工单处理完毕，这张工单就又会以另外一种形式传到总部。这样层层上传，对于整个作业形成了闭环的监管。

那时候，如果家里小孩太小，或者家里有老人，消费者都恨不得在买完空调以后就立即安装好，24小时都等不了，更别说三天五天了。这就是一种考验。当有了这种市场需求时，当有了这种机会时，你准备好了没有？如果没有准备好，就不能积累充足的资源，就赚不到钱，赚不到钱就熬不到下一个机会到来。所以，那么多企业前赴后继，成千上万地站起来，又成千上万地倒掉。在张近东看来，在当时的空调市场中，“苏宁是成千上万家企业中为数不多的，甚至可以说是唯一的生存者”。

在第三章中，笔者很详尽地描述了苏宁是如何与供应商进行平台对接的。张近东的一大爱好就是游说厂家实现B2B系统的对接。

这一切的努力只是为了更好地把握消费者，给予消费者更好的消费体验。

哪一个财务的控制环节锁不住，就意味着资金流出血，入不敷出只是一种表现形式。

在苏宁，服务不仅是一种战略、一种核心竞争力，更是一种品牌精神。

张近东说：“我们是无奈地‘舍热求冷’，因为做空调确实比做彩电难。但如果苏宁做彩电肯定没有今天的地位。因为做空调难，对企业要求高，市场变化大，我们就和供应商建立紧密的合作。那时空调的后台支持、配送、安装都是被动的。产品的特性决定了你必须要那么去做。”

实际上，B2C电子商务的发展使得苏宁的服务水平得到进一步提升，某种意义上是构建了一种全新的服务。

从工程客户到SVIP、VIP及普通客户，苏宁分别提供不同的服务。这使得苏宁在服务上的投入更有含金量。对工程客户也就是大客户，苏宁在信息系统中提供了专属的服务通道，提供点对点的专人一站式服务。而对SVIP及VIP客户，苏宁则会提供一些顾问式的主动服务，包括客户关怀及电话营销，保障他们能够获得优先的服务资源。

第三，顾客信息维护方面，顾客之前的购买资料、维修信息等等都会录入系统，为实现更方便、更个性化的服务奠定基础，有助于实现客户一对一、交互式的个性化服务。

更重要的是，苏宁经过了多年的建设才取得了如今天这般大家都看得见的信息化成就，但是很多时候与苏宁合作的供应商的信息化水平并不能实现与苏宁的直接对接。在这种情况下，苏宁就会在一定程度上开放自己的系统，让对方在自己的系统中进行操作、达成交易。苏宁虽然还没有把信息化水平当做与自己合作的一个重要门槛，但是苏宁已经在对现有的大量供应商提出要求了。

除了发票的录入，在认证方面，苏宁有两个来源。第一个来源是供应商把实物票给苏宁，由苏宁进行扫描。第二个来源是供应商开票之后点击发送到合力中税的平台，合力中税再把它发送到苏宁的平台，在发票校验之后，再把这个信息转到合力中税的平台，然后再去税务局的平台进行认证及抵扣税点。

第四，呼叫回访方面，由于对顾客信息的良好维护，以CRM系统为中心，便于各部门协调行动，客服将真正实现由被动服务变为主动服务，将服务做在前面。也就是说，在使用CRM系统后，消费者在苏宁电器的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一账户下。

服务的概念在苏宁要比以前大很多。很多人很容易理解服务消费者，但是对苏宁的服务包括服务供应商不太理解，或者虽能理解但却不怎么关注。实际上，苏宁通过信息系统，在企业内部为供应商做了很多服务工作，从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。

2008年，在从各地呼入苏宁全国服务热线询问的各项内容中，有关会员卡异地使用功能何时开通的咨询量比2007年同比增长近100%。顾客有非常现实的异地用卡要求，因此苏宁随即开始着手升级会员后台管理系统平台。很快，2010年10月19日，苏宁率先开通了中国区域内无地域限制的会员卡购物积分制功能。也就是说，无论在哪座城市，只要持有苏宁会员卡，顾客均可在当地苏宁的消费中获得相应的积分累计并享受到现场礼品兑换等会员权益。

与其他家电连锁企业相比，正是空调这种产品的特性将企业自身的文化、风格固化了下来。做空调必须建设扎实的配送、安装、服务的能力，这也奠定了苏宁专注于内功、专注于自身能力建设的文化及路径。

苏宁将作业高度集成，将各个业务类型所含操作的一些必要要素全部都整合到一个平台上，最终实现了操作的简单化，既提升了效率，也提升了客户满意度。

——苏宁通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离、集中起来。这种模式已经从统一采购、配送的领域成功延伸到财务、人事、办公、知识管理的各个环节，使得企业变成一个更加紧密的整体，也使得企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势变得更强。

——财务是服务，也是一种管控。恰如一条锁链，对于苏宁而言，只要这把“锁”好，那么链条就是可以任意延长的。从理论上来说，业务可以无限扩张。

在财务领域实现流水线集中作业、实现共享，初看起来是一种对流程的再造，但实际上是对员工的再造，是对员工结构的再造。财务转型、实现共享，苏宁财务系统的人员结构从三角形变成了橄榄形。

还是以已经上线的客服系统为例，在经过了受理、投诉、回访之后，就进入了质检环节，也就是企业内部对客服的工作进行监督评价。此时，系统也给予了很多方便。在此之前，质检采集的样本都是手工抽取的，在系统上线后就实现了自动抽取。

现在系统可以直接创建某一张问卷，由苏宁自主选择内部的哪些人参加调研任务，再由系统自动通知。当一位座席正在做其他的事情，他可能会收到一封邮件，以弹屏的形式出现，“现在有一个调研任务，请你尽快结束现在的作业去作调研”。他就会接受这样一个信息去作调研。