从这些数据可以看出，苏宁接班人计划正在有条不紊地扎实推进，并且效果不错。

从此，无论是入职培训还是在岗培训教育，苏宁都不断地给“1200工程”员工灌输一个观念——不能急于求成，不能急功近利，也不能浮躁。并进一步地明确了“1200工程”新人进苏宁要集训、下终端，从基层一步步做起。与此同时，对“1200工程”员工逐步增设大量的考评，从培训的考试到终端的考察，再到述职、晋升，通过各种各样的综合测试控制，主动淘汰不合格人员以确保成长质量。所有的这一切，都是为给“1200工程”员工提个醒：优秀的干部一定是从一线，从最基层岗位，一步一个脚印、脚踏实地慢慢成长起来的。想真正地成长为一个接班人，必须要有付出，要达标，“苏宁人”的优秀是锤炼出来的！

张近东经常去作业现场看望“1200工程”学员，和学员们作零距离的交流，鼓励大家在自己的岗位上好好工作，虽然条件比较艰苦，却是一次绝佳的锻炼机会，并要求后勤部门尽最大努力安排好“1200工程”学员的生活起居。有一次，张近东说：“今天，你们在终端和工人们同甘共苦，明天，你们就能更有成为一名优秀管理者的底气和自信。”这一语道破了苏宁领导开展“1200工程”学员培训实习的良苦用心。

一年之计在于春，面对宏伟的连锁经营蓝图，张近东突然产生一种焦虑：全国连锁大发展的序幕已经拉开，人的问题怎么解决？

1.破冰训练——融入团队

这样一群大学生，为何在苏宁这么受重视和信赖？张近东为什么对他们寄予这么高的厚望？他们来自哪里？能做什么？正在做什么？要经历怎么样的锤炼才能从天之骄子转型为零售连锁业的精英？

员工在进入公司后，经过1～2年时间的磨炼，其中的优秀者将成为各体系部长级的核心中层管理干部，进入到B梯队行列；

而“1200工程”员工，在进入到企业之后，大致按照以下的路径发展：

中国的人均住房这么少，人们还在不断地买房子，还有那么多年轻人要结婚，也要买婚房。新房装修，无疑会推动家电销售的发展。而家电还有寿命周期，黑电类的、数码类的，产品技术更新快，在不断地调整，手机基本上一年换一部……

与苏宁总部同处一城的南京大学商学院，具有悠久的历史，在经济学、工商管理、国际经济与贸易、金融学等学科方面都有很深的造诣。为推行揽才战略，苏宁向该商学院伸出橄榄枝，联合设立教育基金，在人才引进、高层培训、零售以及经营管理咨询研究方面，苏宁与商学院展开战略合作。苏宁通过此举奖励精英大学生，从应届生向在读本科生延伸，深入发掘连锁事业的人才。

调研过程中，笔者了解到，胡旭健抓住科技苏宁和营销变革的契机，带领团队去香港学习国际化零售业的先进经验，并运用到本土实践中，实现人员绩效和老店内生增长双提升，销售额同比增长了15亿。

这不仅是“1200工程”八年以来招聘数量最多的一次，同时也成为历年来民营企业一次性吸纳应届大学生最多的最大校园“订单”。

有人说，激情是扬起船帆的风，没有风船就不能行驶。但对于企业中的一员来说，激情是一种精神特质，代表一种积极进取的精神力量。能否将激情转化为职业能力与职业习惯，既很重要，也很困难。因为军训是在一个特定时间、空间里展开的，它可以让学员在短时间内树雄心、立大志、激情迸发；然而，日常工作则是平凡、琐碎的，甚至有点机械式的重复，十分乏味。在这种情况下，如何让激情持续，成为一种习惯，变为决心、耐心、恒心，才是对培训效果的真正检验。

“80后”基本上都是独生子女，在工作中跟团队的沟通协作的意识和能力较弱，什么事情都只想按照自己的想法去做。“80后”的这种自我，对团队的破坏力极大。

“1200工程”员工应该做到这一点，树立做事的思想，认认真真地从小事、简单的事做起、做好，才能做大事、做事业，对自己、对企业负责，完成公司下达的目标。当超出领导期望地做好一件事情时，哪怕是小事，也会令人刮目，让领导放心。做事干练的人才会被委以重任。

庞大的内陆地区，家电的普及率到现在都还不高，沿海地区的家庭，每个房间装一台空调，电视至少客厅和卧室都要有一台。内陆地区很多家庭还没有空调，电视也是大部分家庭只有放在客厅里的一台。至于3C产品，内陆市场的消费潜力更是巨大。

2004年，苏宁再次引进了1000多名应届大学毕业生。

英雄总有迟暮时。在苏宁，以张近东为核心的领导层虽然尚年富力强，但在张近东的心中，企业的接班人计划仍需要尽早启动。从实际情况来看，接班人的问题不仅仅是简单的领导人继承问题，同时还关系到企业能否成功转型。

相反，那些普通高校素质较好的学生，既有着极强的成才欲望与事业心，又能以比较积极务实的心态沉下来做事。他们更能适应苏宁的环境，没有名校的优越感，反而让他们更加奋发向上，更加积极地以行动和结果证明自己是优秀者、优胜者。

“高空断桥”——“断桥”搭在离地面十几米的空中，两块木板之间距离不少于一米，参训队员必须跨越“断桥”。在地面上，这样的距离任何人跳过去都没有问题，但在空中，给人的感受就完全不一样了。站在十几米高处，脚下是令人心颤的深渊，头上是高不可攀的天空。这无疑是一次巨大的心理考验。“阳光之鹰”因为队员中的女生较多，在这一关中，没有展翅高飞起来，甚至有一个女生在高空中因为恐惧而被吓哭了。培训师和同伴在下面鼓励她说：“我们相信你！”“断桥”的对面如同一次新的发展机会，面对危险和挑战，这时，是抓住机会，勇敢地跨过去，还是畏缩不前呢？跨过去这一步，你就是做了一回最伟大的自己！最后在大家的鼓励下，她战胜了自己，勇敢地跨了过去。

今天，在苏宁的全国连锁版图上，我们看到，沿海地区的消费结构在不断调整，由原来的实用家电消费品，转向现在的娱乐3C产品。

团队风采展示中，各小组尽显本领，团队力量得到充分体现。

自从1997年率先连锁经营、2000年拉开二次创业序幕以来，苏宁各个体系的经营管理模式以变应变，不断升华和升级。

企业接班人计划预则立。在具体操作上来讲是提前，干部不是成熟了、合格了之后才用，而是“提前拔苗”。因为苏宁知道哪些岗位未来需要什么人，基于员工的职业发展，将一些有可塑性的员工先提拔上去，让他们在岗位的实际工作中成长。

从上述要求看，党员、学生干部成为首选就在情理之中了。

拓展训练中，学员们凭着团结协助、执著拼搏的精神，享受着每一个拓展项目带来的快乐。

到目前为止，“1200工程”一期员工100％晋升为部长级以上干部，其中85％晋升为副经理级以上干部，10％晋升为正经理级以上干部。“1200工程”二期员工中15％的人员晋升为副经理级以上干部。“1200工程”三期员工22％的人员晋升为正部长以上干部。

*本次集训中我感受最深的应该是大家对于集体荣誉的执著追求。在军队中有这样的说法，荣誉是军人的生命，服从是军人的天职。这次军训肯定激发出了大家对集体荣誉的追求。当时我在一班，就觉得我们班一定要在各方面争第一。我们的训练是最刻苦的，我们的军姿站得是最挺拔的，我们的精神是最高昂的，我们的口号是喊得最响亮的，我们的生活是最愉快的。我们真正是在每一件事情上为了集体荣誉而奋斗，大家互相帮助，协作奋斗。军训的17天我们每天都被这种精神鼓舞着，激动着。在汇报表演中，大家最终以整齐划一的脚步、整齐嘹亮的口号呈现出我们高昂上进的精神风貌。

2005年以前，“1200工程”员工得到的认可，是因为肯干、上手快。当时，苏宁通过社会渠道招了很多员工，也招了很多的大学生，这两个群体一对比，在工作的投入方面，从社会上招聘的人员明显比“1200工程”员工差很多。从这一点上，张近东意识到，从企业文化价值观的统一和认可的角度看，“1200工程”员工比社会招聘人员要强。

*在军训中，我首先是学会了服从，一切行动听指挥。任何一次行动，哪怕只是排队吃饭，也必须听从命令。其次是充分体会到企业的精神——“执著拼搏，永不言败”。军训中辛苦是自不用说的，可就是在这样艰苦而严格的环境中，大家都克服了种种困难坚持住了。在这个过程中，我们失败过，也犹豫过，但我们并不怕失败，也绝不向失败低头。我们总结经验，通过努力奋斗，最终我们成功了。最后，还有一种强烈的感受，那就是压力，看到这么多的新员工、大学生，而且个个都很优秀，有的还“身怀绝技”，日后和他们一起工作，要想脱颖而出，的确非常困难。不过这样也有好处，大家各有所长，我也可以从他们身上学到很多东西，取长补短，互相进步。

懂经营会创新的接班人，人们有理由相信和期待他们会在未来把企业做得更大、更强，走得更远。

创新是有心人的杰作，绝非无中生有。客观上讲，任何一家成功企业的历史，都是一部创新史。苏宁过去20年的发展史同样是一部创新的历史。

“大忙”时期，苏宁四大终端都会忙htｔｐ://ｗwｗ•99lｉｂ.ｎｅt得热火朝天，这时他们需要增援，而需要就是命令。“1200工程”学员被分别派往连锁店、客服、物流、售后及各地分公司增援，由于物流和售后送货量大，大部分男学员都被派往物流、售后中心，等待他们的将是严峻的考验。

在苏宁，“1200工程”曾经是新生事物。新生事物总有一个被接受的过程。张近东高度关注的“1200工程”刚上马时，苏宁内部大多数部门都不看好，甚至拒绝。为什么拒绝？因为刚毕业的大学生什么工作经验都没有，连最基本的陈列工作都要从零开始教，相比从社会上招聘有工作经验的人员来了即能上手相比，招这么多大学生不是自找麻烦吗？

金明，伴随着公司的发展和每一次飞跃，从一名普通大学生走到今天集团总裁的岗位。1993年他从南京师范大学毕业后，从业务员做起，拜访过海尔、长虹、美的、TCL等国内大型电器生产企业，不但在不同产品类别的销售一线冲锋陷阵，而且几乎经过了苏宁内部所有层级的历练。

从往年1000～2000人的招聘规模，到2010年一次性7000人的超级大单，“1200工程”招聘人数迎来了几何级的增长。对此，张近东解释说：“对以规模扩张为主要增长途径的零售连锁企业来说，与规模相应的人才储备至关重要。”

为了提高单店质量，店面工作还要从细微之处入手：每周对样机进行梳理，每周六、日部门员工下门店检查海报布展、样机出样、展台状况以及市场调研活动，并将相应的检查结果汇总上报，和工厂沟通解决。对于店面管理过程中的礼品管理、赠品管理等，要建立店面台账制度。赠品发出去后，及时统计顾客姓名、联系电话、发票号码等，便于客服的回访，也能保证公司的资源发挥应有的作用。

“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的大学生专项人才工程。从2003年引进第一期“1200工程”学员，到2010年共举行了8期，每年一期，累计引进18000名大学生。其目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在5年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁连锁事业的中流砥柱。

在苏宁，还有这样一句经典的话——“没有经历‘大忙’的人就不能算一个真正的苏宁人”。

“1200工程”员工的培养与使用必须遵循围绕连锁经营工作，贴近终端、服务营销、深入一线这一宗旨。在苏宁看来，大学生如果不下去，就必然上不来。不下去就不可能了解基层一线的运作情况，也不可能有对市场情况、基层工作的直接感受，甚至在感情上也很难与基层一线的员工融合在一起，这样的人，未来怎么可能做领导？沉下去实际上已成为“1200工程”的大学生们从学生向职业人、苏宁人转变的必经环节，也是其未来晋升提拔的重要参考依据。

“梅花梅花朵朵开”——规则近乎刻薄，要求团队成员必须在规定时间内手拉手共同在桩上往返，不许脱手、换手，第一个队员上桩后全队不能说话，否则一律重来。许多团队，好几次眼看成功在望，但随着“哎呀”一声，突然有人在最为关键的时刻又从桩上掉了下去，叹息声四起。其中“捷豹队”数次无功而返后，眼看时间即将耗尽，每个人都近乎绝望。但绝望能解决问题吗？如果过不了这一关，后面的其他拓展就无法参加了。这时，有人总结说：“大家一定要记住，走好自己的每一步，就是对团队最大的贡献。”大家都若有所思地点头，纷纷开始反思自己的表现，有人甚至主动道歉：“其实是我的错，刚才是我在前面走得太快，没有照顾到后面的队友。”于是又一次挑战开始了，并最终挑战成功，这就是永不放弃的力量。

“断桥”一小步，人生一大步。人的一生可以说是不断求索、不断成长的过程。在成长的过程中，不可能一帆风顺，只有勇敢地面对危险，敢于克服心理障碍，敢于接受更高的挑战，才能到达成功的顶峰。

对进入到B梯队的管理干部，集团再通过1～2年的培养，选拔出一批优秀的经理级核心管理干部，进入到A梯队的行列；

培训安排了许多情景模拟的活动。在《企业发展史与企业文化》及《企业发展规划与组织架构》两门公共课后，学员对企业的发展及文化有了大致的了解。为了进一步加深学员对企业文化精髓的认识和理解，培训组织者还特别安排了一场别开生面的“读书会”。通过小组学习讨论《成长的真谛》、《苏宁人》、《苏宁月刊》，围绕“假如我是苏宁安装工”、“假如我是店长”、“假如我是客服代表”等不同主题发表演讲。在演讲现场，还有苏宁老员工对每个人的演讲进行点评。点评的标准不是辞藻华丽不华丽，感情充沛不充沛，而是演讲中对企业文化和零售业的工作特点认识的深浅与对错。通过这些活动，大家对苏宁的认识更加深刻了。

此外，苏宁“1200工程”引进的也并非是清一色的本科生，也有硕士生和专科生。

新人进公司一开始要融入公司文化，要去服从，如果没有深入理解，随着时间的推移，新鲜感消失，服从就会变成教条。当这样的人成为一个部门负责人时，自身各方面的欠缺，就会使得他们不能正确地引导下面的员工，而只是简单地教条地去做。有时教条不仅代替了思考，甚至也成为推脱责任的借口。

在接下来的“服务标兵技能大比拼”及“兄弟连——如何使四大终端沟通更便捷”的情景模拟中，大家为了团队取胜，想方设法向老员工请教工作中的方法与技巧，通过实践，去分享、总结，真正体会、理解苏宁的企业文化及“团队第一”的精神。

“最后，希望大家融入苏宁大家庭式的企业文化中，成为真正的苏宁员工。我希望大家有野心，不是狭隘的个人野心，而是把企业做大做强的野心。”

2010年8月26日，苏宁发文特别嘉奖了两位大区总经理，他们分别是深圳大区的胡旭健和广州大区的顾伟。胡旭健1976年出生，顾伟1979年出生，他们也都是“70后”，而且同样不负众望，上任不久，就取得了非凡的销售业绩，受到苏宁电器集团通报嘉奖：

深圳大区2010年1～7月销售同比增长47%，利润同比增长221%，排名大区第二。

为了打造一支钢铁般的队伍，军训的每一个环节都要严格按照军队训练的要求认真完成。

苏宁整个集团管理人员的平均年龄不到30岁。部长、经理作为苏宁的中层干部，其中部分人在未来必定会成为苏宁高管层接班人。在同等的情况下，一个年纪大、经验丰富的人和一个年轻但是可塑性强的人相权衡，苏宁会把部分机会优先给年轻的干部，为什么？因为高学历、好学、求上进的年轻人，只要给他锻炼机会，一两年后，就会成长起来，成为成熟的管理干部，担当企业重任。

人才培养也是如此。

军训结束后，紧接着就是“四大终端”轮岗训练。所有的学员轮流到各个岗位接受培训，在现场边做边学。

作为备受期待的企业接班人，本应该谈一谈企业应该怎么发展，事业应该怎么做，工作应该怎么做。作为企业领导人，张近东也希望大家谈这些东西。但是在现实中，很多人问的是“我房子怎么办”、“我要结婚了怎么办”、“我的户口怎么办”、“我的工资怎么办”、“我到底往哪里去发展”这些问题，实际上任何一家公司都会有相应的、明确的制度，但是“80后”的员工喜欢不断地问这些问题，所暴露的是“1200工程”在价值塑造上出问题了。

曾经有一位女学员因顾客言语太过激烈而哭了起来，经过领导的一番劝慰，她擦干眼泪又重新投入到工作中。如果说物流偏重于体力劳动的话，客服正好相反，它需要接待人员有良好的心理素质和出色的反应能力。当被问及在客服工作的感受时，一位女学员开玩笑地说：“其实最忙的不是我们，是电话。”学员们每天不停地回访顾客和接待投诉，一个星期下来，嗓子就变哑了，但他们笑着说：“我们吃润喉西瓜霜比吃饭多。”乐观、向上，能这样面对困难就能战无不胜。

某夜10点50分，随着一阵紧急集合哨声的响起，准备已久的拉练拉开了序幕。出发地点：苏宁南京雨花培训基地，目的地：马鞍山，往返全程40公里，时间：6小时。

苏宁“1200工程”，首先面对的是选材的问题。

集合哨响，所有学员必须在两分钟内跑到集合地并成队列站立，若在行进中有说话声或者集合速度慢一点，所有学员就得重来一遍。吃饭时，若有讲话声，所有学员都得到外面站军姿；队列训练中，出一点错误就得重复做好几遍……所有的一切，都一再强烈地警示学员，个人的一点点随意、松懈和错误，都会连累其他人，让其他所有人为你埋单。为了自己，更为了团队，你必须不折不扣地去执行，一丝不苟地去完成。

正常人行走的速度是5公里/小时，40公里至少要走8小时，而现在“1200工程”学员们只有6小时的时间。

那么，这些职场的初生牛犊，到底在苏宁经历了怎样的脱胎换骨、凤凰涅？苏宁用什么方法，将职业经验空如白纸的大学毕业生打造成零售连锁业的精英？为什么只要是从苏宁走出去的人，其他零售企业都争着高薪聘用？

苏宁在南大商学院首次奖励优秀学生共计41名，个人最高奖学金额度达1万元，这在校园奖学金中wｗw.９9liｂ.net是不多见的。获奖代表发言承诺，一定会更加努力地学习和工作，不辜负苏宁和学校的期望。

终端是连锁企业的核心。终端的能力直接决定了连锁企业的经营能力、服务能力和发展能力。苏宁目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、电脑、数码8个品类，近千个品牌，20多万个规格型号，每天在全国各产生数亿元的销售规模。这样优异的业绩，就来自于苏宁四大终端店面、物流、售后、客服协作的能力，它们犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工协作，完成各自的任务。一场场惊心动魄的促销大战，一台台家用电器的运送安装与调试，一个个电话回访和客户投诉处理……四大终端就是苏宁的主战场，苏宁的中央舞台。

在轮岗学习中，学员们更有这样的深刻体会：苏宁的成功归功于所有员工的不懈努力和务实精神，努力的方式就是脚踏实地地做事。一家新店开业，要求店面的管理人员要从细节入手，强化内部管理，包括店面人员的着装、服务意识、现场的布展、POP的张贴、DM的发放等，正是这些细节决定了连锁店面的整体形象。

由于“1200工程”的许多学员大都是独生子女，社会家庭环境使得他们在个性上比较自我，在工作生活中喜欢表现自己，忽视与他人的协调配合，比较极端的则表现为个人利益、个人喜好至上。苏宁如何让这些带有鲜明个性特点的大学生走出自我，走向团队呢？我们以“1200工程”五期训练营二期培训班为例。

张近东曾告诫“1200工程”员工说：“创新并不神秘，变革并不困难，关键是要形成一种思维习惯：从小事做起，把小事做好。比如我们参与研发的MIF（新型堵墙洞材料），是首次将MIF这种新型环保耐用材料引入空调服务行业中，此项技术推广应用使得空调黑洞易裂现象得到解决……自觉地观察我们自己每一天的工作、体验工作过程、总结自己的心得体会、分析工作中的得失、判断工作方法的对错，提出自己的解决办法、改进措施和实现途径，我们就会有创新的灵感、变革的源泉。好比一股股细水，最终汇聚成小溪，再流入江河，这就是最好的创新与变革。”

无论是凤凰涅，还是羽化成蝶，都要经历巨大的痛苦，然后才能拥有震撼人心的美丽。通过军训，磨掉娇气，但锐气仍要保持。只有这样，才能成为“执著拼搏，永不言败”的苏宁人。

苏宁在对年轻干部的提拔和培养中，让总部与各大区的人才进行内部交流，是一个意义深远的举措。因为，总部成熟的优秀人才输出到各地分公司，可以把他们的大局观、公司整套的运作体系传递下去，更好地与当地实际相结合，从而提升公司的整个运营管理水平。而把各地区子公司优秀的有潜质的人才调到总部来工作，既能让他们开阔视野和思路，培养大局意识，熟悉公司整体的运作管理体系，接受公司文化的熏陶；同时，他们在一线工作中的经验与感悟，也有助于总部及时发现公司上、下两个方面存在的问题，及时调整思路，采取有效对策，而且可以提高上下沟通的顺畅性，保证公司整体步调一致。

“1200工程”进行了专门的研究，设计和采取了许多行之有效的方法措施，军训成为首选。军人的纪律性，一不怕苦、二不怕死，团结互助，围绕一个目标执著拼搏永不言败的精神，正切合苏宁企业精神的精髓，也是苏宁希望在每一个人身上植入的基因。军训中，每期“1200工程”人员都必须经历一场他们终生难忘的长达40公里的夜行军拉练。

伴随苏宁的快速发展，机遇和挑战并存，只有具有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人，通过实际工作的挑战发掘自己的潜力，才能成为最受公司欢迎的人。

2005年，在已有成果的鼓舞下，苏宁制订了招聘1550名应届本科毕业生为引进目标的“1200工程”三期招聘计划。

企业能否生产出好的产品，一是取决于原材料的质量，二是取决于产品设计与加工水平。

在苏宁，总部人才到地区、地区人才到总部交流工作，已成为年轻干部培养选拔的固化形式和程序。连锁经营人才，尤其是中高层干部队伍，是一种复合型人才，不仅要有营销、市场、行政、人事、财务、物流、服务等多方面的专业知识、技能，而且要能融会贯通、灵活运用。不经过地区公司、一线终端实践操作，很难培养出复合型经营管理人才。同样，任何一家地区公司再优秀的人才，如果始终厮守一隅，也不可能领略总部的意识和氛围，思想境界得不到升华，胆识魄力得不到提升，最终也是成不了大事。

人人都盼望长大，何为长大？这就是长大。

“1200工程”一期的大学生进苏宁实习时，苏宁当时的员工总数不过四五千人，然而这群大学生却有1000多名，差不多是全体苏宁人的1/4。面对如此多的新人，绝大多数用人部门都持怀疑态度，暗地里还有一些排斥情绪。最典型的是两种不同的声音：一种是招这么多大学生来干吗？什么都不懂，什么经验都没有，来了什么也不能干；另外一种声音的代表是一位老部长，他说我在公司做了这么多年，做到部长这个位子了，可是现在还没有这些刚进公司的大学生工资多，这是怎么回事？

娇气和锐气是两种不同的心理与思维状态。娇气，表现为一方面以自我为中心，另一方面又不愿或不敢承担责任，依赖别人，面对挫折时心理比较脆弱，怕吃苦受累；锐气，表现为勇于展现自己，敢于承担责任，对新事物敏感而乐于探索尝试，专注而投入，不达目的誓不罢休。

2003年10月，“1200工程”正式开始第一期的招聘。当时，苏宁在全国31个省市的40所著名高校招聘了1200名应届本科毕业生。这是苏宁创建以来投资最大、规模最大的一次人才招聘与培养计划。为了符合“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”这一人才要求，苏宁从15000多名应届毕业生中精心挑选。

*我感受最深的应该是团队精神，我军训所在的班级是人数最多的，开始的时候踢正步总是踢不齐，前面几排和后面几排的步伐总是不一致，以致几次试演的时候总被别的教官嘲笑。大家后来都憋着一口气努力练习，全班思想一致，通力合作，最后一次汇报表演的时候走出了很高的水平。

经过一番思考与研究，张近东发现公司过去的10年里，金明、任峻、蒋勇等这些从大学校园招聘来的人，无论业绩还是能力，都越来越突显出巨大的潜力。社会招聘鱼龙混杂，不好培养，何不大规模从大学校园再招一批新员工，将他们培养成连锁伟业的骨干和接班人？要想人才制胜，必须在人才培养上自力更生，依靠内部的自主培养与提拔，培养真正适合苏宁、属于苏宁的人才，形成人才集群与梯队……大学生的素质高，可塑性强，他们身上虽然有这样那样的问题，一些人也可能会在工作一段时间后离开，但只要我们培养、使用得当，留下来的必将成为公司未来的中坚力量。这一人才战略的构想令张近东激动不已。从2002年起，苏宁在企业内部明确了“自主培养，内部提拔”的用人方针，通过多次研讨论证，明确了培养目标：应届大学生在2～3年内成长为中层管理的核心骨干。于是，“1200工程”正式启动——每年招聘1200名应届大学毕业生。

到2008年，全国各地的苏宁子公司和部门对“1200工程”的认可度达到空前的统一。然而还没来得及高兴，张近东就隐隐感觉到，随着“1200工程”员工的数量呈几何级数增大，占据了越来越多管理岗位，甚至有一些是很重要的管理岗位，带给企业的负面的东西，也慢慢浮现出来。比如：

作为“1200工程”的新员工，之前熟悉的是课堂的授课模式，希望在企业中学到更多的知识和经验；但作为公司员工，其根本职责就是做好工作为公司创造效益。因此，所有“1200工程”员工都必须尽快完成由学生到员工的角色转换，摆脱学习观念，树立做事的思想。

拓展训练虽然只有短暂的十几天，但大家的智慧令所有人感到惊讶。4月17日，培训结束典礼上，回顾训练中的挑战和磨炼，很多“1200工程”学员都发出这样的感慨：这不仅仅是一种上岗的训练，而是一种文化、精神、理念的大洗礼！

年轻人是苏宁的未来，如何才能在磨掉他们身上娇气的同时保持那股难得的锐气？

在家电零售业，苏宁第一个提出3C概念。2001年，苏宁收购南京科技公司，开始在家电店中卖电脑，不久，又开始卖起手机。在家电商场里面卖电脑、卖手机，与原来家电店只卖家电相比，商品的品类一下子变得丰富起来，为消费者提供了一站式购买的方便。

4.情景模拟——走进苏宁

张近东有一次与“1200工程”员工交流时，有大学生这样问：为什么要引进专科生？专科生为什么要从终端做起？专科生同本科生在发展途径上有何区别？对此，张近东回答说：“去年年终总结的时候，我看到得到奖励的员工很多都是专科生，很受启发。‘1200工程’引进的不一定非要是本科生，现在可以有专科生，未来也可以有硕士、博士，而现在最缺的是专科生。专科生同样能实现自己的价值，尤其是苏宁电器作为服务品牌，必须有一批有知识、敢创新的员工来加盟。而你们年轻，有斗志，有初生牛犊不怕虎的精神。苏宁电器高层管理人员中有的也是专科生，他们都是你们成功的榜样。只要能融入、了解苏宁，通过自身努力，专科生会和本科生一样同步发展提高的。今天，本科生和专科生坐在这里，这就表明了你们的起点是一样的，未来能否胜任新的职责就看你们自己了，在每个岗位都是能实现自己的价值的。苏宁讲团队精神，我不会厚此薄彼，大家也不要有什么顾虑。”

这就是羽化成蝶，凤凰涅！

正如《苏宁之歌》所唱的：“苏宁，你给了我成长的天空，让激情展翅自由翱翔；苏宁，你成就我事业的巅峰，平凡的人生因你而不同。”“1200工程”员工作为集团整体“接班人”的定位，在苏宁内部得到广泛认同与重视。相比从社会上招聘的人员来说，“1200工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、知识视野还是与时代同步前行的能力，都要强很多。而且，在苏宁，这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发展的使命，在选人、育人、用人、资金、培训教育、岗位实践、人才梯队构建等方面，苏宁倾注了极大心血。

很多公司论资排辈，用人的导向强调年龄、经验、阅历。而在苏宁，却强调面向未来、注重潜力，强调对年轻干部的提拔和培养，因为人才绝对不是三两天就能培养起来的，必须着眼长远，提前较长时间去储备和培养人才。

在军训大旗的指引下，大家在茫茫夜色中穿行公路、跨过泥泞、翻越山冈……走了没多久，一些学员的身体就出现了不适，队友纷纷伸出援助之手，帮着拿背包，以减轻他们的负担；个别女生因为平时锻炼得少，很快就四肢无力，累得走不动了，这时，壮实的男队友站出来挽起她们，继续前进，大家都有一个这样的团队信念——不能让任何一个队友落伍。有的人脚磨出血泡，但仍坚持走下去，哪怕最后十几米，也要坚持走过设定好的终点线的标志……大家一路上互助照顾，你帮我让，互相关心，互相扶持，再次强烈体会到什么是团结友爱，什么是不屈不挠。最终，大家比预定时间提前20多分钟到达了目的地。

“其次，大家要有斗志，早日成才。苏宁是一个有个性、有斗志的企业，否则在竞争激烈的中国家电行业中就不会有苏宁的机会和地位。在工作中甘于平庸，缺乏事业心，再有能力的人在苏宁也待不下去。作为年轻人，大家就是要有野心、有抱负，要有出人头地的追求。

除了和南大商学院展开战略合作以外，苏宁近两年来还和清华大学、复旦大学、南京师范大学等高校及众多中等院校建立了多层次、全方位的战略合作。与大批高校战略合作联盟的建立，极大地丰富了苏宁的精英人才选择面，有助于苏宁搭建更具有战略价值的人才梯队，在未来的全球家电连锁市场竞争中，苏宁人才高地优势正在逐步形成。

“80后”还有一个问题是太急功近利。做商业一年的业绩，是靠每天1000块钱、2000块钱卖出来的。苏宁的许多部门在干什么？干的是那种很简单甚至有一些乏味的工作。很多“80后”认为自己是大材小用，于是耐不住寂寞，心态开始浮躁起来。还有的干了一段时间，自认为工作已经干得很好了，为什么还不给升级？为什么还没有加薪？这种心态直接的体现就是急于求成和抱怨，造成“1200工程”员工流失率逐渐升高。

军训时，来自全国各地的学员，在训练场地集合。此前，大家都不认识，伴随着轻柔的音乐，教官迅速将学员分成8个小组，每个小组也迅速聚合起来，成为一个团队。刚才还因为陌生的环境、陌生的面孔显得有些茫然的学员，通过握手欢迎加入团队、选举队长、起队名、定队歌、制作队旗等一系列团队活动，顿时活跃起来，讨论得热火朝天。短短的20分钟不到，当在教练的哨声下大家再次集合时，他们不但打造出8支富有个性的团队——“奔驰513”、“捷豹队”、“阳光之鹰”等，团队成员们也变得熟悉起来，产生了团队荣誉感。

客服是很平凡的工作。苏宁客服跟工厂的客服相比，工作难度却要大得多。因为工厂的客服中心，服务人员所需掌握的只是单一品牌的知识，而苏宁的客服中心工作就比较复杂，八大品类，成千上万种产品，所有的产品知识，都要了解、掌握。为了更好地为消费者服务，苏宁客服中心关于产品信息的电子书实时更新，三包知识、产品的百问百答等基本上一天更新一次。

返程途中，学员们发扬不怕疲劳、连续作战的作风，一路猛进。经过近5个多小时的行军，天色微亮时，学员们齐装满员、凯旋而归，圆满完成了这次终生难忘的拉练任务。

2002年年底，张近东去日本参观，发现日本的电器商品之丰富远高于国内，他敏锐地觉察到，3C产品在未来将变得非常重要。于是回国后的第一件事，就要求筹建一种新的店面模式——3C旗舰店。

实际上，早在2000年，中国零售业的迅速发展，就导致了企业间竞争的日趋激烈。特别是中国加入世贸组织后，全球50家最大的零售企业中已有近30家进入中国。与零售业如雨后春笋之势形成鲜明对比的是，零售业专业人才的短缺与争夺已成为各大零售企业的切肤之痛。随着我国传统零售业向现代零售业的快速转型发展，零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而是涉及销售、采购、仓储、运输等多个环节的复杂行为。令业界人士担忧的是，国内现代商业零售业人才不仅数量少，而且素质也不高。

*17天军训给人很多感受，最深的感受就是绝对服从和团队精神。军队非常讲究纪律，我们对于教官下达的命令必须无条件服从，当然，如果教官的指示有错误，我们也可以提出来，这就为我们今后的工作做了一个很好的示范。公司是讲究纪律的场所，必须按照公司的规章制度来办事，我们公司的管理理念中就曾提到“制度重于权力”。而团队精神在军训中也非常重要。一个方阵是一个整体，有一个做不好就会影响整体。在苏宁公司的用人管理中，也提到了团队精神，苏宁是一个整体，由各个部门组成，各个部门之间息息相关，缺了哪一环都无法构成苏宁的完整流程，这就要求我们必须合作团结。所以在军训中的这些感受，也正是为今后我们在公司中的工作作好准备，要服从制度，更要有团队意识。当然，我们在今后的工作中还需不断学习、完善，从更多方面来提高自己，做一名合格的苏宁人。

上述现实改变了苏宁对名校与非名校毕业生的认知，从此，苏宁招聘“1200工程”学员时，对所有学校的学生一视同仁，关键在于个人素质和表现。其中，“吃苦”、“肯干”这些传统美德依然是苏宁选人时特别看重的。

2006～2009年，苏宁每年都在实施“1200工程”。经过专业化、定制化的培养与锤炼，历届“1200工程”员工，有很多都成为苏宁各级管理体系中的核心骨干，驱动连锁发动机高速转动。到2009年，“1200工程”已成功实施七期，共引进培养了11000多名高素质大学应届毕业生，其中部长级以上干部中“1200工程”员工约1200人，占同级别总人数的22%；46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。

到后来，所有的“1200工程”员工在苏宁变得特别受欢迎，成为“人才工厂”的明星队伍，各大区各体系需要人时，都对人力资源部门说——我要“1200工程”的学员。

虚耗加班。“1200工程”员工非常敬业，加班绝不偷懒，但是当企业规模变大，层级越来越多，“1200工程”员工得到的有效指导督促越来越少，于是出现了虚耗加班。反正闲着没事，没有加班任务时，大家也都耗在办公室不下班。因为晚餐有补贴，公司还规定晚上10点后下班报销打车费，导致很多人到了下班时间还不回家，在办公室磨磨蹭蹭耗时间。虚耗加班形成一种氛围后，带来不良风气，搞成内部的一种攀比，貌似敬业，但其实质已变味了。

作为零售商，苏宁每一天的工作都跟采销有关。谈到采购，核心的问题是商品和采购模式，过去是很简单的，工厂说卖什么，多少钱卖，商家就照着卖。苏宁与厂家谈判的焦点在什么地方？在扣点上，一个点，两个点，反反复复地讨价还价，就看谁的水平高，要到最多的扣点。这种方式如果不改变，利润空间就那么多，成本在涨，市场价格在跌，厂商合作能双赢吗？当然不能。于是苏宁采购谈判的焦点不再集中在利润分配上，怎么做呢？首先把蛋糕做大，面对消费者怎样提供更好、更多的商品，更好的服务，消费者增加了自然“你有我也有”。于是对商品的研究不再只是生产厂家的事情了，苏宁也要主动承担商品的研究和规划。这就是懂得经营。

不久，为了引入的“以消费者为中心”的服务理念，3C又变为3C+。“+”就是“家”，3C+就是3C之家；“+”也是“加”，在原先的3C经营模式上体现出“更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的六大创新；“+”还是佳，代表苏宁永远追求做到更好更卓越，让消费者购物更舒适、方便、科学和满意。

在选人时，苏宁经过层层筛选，最后选出来的95%是党员，半数以上是学生干部九*九*藏*书*网。苏宁“1200工程”考察一名大学毕业生，最看重的是学生的基本素质和培养潜力，看他在校期间的基本学习情况、社团经历、社会实践等。在这些基础之上，苏宁再考察毕业生的沟通协调能力、表达能力、团队协作能力以及对苏宁及岗位的了解。毕业生是否有事业心、责任心也是苏宁考察的重点，苏宁希望引进的毕业生不仅仅是为了找一份工作，而是要有在苏宁的平台上成就一番事业的强烈愿望，实现企业与个人事业的共赢。

半年后，这个状况发生了很大的改变。原来到了2003年下半年，苏宁开店的速度越来越快，人员供应出现了问题，出现了断岗，从上到下各个部门都缺人。于是，“1200工程”员工直接上岗。在这个过程中大家发现，这些大学生由于刚进公司不怕吃苦，而且激情满怀。虽然有一些工作不懂，但是群体素质好，只要稍微一教一点拨，就能够补充到不同岗位上去，解决了快速扩张对人才需求的燃眉之急。

2002年3月，苏宁公司召开新春总结表彰大会，总结刚刚过去的2001年初试连锁的辉煌战果。与2000年相比，这一年苏宁各项事业又取得了显著的发展。新增销售规模8个亿，上缴税收7600多万元，在连锁店扩充、人员增加、经营规模提升、管理方式等方面有了显著的变化。可以说，2001年是苏宁上下颇为辛苦而又充满成就感的一年，是苏宁为连锁伟业长远发展打基础的一年。

江泽民说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”同样的道理，创新也是一家企业进步、发展的动力源。张近东认为，作为苏宁的接班人，必须是懂得经营和创新的人才，这是苏宁选拔接班人的标准。

跻身世界级企业是苏宁未来10年的战略目标。到2020年，全国店面要达到至少3000家，并将建成覆盖全国2000多个县级和发达地区乡镇市场的连锁网络以及50～60个物流基地。而此前的20年，苏宁后台配送能力的完善、内部管理体系的建立、信息化建设、前台店面标准化建设、专业人才培养等方面，已经为中国连锁发展树立了标杆典范。面向未来，苏宁能不能把这一成功的模式进行广泛的复制、移植并进一步创新，关键在于有多少人才、多少个团队组合能准确地理解和执行既定的模式。

“1200工程”需要规模化持续引进应届大学毕业生。为保证“金种子”的质量，苏宁在招聘上进行了创新，大规模推行校企合作，固化人员来源。

创业初期，苏宁就大胆创新，经典案例有二：一是行业首创反季节打款；二是自营服务。

为此，在有一年的新春表彰大会上，张近东与“1200工程”员工沟通时，特别语重心长地说：“‘1200工程’是苏宁树百年基业的跨平台工程，只许成功，不许失败。对大家而言，选择苏宁是走向社会、自立自主的第一次择业。第一次的成功，会给自己增添无比的信心，第一次的失败则会给自己留下难以忘怀的阴影。大家选择苏宁目的是为了成功，成功就是成才，成为苏宁适用的人才。怎样成为苏宁的适用人才，我代表公司，也代表我个人，谈几点期望：

“毕业墙”——要求一个集体翻越一堵高4.3米垂直的墙，不能运用任何工具，所有的人都爬上后，才能最后毕业。怎么办呢？只有“搭人梯”，让队友们踩着自己的身体翻越障碍。而“人梯”要的是奉献精神，只有团结一心，互相帮助，目标一致，勇于奉献自己，才能成功毕业。每个团队集体毕业后，队员们都会发自内心地欢呼胜利，为自己所处的团队而骄傲，一种强烈的集体归属感深深感染着每一个人。换一个角度考虑，在未来的工作中，一项任务也许自己根本无法完成，但只要有众人的支持配合、有齐心协力完成任务的决心，任何工作任务都难不倒“我们”。

2010年7月27日，苏宁高管层进行了一次大调整，“70后”新生代掌舵苏宁：1971年出生的金明出任新总裁，走向前台；1972年出生的孟祥胜留任副总裁，分管苏宁的战略规划、组织体系建设以及人力资源管理工作；1977年出生的苏宁董事会秘书任峻擢升为董事兼副总裁，分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。而这三位“70后”，除了孟祥胜外，任峻是出自“1200工程”体系，金明则是大学毕业后就进入苏宁，在苏宁一步步成长起来的。

企业的未来是远大的，尤其是像苏宁这样处于行业领先地位的企业。但有一个事实不可否认，那就是企业的未来目标，不可能完全在今天的领导者的带领下达到，不管今天的领导者和及其管理团队多么有才能，对他们来说，带企业走进长远的未来仍是一个不可能完成的任务。企业的未来靠的是未来的领导者。

当然，摆脱学习心态，树立做事思想，并不是否定学习的作用，而是摆脱学校式的学习，实行工作中学习，在进步中工作；摆正学习和做事的位置，学习和做事是相辅相成、不能割裂的，但是做事是目的，学习是手段，绝不能本末倒置。而且在企业里做事，出成绩更为重要。现阶段，要把学习的方向锁定在企业发展和自身工作需要上面，避免盲目学习，以免浪费工作时间。一个在工作中表现优秀的人一定是一个爱学习、会学习、善于学习的人。要想留在苏宁，首先必须做事；要想把事做好，首先要学习做事。这也是一种学习，而且是更重要的学习。

对进入到A梯队的干部，集团会予以重点培养，再经过两年左右的时间，使其晋升成为公司高层管理干部，进入到E梯队，即高管梯队行列。之后经过不断的提升，最终成为集团核心高管行列。

2010年，“1200工程”八期扩招了，招聘规模——7000人！

苏宁成为最受高校欢迎的企业。

最近两三年，在与“1200工程”员工沟通的过程中，张近东敏锐地发现，“1200工程”群体在发生一些改变。

首先，保留学生的实习心态是一种定位的错误。不可否认，在工作中，学习是必要的也是必需的。但“1200工程”员工不能一直把自己当成学生。企业最重视和尊重的人是那些能够快速解决各种问题的人，而不是只会学习没有实干能力的人。因此，必须适应这种形势，重新设定自己的角色，尽快融入部门和岗位，用工作表现得到领导和同事的认可。

总经理梯队主要是针对子公司和营运部门的。总经理是综合性人才，每年主要从采销体系选拔干部进行考察培训，列为总经理候选人进行培养，考察和管理。

回顾过去20年的历程，张近东将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。

作为接班人的“主力军”，“1200工程”的大学毕业生，从进苏宁开始，就被纳入到人才梯队的培养体系，整个成长和发展的路径清晰明确。针对人员不同岗位、不同层级的需求，苏宁制定了明确的接班人梯队建设规划，即“EAB梯队模型”。

“1200工程”中的大学生大部分是“80后”。与前一代人相比，他们接受了良好的教育，也享有更好的物质条件，作为年轻人，他们身上同时存在“娇气”和“锐气”。

带着这样的思考，张近东发现，中国民营企业谈接班人，通常是将企业的未来，寄托在某一个能力极强的接任者身上，希望复制一个“领袖”，而西方很多经营上百年的企业，接班人是一个团队，并且一批接着一批。在企业经营实践中，许多人都知道，企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。但到了考虑接班人时，常常会把目光只聚焦在某一个人身上，评估他的个人能力和诚信，忽视了团队，忽视了不同管理层。因此，在苏宁接班人计划的实践中，张近东得出了这样的结论：接班人不能是某个人的接班，而是人才梯队式的团队整体性的接班，要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层各管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层岗位的管理人才。只有这样，才能为百年苏宁持续不断地输送各个不同时期、不同层次所需要的人才。

曾有“1200工程”员工说，经历了初中、高中，大学等几次军训，但最难忘、感受最深的就是进入苏宁的这次军训。在学校里参加的军训，只是为训练而训练；而入职前的军训，因为是从学校踏入社会的第一步，在训练过程中，除了需要改变心态，还获得了许多对人生的理解和感悟。

2.雏鹰行动——锻造团队

随着苏宁信息化系统的实施，尤其是在企业全面从劳动密集型向科技型转型的大背景下，在将来，即使是最基层的连锁从业人员，其工作也必将全部依托信息管理系统。社会招聘人员，尤其在二三级市场的社会招聘人员，学历不高，计算机基础差，培训起来非常难。基于这一情况，对“1200工程”的变化就不难理解了：“1200工程”五期以前，本科生一直控制在1000人以下，随着对“1200工程”的认可度越来越高，从五期开始，本科生的招聘人数不断朝2000的数量冲，而且数字不断地往上涨。

增援一般都是在一年中最热的时候，最高气温可达40摄氏度。学员们二话没说，接过“老虎车”就开始装、卸货。他们中的很多人，从体格上看好像并不能胜任这项工作，但牙一咬照样干得有板有眼，一个人搬不动就两个人扛，两个人扛不动就三个人抬……和那些与“大忙”赛跑的工人师傅相比，他们的工作其实算不得累。再99lib.net说年轻人的优势就是精力旺盛，睡一觉什么都好了。由于第二天工作的需要，当晚，学员们就睡在仓库的平台上，一张草席、一条毛巾、一瓶风油精。学员们累了，他们睡得都很沉。外人看来，仿佛这平台上睡的不是“1200工程”的大学生，而是一支稍作休整的急行军队伍，明天还有一场硬仗等着他们去打。

站得高才看得远。随着社会的进步和企业的发展，竞争日趋激烈，适者生存、胜者为王是永恒不变的真理。企业不是学校，不能等着别人来教，应该主动去请教去掌握，通过学习达到做好事情的目的。

学员们怀着“挑战极限，战胜自我”的坚定信念出发后，因为看不清路，有不少人跌倒在地，队伍立即乱了。为了避免后面的人再跌倒，保持队伍整齐，走在前面的人不停地提醒自己身后的人——“这儿有一个坑，小心”，“这儿有一块石头，大家小心”，“前面路开始变窄了”。后来有人打趣说，那天晚上，这提醒声比歌声还好听。

张近东曾经说：“大胆重用年轻人是苏宁近年高速发展的重要推动力。”市场也用积极的反应对苏宁的高管年轻化进程给予了肯定，2010年7月，“70后”新生代集体走上苏宁高管舞台的公告发布的第二天，苏宁电器股价大涨4.21%。

军训是严肃的，是不可懈怠的，但又是愉悦的。尚有寒意的晨风中，学员个个精神饱满，认真地完成每一个军训动作。看着学员表现很好，一向严厉的教官便适当给学员一点休息时间，并且带领大家玩游戏，通过一些竞赛性的活动，既活跃了气氛，又大大增强了学员的团队凝聚力。

3.拓展训练——再显团队风采

下面是部分“1200工程”学员集训后的感悟，从中也许可以品味到他们蜕变的心路历程：

*我在军训中感受最深的有三点：一是纪律，短短的17天军训，我们从一群唧唧喳喳散乱的刚毕业的学生，变成最后一个个整齐划一的方阵的一员，我深深体会到纪律对于一个团队的重要性；二是服从，最让我印象深刻的是我们刚开始被教官罚喊报告，最初每个被罚的人脸上都有抱怨和不满，随着日子一天天过去，我们的报告声越来越少，最后甚至没有了，自觉服从，换来了我们阅兵时可喜的成果；三是团队协作，军训时唱得最多的歌就是《团结就是力量》，在这17天里我也深深体会到协作精神对于一个团队的重要性。在方队里面，个人的一抬手一举足都可能影响方队的形象，随时提醒自己是集体这个棋盘里的一颗小棋子，全力发挥自己的作用是至关重要的。

*军训确实苦，但没有纪律就没有秩序，军人的天职是服从，讲任务，讲执行。纪律严明、保障有力、奖惩分明，这是在军训中我们亲身体会到的。这些同样能运用到工作中，苏宁连锁发展速度非常快，企业规模也日渐扩大，没有严明的制度、严格的执行，未来就得不到保障。

*军训中我感受最深的就是铁的纪律。纪律出战斗力，在成长的过程中，我们很多人养成了一些自由散漫的习惯，军训开始时我们对军队里铁的纪律有很强的抵触情绪，总觉得自己已经是成年人，不需要再被管得很严了，但到最后阅兵时，看着我们迈着整齐的步伐，听着整齐划一的脚步声，我突然感到了集体力量的强大。这是一个有着严明纪律、严密组织的集体，也只有这样的集体才能在最关键的时候产生强大的战斗力。

“首先，大家要调整好心态。心态调整好了，行动就会自觉自愿，工作就会有热情有激情。对于‘1200工程’员工，公司制定了四大终端为主要岗位，在岗位中挂职，在岗位中锻炼的政策。不能在终端基层岗位凸显，就不能成为优秀的人才。

人才是连锁企业在竞争中最终获胜的法宝。如今的苏宁，空调批发商时期的人员配置，已经不能满足其快速扩张对人才的需求。而家电零售连锁又是新兴产业，社会上缺乏有丰富经验和专业知识的成熟人才。从社会上招聘，也很难满足苏宁的需求。

其次，学会了再去做的想法是不可取的。有些“1200工程”员工畏惧接受新的复杂的任务，只肯接受轻易就能做好的事情，缺乏自信心，不敢接受挑战，对于勉强才能做好的事情，总是担心没有能力去做；对于超过自身知识范围的任务连做的胆量也没有。业绩是衡量一个人能力的唯一标准，只有做事才能出成绩，没有学会只是平庸者为自己开脱的理由。

在职务级别上，“1200工程”员工进入公司2～3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干。一个“1200工程”的本科生，只要自己不放弃，工作努力，7年就可以做到正经理。苏宁现在的15万员工中，正经理级别的只有500多人，这绝对是公司的核心成员！

但与此同时，随着企业规模的扩大和社会人员的大量进入，员工队伍存在着因把关不严、鱼目混珠而产生的种种问题。在人员扩充的过程中，经常出现的问题是总部与子公司之间、部门与部门之间，因本位主义倾向导致工作协调不畅，执行落实不到位，人员和部门之间的配合不好，缺乏对彼此优缺点和个性的了解适应，造成了不应有的矛盾和内耗。此外，个人素质偏低也是突出的问题。

2005年以后，“1200工程”员工得到认可，是因为对企业文化认同，敬业、投入，做事踏实。随着信息化上线，计算机系统包括苏宁自身经营管理的体系、流程、制度也越来越明确固化。以前工厂做业务的人员进入苏宁，试用期三个月过后就能够上手操作了，现在工厂一个业务员到苏宁来做营销，没有一年根本搞不清楚苏宁的体系、流程及其操作规范。这时，社会招聘人员在工作经验上的优势没了。而且，因为他们在其他企业做过，思想意识上难免有固执己见的弊端，而大学生没有这些人生经历，服从性、统一性反而较强。通过综合比较，苏宁得出这样的结论：大学生培养比社会招聘人员要划算，更快，更为合适。可以这么说，在这场马拉松式的赛跑中，最终，“1200工程”员工以他们巨大的潜能，获得了胜利。

广州大区2010年1～7月销售完成率102%，同比增长41%，利润完成106%，同比增长300%，排名大区第一。

清晨6点30分，随着清脆的起床哨响起，安静的楼道里立刻一片忙碌的景象。每个人的洗漱时间只有10分钟，然后准时开始一小时的晨训。令行禁止，雷厉风行，是对执行力的严格要求。内务、纪律等方面都制定了详细的奖惩细则。内务规范细化到水杯、牙刷的摆放，这大大提高了学员们对细节的关注度。这些对细节的严格训练，有利于学员们在未来更好地适应和满足企业对于工作中各项细节的高标准要求。

下面这篇“1200工程”员工集训后的总结，或许更能说明他们从大学到企业、从天之骄子到明星员工、从激情理想到脚踏实地的转变——

苏宁在“1200工程”刚开始时，比较偏爱重点高校特别是国内位列前几名的高校的学生。然而几年下来发现了一些问题。这些名校的学生就基本素质和在校接受的培养教育水平而言，固然是要比普通院校的学生强一些，然而，苏宁是一家零售连锁企业，日常工作既简单（甚至有一点单调）又琐碎；作为服务型企业，为大众消费者提供服务还必须有良好的服务心态，既没有高技术、高价值含量，也没有什么浪漫动人之处。名校的学生视野比较开阔，追求的理想境界相应也比较高远一些，甚至有一点好高骛远不切实际，总想一鸣惊人，快速成功。他们进入苏宁之后，对苏宁要求和奉行的老老实实做人、踏踏实实做事、强调团队第一，把简单的事、容易的事做好，在实现企业价值的过程中体现和实现个人价值的人才观、发展观和现实工作内容与环境，比较难以适应和融入，成才率并没有想象的那样高。

对创新型人才来说，以上种种，带给家电零售业的是无限的发展空间。

走进训练营，每次都会有耀眼的横幅跃入眼帘，比如“扬帆起航，追寻梦想”、“携手并进，共创辉煌”。它们是每次培训的主旋律。

当时，由于苏宁连锁发展的加快，店越开越多，大家都喜欢从社会上招来的人，稍微培训一下马上就能上岗操作。这一原因，导致一期“1200工程”员工，进苏宁的前半年的处境比较微妙，甚至有点尴尬。

零售企业与供应链之间，很多成本和资源投入是重叠的。这里有没有要创新的？怎么创新？苏宁又提出双方合作、共同优化供应链。比如通过B2B交换库存信息，库存信息共享，厂商可以根据销售预测下生产单，苏宁也可以根据厂方的库存来调整销售节奏。促销也是一样的，厂家有一部分促销费用，苏宁也有一部分促销费用。营业员方面，基本上是一个品牌配2～3名，如果全都是苏宁来配置，根本不用一个品牌一个品牌地配，一名营业员完全可以卖好几个品牌，效率自然高。凡此种种，都在慢慢地整合，这个过程会比较慢，如果整合到位的话，中国的厂商关系达到像美国、日本那种合作程度，整个供应链都会得到优化，节约下来的大量成本费用，就会转变成利润。这同样是经营的问题。

做事讲求结果，要对事情负责。只是抱着学习的心态工作，是一种既对公司也是对个人不负责的表现。苏宁是高速发展的企业，这就要求每一个人必须有勤奋、敬业的精神才能力争上游，为公司做出业绩，为个人求得发展，否则只能被这种发展的加速度所淘汰。