而零售商业的本质，就是面向消费者，通过附加在产品本身的流通及其他服务，实现产品的价值增值，在商品买卖中赚取利润。这是当今世界连锁零售商获取利润的普遍方式，也是未来中国家电零售业的发展方向。

其一，如何让利益相关者满意，特别是让上游家电制造企业不仅仅是“依赖”苏宁，而且是要“信赖”苏宁？

庞大的自有物流网络的价值是显而易见的。首先，由于管理的可控性，苏宁品牌的美誉度不会因为受制于他人的物流网络而有所受损。其次，苏宁投资自建物流系统，相应地减轻上游家电制造企业的物流压力，他们因此更愿意选择与苏宁合作。最后，苏宁与家电制造企业共享中心仓，增强了物流配送的能力，加快了物流配送的速度，更好地满足了消费者及时、快捷、方便的购物需求。

在苏宁身上，我们看到，获得所谓的“关键优势”其实很简单，就是专做业内同行和上游不愿意做的“麻烦事”。通过不遗余力的后台建设所形成的这4个网络，再加上前台店面网络，苏宁最终呈现出来的是让人羡慕、无法企及的一套立体化竞争系统。苏宁以服务作为价值发现、生成的中枢，以共享价值作为终极目标，构建了“看得见”和“看不见”的两个交互作用的巨大网络，在形成商业生态系统的过程中，拥有了自己的立体化战略优势。

在高空，生产厂家重金投入，通过各种媒体大作宣传，进行广告轰炸，提高自己品牌的知名度。只要翻开报纸、打开电视、收听广播，人们总是可以听到看到各种各样火药味浓烈的广告。而伴随着广告大战愈演愈烈，作为一个特有的历史现象，“广告标王”应运而生。

如今的人们也许很难想象，张近东引发一场伟大变革的商业动机竟然如此朴实。他说：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商应当谋求合作，实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。你不让我作批发，难道还不希望我作零售吗？！”

其一，以效益为导向，致力于提高单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长，避免“规模不经济”。

在许多人眼中，苏宁是一家拥有上千个店面的超级航母。“买电器，到苏宁”，这句耳熟能详的广告语，也让很多人把苏宁营销简单地理解为就是卖电器。事实上，终端店面的电器销售，只是苏宁企业营销的冰山一角。把苏宁简单化地看成是“卖电器的企业”，谈苏宁营销创新只看到店面的那一部分，是无从认识真实的苏宁的。苏宁营销正如那句西谚：“Morethanmeettheeyes.（事实远比看起来复杂。）”

其二，挖掘顾客需求，满足顾客的服务体验需求，引导市场消费，提升苏宁的品牌价值，回归零售的本质工作。

而就苏宁与厂家的关系、情感来说，更是源远流长。仅以张近东个人来说，他就是从营销出身的，特别是在创业初期，苏宁的采购、销售、服务资源的调度，他都亲历亲为。在与厂家长期合作的过程中，他与上游厂家的中高层管理人员建立了深厚的感情。有这样一个事例，过去空调厂家派驻南京区域的分公司、办事处人员，后来在公司内部的地位都非常高，一方面是在南京这一个空调集散地与苏宁合作容易出业绩，另一方面是，高层在竞争激烈的市场制高点与张近东打交道，更锻炼人。因此，在家电行业，许多在南京工作过的人员被公司总部提升为高层管理人员，反过来，又进一步加强了与苏宁的合作关系。作为整个家电行业的见证者，苏宁和上游厂家可以说是一路同甘共苦的战友。张近东和很多家电制造企业的创始人与高层都是多年的朋友。相同的经历、同样的市场感受和理解、英雄惺惺相惜的情感认同，确保双方在利益不一致的时候，都不会作出过于激烈的反应。

纵观中外企业发展，一个显而易见的事实是：那些卓越的企业领袖，都为其企业打上了自己鲜明的烙印，以个人独特的思想与品格影响着企业的营运，形成了不同企业独特的企业文化和核心价值。一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本、产品或管理技能，而是正确的企业价值观和营销战略。企业的命运如何最终由价值观决定，核心价值观决定企业发展方式，决定企业对社会的贡献大小。

通过考察、研究欧美和日本的连锁企业，苏宁发现，国外连锁零售巨头之所以有较高的毛利水平，在于它们有自主销售能力。于是，苏宁设计的变革路径，是从单纯联营逐渐扩大自主经销的比例。

如果说全国连锁编织出了一张巨大的店面网络，那么，苏宁通过后台建设又编织出了外人看不见的、更为庞大的4张网—数字神经网络、物流配送网络、售后服务网络和人才梯队网络。

1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试进行连锁经营。

苏宁创新营销之所以能够触发整个行业巨变，主要是因为以下两点：

苏宁的解释是：在行业里面，我们经历了产品供不应求到供大于求、利润从高毛利到微利的时代。在市场发生巨大变化的过程中，对厂家来讲，就是更进一步的拓展市场，建立渠道，树立品牌。而苏宁扮演的角色就是代理、批发，帮助厂商进一步拓宽市场，广泛建立渠道，实际上是在提供中间服务。特定的历史、特定的经历、特定的感受，是很多零售商所没有的，这就使得苏宁与厂家的合作有着很深的历史渊源和纽带关系。

在苏宁人一次又一次的大大小小营销创新中，有没有一种东西贯穿始终？也就是说，在应万变的过程中，不变的根本是什么？其实，苏宁的营销思想归根到底来说有两个基本点：其一，服务好供应商，其二，服务好消费者。供应商和消费者是苏宁每次营销变革与创新的出发点和最终归宿。苏宁“将服务视为永恒的看家本领”，不仅强化服务态度，更要提升服务能力，这是苏宁不断完善自我、突破自我的原动力。

苏宁认为，服务资源是最值得投资、最具有长远价值的。苏宁所建构的服务网络与其连锁网络一样在国内无出其右者。也许消费者看到的服务不过是一个购物查询，不过是一个电话回访，但对于苏宁而言，这就意味着终端销售和后台运作体系—苏宁营销中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心在高效率地有序交互运作下，快速响应市场变化，更为精准地满足消费者需求的一系列运作过程。

三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙这样评价苏宁引发的这场转型：“以苏宁为代表的中国家电连锁业，以全球最快的速度，对中国流通体系进行了革命性的变革，对流通的现代化和效率化作出了很大的贡献。其结果是，家电连锁业在中国的零售流通方面占据了很大的比重，占据了中国零售流通的领头地位。”

善弈者谋势，不善弈者谋子，谋十子不如谋一势。全国布局，开一家家的店，等于在一盘棋上谋子。高手对决，往往不在棋面，而是盘旋缭绕于其上的心智、气度交锋。

此次会议苏宁释放了一个信号，它要“回归零售的本质工作”和进行“模式变革”。2009年3月16日，苏宁连夜召开了一次高层会议，正式决定全面推进“营销大变革”。

以既有的渠道、物流、服务优势为基础，从商品研究到顾客研究到采销互动，苏宁营销变革的战略路线图清晰明了。从长远看，苏宁倡导、践行的正是真正意义上的零售企业的价值回归，它必然导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现。

尽管同甘共苦、建立感情是双方合作的基础，但是在商九*九*藏*书*网言商，苏宁清楚，弱国无外交，吨位决定地位，企业的市场地位是由其实力决定的，“厂商之间的合作始终是门当户对的”。苏宁不惜暂时放慢发展速度，投入巨额资金自建物流基地，自建信息化系统和服务体系，自己培养“正规军”，苦练内功，不断升级自己的服务平台，就是为了提高自己内在的实力和能力，与不断升级的供应商需求和消费者需求相匹配。“从今后的发展趋势来讲，一定会有很多厂商要依赖我们这样的渠道。我们必须要有能力让他们依赖，一定要保障他们的生存和发展，让他们信赖我们的渠道，没有后顾之忧。”

有一种观点认为，苏宁踏踏实实创业、循序渐进发展比较吃亏。对此，张近东说：“确实，从短期看，我们在很多方面有付出，有投入，一时看不到回报，比如信息、物流、乡镇店等平台，苏宁也不一定非要自己做。事实上，我们的很多业内同行都是交给第三方承担的。媒体认为那才是主流……但是，我们不会因为别人怎么做，就放弃自己的价值观。我觉得能够带动、带领苏宁真正成为标杆，让整个行业合作共赢，这才是我们要达到的目的，期间所吃的亏也是必须付出的代价。”

苏宁走上家电连锁之路，某种程度上也可以说是被家电制造企业“逼上梁山”的，但是苏宁对此却表示由衷地理解。即使成了“连锁之王”，苏宁对待供应商也从来没有“变脸”，没有自我膨胀，店大欺客。为什么无论地位和待遇如何，苏宁始终把自己定位在一个服务者的角色呢？

今日的苏宁，固然离不开成千上万个苏宁人的共同努力，但是谈苏宁，无论如何绕不开其创始人张近东。张近东的超前意识、长远目光、务实谨慎、低调稳健、认真执著和社会责任感，对苏宁的影响是深远的。

概括起来讲，未来三年苏宁的发展模式将遵循四大原则：“数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协同进行，业务运营与资本经营理性互动，模式变革与组织优化同步开展。”

虽说苏宁长期以来相当低调，内敛含蓄而不张扬，外界对苏宁内部的商业运作不甚了解，但业内人士普遍认为，苏宁从小到大、从弱到强，有一种内在的成长动能，在不断积聚的势能中，以动态力量“不断从一个战略高地转向另一个战略高地”。事实上，张近东的大营销思想，从苏宁诞生之日起，就为它奠定了有别于竞争对手的基因。

人才梯队网络：连锁经营是一个庞大的工程，涉及前台管理和后台信息化系统支持，需要方方面面的专业人才共同参与。相对于西方发达国家，中国连锁业态，尤其是家电连锁起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁为了加快自身和连锁行业发展，推出了大规模人才培养模式，不仅为自己建立了人才梯队，也为外协企业培训了大量的专业化蓝领工人。中国家电行业售后服务水平的普遍提高，是与苏宁专业化的大规模正规培训密不可分的。尤其是外协企业员工接受苏宁的专业化培训，掌握了科学的标准化管理经验，从整体上提高了中国连锁业态的规范化水准。

2009年，苏宁登上中国商业连锁业第一的宝座。面对一个全新时代，苏宁要怎么做？

苏宁，从依靠厂家到为厂家所依靠、依赖、信赖，以内生增长为企业发展的价值观，以动态营销作为企业创新的驱动力，始终将服务作为商业运营和商业实践的灵魂，最终成就为中国家电流通行业的标杆。

苏宁相信这样的原始真理：付出才有回报。苏宁不崇尚侥幸，不相信奇迹。苏宁正直本分、勤逸稳健的价值观体系，可以简单概括为：在贡献社会、服务别人的过程中成就自己；在成长自己、壮大自己的过程中提高服务别人的能力，提升自己的行业地位。一方面强调服务他人，一方面强调做实自我。

可以说，中国家电商业企业在20世纪末才进入快速成长期，而其得以快速成长的强劲动力来自于家电连锁模式。以苏宁为领跑者的中国商业企业总结自身实践、借鉴日本家电连锁企业的经验，结合中国国情和行业发展特点，开创了中国特色的家电连锁模式。经过短短6年的快速发展，中国家电连锁从区域走向全国，展现出旺盛的生命力。很多人开始熟悉家电连锁，是在2000年之后。毕竟，进入新世纪，满大街的家电连锁店和媒体上连篇累牍的促销广告，让人无法不关注它们。然而，世间万物皆有其来历，没有什么事会莫名从天而降。任何新事物的诞生，都必须经历一段痛苦的孕育过程。

售后服务网络：苏宁始终认为，“有多大的服务能力，才能做多大的销售业务”。在“快鱼吃慢鱼”浮躁心态的作用下，许多企业视服务为口号，流于形式。但由于市场的开放程度日益提高，信息传递更加广泛和快捷，可替代的产品越来越多，消费者日趋成熟、理性，越来越渴望得到个性化、专业化、定制化的服务，这就要求企业必须升级自己的产品和服务，从产品导向、推销导向转向营销导向，创造顾客价值，构建新型的顾客关系。

事实上，这对苏宁来说，是一个十分痛苦的决定。当时作出这个决策时，苏宁内部反对的声音很激烈，面对捉摸不定的未来，有人畏惧，有人担忧。因为，现实是所有人都感同身受的：批发业务，四五个人一年就能完成几个亿的业务，而未来之路却艰难、曲折；零售业务，直接面对诸多终端的竞争，将空调一台一台卖出去，上百个人忙活一年销售额不过一个亿。

1996年3月28日，苏宁第一家异地子公司—扬州苏宁交家电公司成立，苏宁扬州空调专营店随即开张，苏宁由此开始走向连锁经营之路。

一直以来，苏宁与广大供应商精诚合作，为打造和谐的厂商关系而不懈努力。苏宁秉承“服务供应商、服务消费者”的经营理念，以家电业上下游的共同利益为出发点，旨在建立平等互利的厂商合作关系。凭借着良好的商业信誉和品牌知名度，苏宁得到了国内外家电巨头的大力支持。

张近东是一位高瞻远瞩、具有战略眼光和超人胆识、决策果断的企业家。他清楚地意识到，家电批发业务给苏宁带来的优势，必将在家电制造企业“掌控终端、渠道扁平化”的过程中一点一点被蚕食掉，苏宁没有“几年好日子”可过了。变革势在必行。对于家电流通企业来讲，零售终端是未来自己生命的立足点与价值所在。

“当你只是一座桥的时候，你就得准备好别人有过河拆桥的那一天；可是当你是一条通达四方的路网的时候，别人就无法离开你了。”谈起寻找核心技术的初衷，张近东曾如是说。

20世纪90年代中期，随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但当时的家电流通业无论是业态上还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然是无法满足这些需求的；而中国家电市场从供不应求逐步转变为供过于求，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破，正是在这种背景下，苏宁电器果敢地站出来，顺应市场要求，进行业态的转变，率先转型作连锁零售，建立自己的零售终端体系。

营销大师菲利普·科特勒说：“市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。”

每每站在行业转型的角度，奉行大营销理念，坚定创新意识，是ｈttp://wｗｗ.９９ｌｉｂ.neｔ成就今日苏宁连锁奇迹的背后力量之一。可以说，苏宁20年的营销史，折射出的是整个家电行业的演变历程。苏宁每一次大的变革与创新，改变的是一个企业，影响的是整个行业。

张近东认为，中国经济转型，就是需要中国人踏踏实实来做。苏宁创业之初，没有任何背景，没有多少资本，是一个原生型民营企业，从一个经营面积仅为200平方米的小店起步进入中国500强，迈步世界500强。他相信，更多的企业只要踏踏实实做事，也可以成功。

这个局面让我们想到了这样一则故事：猎人开枪打到了狼的一条后腿，狼瘸着这条腿逃跑了；猎人继续追，受伤的后腿成了狼前进的阻碍，狼情急之下回过头去果断地咬断了受伤的腿，快速逃跑了。企业有时需要学习狼的这种“断腿保全身”的智慧，学会放弃，当断则断，不留后患。对很多企业来说，在成长的关键阶段，不能作到合理的取舍，后患无穷。

随着竞争日益激烈，商业企业一味地以降低价格扩大规模，由扩大规模而增加扣点，从增加扣点来提高利润的商业模式走进了死胡同。因为生产企业为了满足自身利益和商业企业的要求，在供应链模式没有发生根本性变革的情况下，自然会在增加商家扣点的同时提高价格，提高厂家自身利润。结果，价格的提高带来客户的流失，最终丧失的是厂商赖以生存的市场空间。

家电行业的“暴利”产生了虹吸效应，众多企业在地方政府的支持下蜂拥而入，家电品牌“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。仅以空调为例，1996年，全国有18个省、市、自治区有空调生产厂家，共计近300家，当时市场上销售的空调品牌达百余个。面对高额利润的诱惑，很多人加入销售队伍当中，导致商业流通环节增多。与此同时，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。然而，物极必反，事物总是在最顶峰的时候不可遏止地走向反面。从家电制造商到渠道商的连带膨胀，致使家电产品供过于求的时代很快到来。

营销转型变革的方向和关键点就是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。在苏宁看来，核心竞争力与核心技术不完全是一回事。尽管在一段时期内已经拥有了领先的核心技术，但是苏宁还需找到自己的核心竞争力。

不难看出，以全产业链新型竞合模式作用于市场，苏宁作为一个组织者、建设者，将在更高的层面、更广的范围构建一个商业生态系统，制造商、代理商、零售商和消费者构成一个完整的供需链，利益协同，价值共享，实现规模化的相容性增长。

正如西方古老的谚语所说，罗马不是一天建成的。微软从最基本的操作系统MS-DOS起步，转移到应用，再转移到Windows，一步步取得了成功。比尔·盖茨深有体会地说：“这个世界并不会在意你的自尊，而是要求你在自我感觉良好之前先有所成就。”

物流配送网络：与信息化建设一样，专业化的物流建设也是许多连锁企业最不愿意花大气力去做的事情。自建物流，就等于倍增连锁成本。每进入一座城市开设店铺，就要建设一个物流基地，这样巨大的资金和管理投入不是每家渠道商都愿意且能够承受的。与其他家电连锁企业效法欧美零售商将物流外包给第三方不同的是，苏宁愿意投入巨资自建物流体系。自建物流，看似发展慢，受益却是立竿见影，并具长远效应的。

战火很快殃及下游渠道商。当时，许多家电品牌商先后发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，纷纷向代理商“开刀”。他们一改以往的做法，不但不再扶持家电批发环节，而是采取行动封杀大户，以夺得终端市场控制权。20世纪90年代末，“砍大户”成为中国家电行业风行一时的词汇。

张近东并非学院派出身的服务营销理论家，但他通过自己亲历亲为的商业实践，切切实实感受到“服务是苏宁唯一的产品”，而要做好这“唯一的产品”，苏宁必然的战略选项只能是“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”，持续不断地提高消费者、家电制造企业等利益相关者的满意度，最终惠及市场、消费者和整个家电产业链。

以苏宁为代表的家电连锁企业从传统的百货业态手中争夺市场话语权，其实是在为家电制造企业扫除市场障碍。没有任何一种力量可以如此快速地淘汰旧业态。传统百货是一个非常大的平台，以高姿态致力于抓特定消费群体；而连锁家电企业，以品类专家的姿态吸引大众消费群体。可以说，正是专业零售连锁业态的引入，为家电业注入了前所未有的活力，一起营造了家用电器的大众化消费时代。

老子曰：“唯其不争，故天下莫能与之争。”苏宁率先从前端之争转战后台之争，开辟了与竞争者倚重资本强力推进前台扩张所截然不同的成长路径，在有效规避“规模不经济”风险的同时，将自己的竞争模式与中国家电连锁业的同质化竞争模式区隔开来。与此同时，伴随着市场充满了更多的不确定性，经营风险加大，以及资本本能的逐利行为，苏宁的内涵式扩张模式受到了推崇，发挥出标杆效应，引领中国家电连锁行业集体转向，由粗放式经营时代进入集约化经营时代。

中国家电行业的发展，如果没有与之相适应的流通渠道和销售能力，就很难取得飞跃式突破。苏宁开创的家电连锁零售模式，对于中国家电行业的另外一个意义，就在于它以摧枯拉朽之势让旧的业态失去了其不应该有的强势，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模化生产迅速分流、销售产品的需要。国家提倡要由计划经济向市场经济过渡，而市场经济的最终实现，竞争是十分重要的一个因素。

从批发业务转向家电零售连锁业务，苏宁走上了做大规模之路；从店面扩张转向后台核心技术，苏宁走上了做强企业之路。那么，此次营销大变革，苏宁希望由此走上做久品牌之路。

1998年，苏宁的战略转型经过3年多的努力初见成效，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，“苏宁”商标成为江苏首家服务类著名商标。与此同时，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。

“在早期的企业发展中，苏宁已形成了自己的特点，就是后台优先，这已经成为我们的一种思维定势。”张近东认为，行业竞争是一个永恒的存在。在多年竞争中，苏宁总结出了自己的制胜经验：不断创新平台，一定要在不同的平台上与对手动态竞争，而不是静态地较量。按照张近东讲的话就是：别人跟你赤手空拳，你要手里有家伙；别人有了棍棒刀剑，你就得有把枪，也许他武功很高强，但是他还没有接近你，你就已经一枪把他撂倒了。如果你的平台不优于对手，在竞争手段上没有领先对手，你就没有必胜的把握。

“苏宁转型之后，供应商非常欢迎这种业态。”苏宁人回忆说。经过三年的转型探索，苏宁初步建立了一套全国性的家电连锁经营管理体系。许多家电制造商投入巨大的资源自建网络，效果并不理想，于是选择与苏宁继续合作。而苏宁家电连锁模式初战告捷，也让更多的商业流通企业看到了希望，走上了连锁发展之路。

其一，双重视野的企业战略观。张近东对苏宁营销高管常讲，既要低头拉车又要抬头看路，要看长远的路能不能行得通，要看眼前的路扎不扎实。卓越企业的共性是采用双重视野九-九-藏-书-网制定企业战略，通过商业直觉和有意识的规划，既专注于短期运营，不会为了未来极具诱惑的目标而无视和透支现实的生存条件；又着眼于长期运营，不会为了眼前的利益忽视和放弃未来的愿景。苏宁每一次创新，既有现实的考虑，又兼顾长远利益，立足当前，亦放眼未来。

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，当企业管理者对放弃与否表示怀疑时，就必须认真问自己这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，管理者就应该继续追问：“我们现在应该怎么办？”通过这种追问，最终得出放弃与否的结论。他认为，当以往的优势还能让企业有“几年好日子”可过的时候，企业就应当选择放弃。

家电零售连锁业的蓬勃发展，最终改变了市场格局—家电制造企业单边主导市场的时代一去不返了，一个厂商协同促进经济增长、共享经济增长成果的时代到来了！

于是，苏宁致力于强化“后台的力量”，营造一种无形的气场。在国内同行通过资本运作模式疯狂地跑马圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式，为中国家电连锁业、家电产业链注入了全新的内涵。苏宁确立的竞争模式是：以内涵式增长为主，辅以外延式扩张；以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

苏宁倡导的营销变革，完全符合现代大生产、大流通的发展趋势。经济学家指出，如今的国际竞争已经不是单纯的企业之间的竞争，而是进入到了一个前所未有的产业链竞合时代。

虽说张近东超前的见解未引起社会重视，但他由此启动的家电连锁模式及其遍布全国的终端网络，却让家电制造企业看到了苏宁的专业与高效。于是，家电制造企业再次把目光转向渠道企业，双方为了共同的目标，携手合作。事实上，家电制造企业绕开商业流通企业自建渠道，完全违背了现代工业社会大规模生产、大流通的分工协作规律，投入巨大，但效果甚微。

然而，正当诸多商业流通企业效仿苏宁构建连锁网络之时，苏宁又一次作出战略决策：从单一的空调连锁零售转向综合家电连锁经营。

此次营销大变革，表面上看是苏宁为了继续改善产业链上下游的生态关系，对自己的内部进行调整，而实际上它是一次颠覆性大变革。

在地面，厮杀更是血雨腥风。价格大战导致各厂家大伤元气。很快，整个家电业深陷于自相残杀的红海，市场维持了多年的均衡态势骤然间被打破。

张近东创新性地提出的这种在今天看来很符合国际主流标准的厂商关系理论，在当时中国众多家电制造企业争先恐后自建专卖店网络的背景下，还显得人微言轻。

张近东说：“现在提倡和谐发展，企业尤其是大企业不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。即便在商言商，也一定要讲共赢。

20世纪八九十年代，在西方发达国家，一些企业把社会化大生产高度专业化分工的原理广泛引入商业流通领域，以单一资本统一经营不同区域的众多店铺，通过大规模采购、大规模销售，获取规模优势，共享规模效益，日渐成为社会经济生活的主导力量。在美国、日本和欧洲，连锁业在全社会商品零售额总量中所占的比例不断攀升。如今，发展连锁业态已经成为世界性的潮流。世界零售巨头沃尔玛、家乐福在很短的时间内超过有着百年历史的通用汽车与福特汽车等老牌制造企业，充分显示了连锁业态强大的生命力和旺盛的扩张力。苏宁引领的业态转型，弥补了中国家电行业的空白。

2008年3月，在苏宁电器和清华大学联合主办的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会上，张近东第一次在公开场合表露了苏宁的雄心—三年之内领跑中国家电连锁行业。苏宁正式公布了未来三年的四个发展方向。

如今，看惯了连锁经营的人，可能对苏宁开创的家电零售不以为然。但是，在当时批发业务还盛行的时代，作出这一选择的苏宁可谓“第一个吃螃蟹的人”。在还是国营卖场主导的年代，在厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己作批发的优势，先行尝试一种业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革。

在独树标杆，成就行业第一之后，苏宁开始新一轮认真改写行业规则的行为。按照行业规律、按照自己的规划，着力提升自身服务供应商、服务消费者的能力，从品类研究切入，丰富商品经营，从店面销售突破，建立专家型销售队伍，最终提高全产业链的效率和竞争力。

如今，国内的许多家电连锁企业仍然沿用着最初在苏宁开发出来的早期ERP系统。时至今日，苏宁已经完成了多代信息化系统更新。差距之大，无须赘述。先进的信息化网络，不仅提高了苏宁的管理、营销、服务效率，更优化了供应链关系—高度信息化使得B2B无缝隙对接成为现实。通过B2B对接，透明化和公开化使得厂商博弈的程度降低，长期存在的供应链契合不佳的问题得到了解决。无出其右的信息化，令上游家电制造企业和竞争对手对苏宁刮目相看。

当时，张近东开导愤愤不平的苏宁人说：“企业与企业的关系，如同国家与国家的关系，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益。厂商之间只要有专业分工，就有共同的利益基础。在面对重大考验的时候，我们不要去怨、去怪，反而要更加理性，要更加清楚必须提高自己，自己必须有能力，我们只有凸显自己，让别人再度发现你的存在价值和利用价值。根本的出路在于我们的运营模式要能帮助上游供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，我们有他们做不到的核心专长。”

在张近东看来，中国改革开放之后的30年是民营企业发展千载难逢的机遇期。有些创业者缺乏持续激情，小富即安，急流勇退；有些创业者急于求成，热衷快富暴富、希望瞬间把企业做大，浮躁的心态决定了“其兴也勃其亡也忽”的悲剧。虽然市场变化莫测，新技术蓬勃兴起，并不意味着踏踏实实、一步一个脚印的执著精神就过时了。张近东不仅身体力行，也一再要求苏宁高管要静下心，以负责任的心态踏踏实实地做事业、做实业。

苏宁非常清楚，历史有其惯性，通过圆桌会议沟通、谈判，不可能一下子解决历史遗留问题。改变他人难，改变自身易。苏宁按照一贯的做法，把变革的重任放在自己的一步步改变中。

因此，正是产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。苏宁认为，构建商业生态系统，打造产业价值链，共生共赢，是自己与合作伙伴基业长青的必由之路。

面对不同阶段的竞争，张近东不断地一再告诫员工，特别是高管：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。”

在条块化的流通体系下，传统的百货业态以国有商业企业为主导，热衷于赚取返点折扣，不关心产品本身，不关心价格，不关心库存；顾客需求、产品价格和商品进销存，都成了供应商考虑的事情。目前中国绝大多数制造企业，都是从传统的百货时代走过来的，养成了从生产到营销都直接掌控的习惯。在惯性的驱使下，他们不放心、不甘心轻易放弃终端销售权。

企业史学家、战略管理奠基者之一艾尔弗雷德·钱德勒说：“每一次产业革命的长期领先者，都是遵循优势九_九_藏_书_网战略而获得成功的。”在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手、差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙，让对手无从竞争，显得尤为重要。

苏宁是中国整个家电业的全程见证者。苏宁认为，如果把自己的成长史作为一部营销发展史来看的话，其本身就是中国渠道商和上游制造企业分工协作的过程。在此过程中，中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，从大件的耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品。其间，厂商之间的关系依据市场动态而不断演变，从卖方市场过渡到买方市场，其中的曲折坎坷，今天的绝大多数家电连锁企业并非这段历史的亲历者，没有亲身的参与是很难体会得到的。而正是这一特殊的转型时期，催生出中国家电连锁业态。

数字神经网络：零售业的实践表明，正是信息化系统，缔造了沃尔玛跨国连锁商业帝国。支撑沃尔玛“天天低价”神话的，是其世界上最为庞大的数据库系统。当一些家电连锁企业还在权衡信息化的利弊而犹豫不决的时候，苏宁行动了；等到他们意识到信息化管理是大势所趋、纷纷跟进的时候，苏宁的信息化平台早已升级换代。

创新研究专家安娜·基拉说：“人们把企业看做服务本身。人们购买的是经历，而非产品，如果没有满足人们购买经历的期望，企业就要付出高昂的代价。”

苏宁的营销创新之路，可以说是苏宁不断升级服务供应商和消费者的过程，也是苏宁寻找自立、建立自己核心竞争力的过程。

市场竞争日趋激烈，生存空间遭到压缩，利润被摊薄，家电制造企业坐不住了，他们开始关注市场。一开始，家电制造企业本能的反应是：吞噬业内同行。于是，家电厂家之间针尖对麦芒，一片厮杀。限于当时的营销理念，竞争的手法简单粗放，市场争夺战的主要手段就是广告大战和价格大战，而且一发而不可收。

终端“明修栈道”，后台“暗度陈仓”，苏宁内外兼修，成为一个名副其实的“建设者”，在供应商和消费者之间建设了一条无可替代的高速公路网，并使之成为良性运作的商业生态系统，促进系统内的成员共同发展，共享价值。

1996年，整个空调市场乃至家电市场，遭遇到一个历史性的拐点。

在创业发展早期，张近东就意识到服务的价值，明确以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，建立自营服务。

在业界，苏宁因低调而出名，低调得让行业外的人士常常产生误会。当家电连锁席卷中国，人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者；它是家电连锁业的探路先锋和开拓者，而非半路起家、横空出世的模仿者。

1997年，针对厂家取消大户政策，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、杭州、徐州、常州、无锡、镇江等地区，建立30多家空调连锁店。

张近东认为，厂商之间在商业模式、营销手段上出现分歧是正常现象，但双方不可因此而根本对立。从博弈论的角度来讲，由于信息不对称，竞合关系演变成竞争对立关系，对立的结局是两败俱伤。如果竞合关系中有了信息沟通和相互理解，竞合关系就变成了合作共赢关系。一切竞合关系中，合作始终是一个整体最优的策略。

1999年，在号称“中华第一商圈”的南京新街口，经营面积近1万平方米的苏宁电器大厦开业，苏宁正式从单一的空调业务全面转向综合电器。

市场调研机构对中外家电连锁企业毛利水平的调研结果显示，以百思买和梅地亚为代表的欧美巨头的毛利率高达23%～25%，而国内连锁代表苏宁、国美的毛利率大约是17%。造成毛利率普遍较低的主要原因，就在于目前中国家电连锁企业的赢利模式仍以供应商的扣点和返点为主，缺乏自主采购定价权和销售定价权。苏宁营销变革的出发点在于，在赢利上摆脱过分依赖供应商返利的现状。一方面，各大厂家纷纷抱怨，苏宁一天天壮大，每年都要求增加0.5%～1%的毛利率；另一方面，苏宁也觉得无比委屈：房租上涨、人工费用上涨、规模扩大，毛利率提高也是理所当然。

很多企业将精力集中在传统营销理论所强调的4P上，在同质化的红海里，过度竞争。苏宁已认识到：“要做好市场，先要把自己后台服务的能力建设起来。”只有把后台的服务、物流、信息化建设好，苏宁才能实现质的飞跃。在外延扩张的同时，苏宁更看重后台支持体系的能力提升，从简单的规模与价格的竞争转向组织、人事、采购、服务、信息等综合竞争力的协同竞争。苏宁立体化协同竞争强调，竞争可以在多个点位立体化展开，而同时各点又是协同互补的。在构建内部后台优势的基础上，苏宁把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率。

制造企业都强调“一定要有自己的核心技术”。多年来，与制造企业打交道的张近东坚持认为，商业企业也“一定要有自己的核心技术”。“零售不是没有技术门槛。”张近东对此很自信。在他看来，销售系统、物流配送、售后服务、人才储备等“看不见的后台”就是苏宁的核心技术，赋予苏宁品牌深厚的底蕴，是苏宁在家电连锁后规模时代制胜的力量源泉。

也许当时的苏宁人自己也没意识到，他们在开这家店的同时，竟然开启了一个崭新的中国家电连锁时代。当年美国阿波罗11号载人宇宙飞船登上月球时，宇航员阿姆斯特朗说：“对一个人来说这不过是一小步，可是对人类来说却是一大步。”苏宁迈出的这一小步，对于中国家电行业来说，却是史无前例的一大步。

于是，苏宁选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；另一方面，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

1996年5月，营业面积1000平方米，当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业。

在一片繁荣景象里，苏宁舍批发专零售，放弃经营多年的二级、三级市场，加强自营零售终端建设，走上了直营连锁之路。苏宁的这一选择，对于中国家电业来说，是一次历史性的突破。将其纳入更为广阔的国际视野，则可以清晰地看出，苏宁在国内家电制造企业“砍大户”之下的无奈之举，竟与时代潮流相契合。

在《只有偏执狂才能生存》一书中，英特尔前董事长安迪·格鲁夫指出，作为影响特定企业具体力量的直接结果，所有的企业都会出现战略拐点。当以往的战略无法奏效时，必须启动新的战略，企业才会进入一个新的战略高地，这就是战略拐点。当年放弃存储器业务，专注于开发CPU芯片，英特尔敏锐地把握住了自己的战略拐点，在一片新兴的市场上，跑马圈地，划定了自己的市场疆界。

在此之前，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高额利润，经营粗放，更多关注的是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电产品生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家电制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格的意义上说，这仍然

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是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。

市场如同一个神奇莫测的万花筒，在政治、经济和社会各种力量的作用下，异彩纷呈，而竞争、变化则是永恒的主题。

苏宁设计的自营模式有两个维度。其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。其二是销售维度，通过精品店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。

在这股浪潮中，作为空调行业“大鳄”的苏宁，首当其冲成为“削藩”的对象。先前互为援手的战略盟友，转瞬之间，一方就成了另一方“渠道扁平化”的绊脚石。面对家电制造企业“封杀”的做法，苏宁老总张近东从商业经营的角度表示理解：“其实这件事本身不是谁对谁错的问题，这是市场发展的一个必然规律。随着市场逐渐供大于求，对厂商来讲，出路是什么？就是降低产品的价格，渗透到更细分的市场中，进一步扩大市场空间。在这个过程中，就是要全面压缩成本，包括渠道等中间环节，肯定要进行一定的梳理。”

2005年，中国家电连锁业态发展达到了一个令人惊诧的高峰：国美直营店新增280家，总店数高达430家。苏宁、永乐、大中年新增加店数分别为180家、90家、50家，总店数分别达到了280家、192家、115家。随着家电连锁店铺遍地开花，家电连锁企业为了吸引消费者，以促销为武器，疯狂血拼，中国家电连锁行业很快便进入群雄逐鹿的战国时代。

追溯苏宁家电连锁之路的起点，就不得不把日历翻到1996年。

大型综合电器商场—苏宁电器大厦的开业，是苏宁发展史上又一个极其重要的战略拐点，将其引向一个更加广阔的市场，纵深介入中国市场，深刻地影响了中国家电行业的发展进程。告别一段历史意味着书写新的历史篇章。此后，在“规模压倒一切，速度决定命运”信念引导下，苏宁开始了家电连锁快速扩张。

其二，如何跳出同业间的同质化竞争，形成自己的基因和优势，令竞争对手无法复制？“我们开店，别人跟着开店，甚至比赛着开更多的店；我们在终端作促销，别人也搞促销……比速度、比规模、打价格战，这些传统套路，很容易被学去甚至被赶超，”张近东说，“我们要跳出来，寻找对方看不见的力量，练内功。”

和一般企业的营销不同，苏宁从空调经营起家，空调是一个半成品，三分质量七分安装，没有服务就没有营销。很多企业的营销靠两张王牌：一个是以广告轰炸树立品牌，另一个就是价格促销，终端推广。零售企业普遍在用，但是苏宁跟别人不一样，苏宁是把服务作为自身营销中一个非常重要的王牌，这是苏宁的一个核心特色。早期苏宁在南京的口碑就是由服务态度决定的，上门服务不喝用户一口水，不吃用户一口饭，不抽用户一根烟，不收用户一分钱，做完之后擦拭干净……这些细节上的付出，为苏宁赢得了尊敬和回报。

在业界，苏宁似乎是不折不扣的稳健派。“零售业是一场没有终点的马拉松，来不得半点投机，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”谈及企业的发展，张近东认为：“苏宁不排斥并购，但一定要清楚，零售网络并购，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并购之后一定要全面整合。靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有靠内功才能赢得最终的成果。我知道这个市场一定是我们赢，因为苏宁追求的是长远的东西，我认为这是一个价值观决定的问题。”

其二，相容性增长的企业个性。苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。

而在众所周知的厂家“砍大户”过程中，苏宁从过去帮助上游企业发展的功臣，骤然间变成被封杀的对象。从苏宁自身来讲，当然有心理不平衡的地方，但理性来看，苏宁又认为，这是市场选择的必然。无论是从事批发业务还是零售业务，苏宁认为，自己只是以不同的方式为上游制造企业服务，自己的身份和角色发生了转变，但服务的本质没有变。正是由于理性地看待双方的利益，苏宁与厂家的合作始终没有根本的分歧，殊途同归，共同服务消费者。

张近东明白，当初家电制造企业为了做大规模而恶性竞争，很快就摊薄了整个行业的利润，陷入泥潭之中，难以脱身。苏宁如果和竞争对手一样，单纯追求开店数量，一味扩大销售规模，只会加剧恶性竞争，从长期来看，不仅会危及自身的发展，也会拖累中国家电上下游产业链。

张近东这样看待取舍：“放弃过去的成功很难，但不放弃就无法获得明天的成功。当你在市场上处于两难境地的时候，胜利取决于能否超越自己过去的成功。”

市场变化是莫测的，在任何一个行业里，谁都无法逃脱大势所趋。任何看似偶发的事件，犹如蝴蝶效应，都会导致企业丧失竞争优势。只有整个产业链从博弈走向分工合作，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，才能实现整个产业的良性发展。未来企业与企业的竞争，不再只是某个环节的竞争，单个产业链环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各环节的协同效应，才真正是产业链相对于单个产业链条环节的优势之所在。

一方面是“落花流水春去也”，张近东不留恋过去的成就与辉煌，耐心地向员工做说服工作；另一方面是“青山遮不住，毕竟东流去”，张近东统一员工认识，壮士断腕，坚定不移地调整经营结构。当时，批发部门一年的销售额为20多亿元，在强力压缩下，苏宁将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上。

相融共生，这正是产业链的实质。一个企业要发展，必须处理好与周边经营环境的关系，营造一个良好的商业生态环境，进而在一个动态的系统内释放价值，共享社会经济增长的成果。

按照国际惯例，上游供应商和渠道商应该分工明确，上游负责生产产品，营销环节则由渠道商负责，供应商和渠道商就是买卖关系，渠道商自主采购、自行定价、自行销售、自负盈亏，根本无须供应商的扣点、保证、毛利承诺。然而，在中国市场上，定价权和销售权都掌握在供应商的手里，产品的销售价格完全由供应商说了算。比如，苏宁连锁店里的销售人员，供应商派驻的人员占了一半以上。苏宁事实上只是提供了一个销售平台，无法向消费者争取利润，只好向供应商争取更高的扣点和返点。造成苏宁等商业企业今日被动局面的，其实是计划经济种下的因。由于中国幅员辽阔，不同的区域经济发展水平差距巨大，与此相对应的，是条块化的批发、零售流通体系，制造企业为了有效地管理市场，避免窜货，不得不控制产品的销售价格。

其四，对组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等方面的发展瓶颈进行改进，弥补短板。

其三，深化与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的关系，共享价值。

如果说开创家电零售连锁新业态，使苏宁找到了一条家电经销商的自我突变之路，成功避开上游制造商的封杀，以渠道的功能定位和价值回归扳正了上游矫枉过正的姿态，奠定了上下游产业链之间的相互依存关系，那么接下去，苏宁要解决两个问题。