企业家的本质特性是什么？是责任？激情？还是……

从扩张途径上看，竞争者普遍采取依靠资本运作并购扩张的发展模式，而苏宁强调稳扎稳打、自行开店的发展模式。在支撑体系的布局上，竞争者的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图快速、最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，再逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。与此不同的是，每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。

学习是创新的基础，创新是学习的升华。如果不学习和借鉴他人的经验，片面地强调创新，那就是闭门造车。通过学习和研究先进企业，知道竞争者做过什么，已达到怎样的境界，自身才有可能做其未做，实现创新，后来居上。

很多企业“为了创新而创新”，除了在目的上的“盲目”之外，还表现在不考虑实际情况的行为盲目。苏宁的每一次创新，都是在充分考虑自身实力、作好准备的基础上进行的。张近东绝不是一个草率行事的人，而是既大胆又谨慎，既果断又周密。譬如，在决策全国连锁之后，苏宁并没有马上就开店，而是先进行企业再造。

张近东坦言，苏宁每次变革的时候，自己只是有一个大致的想法，怎么往前走，也还没有想好。但是，“不管怎么样都要去做，把命运掌握在自己手里”。张近东甚至感谢这种“来不及详细思考”，他认为正是关键时候的这种“不惜头破血流勇往直前”的劲头，成就了苏宁今天的辉煌。他认为很多企业之所以在发展的紧要时刻错失机会，就在于“思考”过多。激情在“思考”中耗尽，守旧在“思考”中滋养。

因此，围绕全国连锁经营的启动，苏宁首先展开系统化再造工程。再比如，第二次转型，提出寻找后台优势的大竞争战略之前，苏宁早已经历了三代信息化建设。苏宁的后台尝试可以追溯到1999年的“E连锁”理念，那时起，苏宁已耗资3000万元，实施ERP系统了。也就是说，在正式提出后台战略之前，苏宁已然做了不少后台功课。

苏宁强调创新也宽容失败，认为成功的创新和失败的创新，都会推动企业的成长和发展；成功和失败，都是成长，从这个意义来讲，成长比成功更重要；如果把成功作为衡量创新唯一标准的话，有时实际上就是在扼杀创新。有很多在一段时间内被称为成功的企业，其悲剧就在于被固化在成功的那一个时空点上，而这一点就成了这个企业生命的顶点！苏宁的创新是摆脱了成功陷阱的动态创新。因为成长强调的是一种持续，而不是某一个时空节点上被定格的刹那辉煌。

苏宁走自营之路，正是看到了消费者个性化需求越来越明显的趋势，苏宁认为无论厂家还是苏宁自己的营销人员，都不应该成为消费者自由购物的障碍，苏宁自己培养的营销人员，将不仅仅致力于某家产品的促销，而是提供专业的解决方案给顾客。

还有一个不同的诉求在于，竞争者追求的是整体规模，在具体的店面建设上不在乎统一，而苏宁追求的是标准化复制。在苏宁看来，连锁经营模式之所以能够快速在全球范围内刮起旋风，就是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、产品和服务水平。对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳，汉堡的味道都是一个样，这才是连锁的价值所在。因为追求标准化，苏宁才重视后台自建，在物流和信息化投资上远远超过竞争者。不同的扩张方式和不同的店面管理，造就了不同的结果：苏宁兼顾数量和效益的模式，避免了规模不经济的命运，在单店效益上远远超过对手；很多同行边扩张边亏损，或者为了保证不亏损，只有降低服务质量或向合作伙伴转嫁危机，而苏宁一直依靠自身边扩张边收益。

此外，张近东内心深处还有很深的民族情结，即必须保持苏宁作为民族企业的根本，苏宁可以开放，也会追求成为一家世界性的企业，但它首先是一家中九九藏书网国民族企业，由中国人控制和主导的企业。

他山之石可以攻玉。新中国成立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的市场化企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新思想、经营理论和管理模式，我们的营销理论大部分是从国外引进的，学习国外先进的经验是一条捷径。正如清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。”

通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～30%，高的达到40%。麦德龙、家乐福、欧尚等连锁企业的信息系统，很好地解决了管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。而世界零售巨头也曾经因为销售增速下滑和赢利压力变大，而放慢了扩张步伐，集中精力在信息管理系统建设上。信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要业内同行，从而使其实现了较高的赢利能力。正是在这些欧美标杆企业的启发下，苏宁确立了以信息化为纽带的后台战略。

对于成功的创新，每个企业都是十分向往并欢迎的；而对失败的创新，很多企业难免讳莫如深，因为创新的失败必然意味着前期的资金、人力投入付诸东流，甚至失败的创新会拖垮一个企业。对此，张近东认为，没有一点“闯”的精神，没有一点“冒”的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。“一旦有失败，就招致批评和棒喝，甚至被一棒子打死，在这样的氛围里，还有谁敢去创新。”

张近东给出了最根本的解决对策：首先，我跳出空调圈，经营更多的产品，一家供应商限制我，我找其他的，空调不好做，那我做彩电、冰箱去；其次，你要把我限制在南京发展，我就要在全国建渠道，这样你总不能每个区域都限制吧？这就是走上综合家电全国连锁的初衷。

现实中，很多企业总是犯着类似的错误，因为对形势变化不敏感，当需要作出创新变革的时候，毫无行动。在看到同行取得新突破之后，才发现为时已晚。苏宁的每一次创新都是形势变迁的产物，但一向具备超前意识的苏宁总是在大势巨变之前，就作好了变革的准备，或者先行一步。

苏宁认为，我们倡导创新，允许创新失败并承担失败的风险和成本，但我们主观上是要努力保证创新的成功，即追求有效创新，在有效的基础上再追求高效。有效创新的前提是有序创新、组织创新，随时把创新的成果固化成为企业的生产力。

美国3M公司也有一个异曲同工的口号是：为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。“接吻青蛙”意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是：如果你不想犯错误，那么唯一的选择就是什么也别干。在3M，有超过60%的新产品创意最终都失败了。这个数字还不包括3M研发实验室中每天所发生的不计其数的失败。在这一点上，张近东就像一个高瞻远瞩的风险投资家，他对于企业内部员工的大胆创新总是给予最大的支持。

苏宁是在顺应国家政策、经济大势、行业发展、自身条件的基础上进行的营销创新，而同时又不会屈从于不利形势，而往往会因势利导，主动寻求突破，所以苏宁的每一次创新又呈现出一种“察先机而动者胜”的特点。

张近东认识到，在这样一个大势下，专心做经销商、搞批发，做不了多久了。于是，面对厂家“砍大户”的屠刀，他没有太多的怨愤，而是选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁旨在打造全新的运营模式，帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有他们做不到的核心专长。当时，苏宁完全可以迎合厂家的政策，缩减规模，做一个安分听话的批发商，照样可以存活下去。但是苏宁没有这么做，因为这违背了事物发展的正常规律。

在西方，连锁经营已有近百年历史，是一种比较成熟的商业模式。但是，在中国，家电流通行业不过20来年的历史。中国市场有个令人惊讶的现象，放眼望去，凡是对外开放的产业，几乎都为跨国公司或垄断，或控制，或主导，唯独中国家电流通业，外企或是在外徘徊很久而不敢入，或进入之后一直处于竞争劣势。苏宁用东方智慧，准确把握中国家电市场环境，巧妙地借鉴和运用西方在连锁经营中形成的科学方法，闯出了一条家电连锁的中国之路：苏宁模式。

《周易》中的八卦和六十四卦代表着世界上纷繁复杂的一切事物99lib.net，但它们都是由阳爻和阴爻两个符号构成的，通过一定数量阴阳的不同结构关系，表示两种不同的事物。事实上，任何事物都是由正反两种极端构成的，并最终表现为这两种极端的调和。

对于今天的中国企业来讲，在借鉴西方经验的同时，更加重要的是积累本土实践经验。在学习欧美和日本同行优秀经验的同时，苏宁不忘分析它们各自的弊端，在针对它们不适应中国国情的地方做足自我。比如，苏宁发现，欧美零售巨头在物流配送上普遍的做法都是依托第三方，或者像宜家那样让消费者自己解决。

彼得·德鲁克曾经说过：企业的目标是创造客户，因此企业有两个并且只有两个基本功能——市场营销和创新。鼓励创新已经成为企业共识，同质化竞争日趋严重，善谋者赢，创新者胜。企业唯有不断创新，才能获得更大的市场及超常的投资回报率。如今，几乎所有的企业都在鼓励创新，翻开各大小企业的宣传手册，几乎都有“引领创新”的版块。在这个创新口号泛滥的时代，苏宁人的内部方针是：从自主创新意识上升到有效创新实践，把创新落到实处才是关键。

开创连锁零售之路，源于原有的批发模式不能适应供不应求的时代，必须解决生存及发展问题。从前台转入后台，以后台创新促进前台竞争，源于规模扩张到了一个极致，苏宁必须解决如何规避规模不经济的恶性竞争问题。最新提出的回归商业本质的营销变革，源于厂商之间旧有赢利模式的难以为继，这一次苏宁要解决的是如何颠覆和创造更为合理的赢利模式的问题。“问题”，是苏宁创新的突破口，“解决问题”的思维导向，保证了苏宁创新的有效性。

“失败并不可耻”，这是流传于美国硅谷的一句话，据了解，美国硅谷风险投资家在评估科技人员技术项目的科技含量和预期收益时，总会对曾经失败过的科技人员给予加分待遇，原因是你失败过，就意味着你创新过；你失败过，你成功的可能性就更大，而没有失败则意味着你没有坦然面对失败的勇气，也就无缘享受创新带来的喜悦。

苏宁人深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁诞生后前所未有的。企业整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统。更为重要的是，连锁计划一启动，集团总部各个部门和连锁店都需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁公司当时很少，社会上和行业里也没有现成的。

2006年，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售，公司在中国每年上百亿美元的采购中，有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。自有品牌比起同类型的全国性品牌来说成本更低，因此这些产品在沃尔玛卖场里也以更低的价格赢得顾客的青睐。沃尔玛通过经营自有品牌，更加深度地挖掘利润。

从对待厂商的态度上，苏宁和竞争者也有所不同。在厂商合作时有共同利益也有不同利益，有意见统一的时候也有意见相左的时候，但是，苏宁更多是想办法通过扩大共同利益来努力消弭利益矛盾，更多是用对话而不是对抗来消除分歧。因此，和竞争者相比，苏宁的厂商关系要和谐、融洽许多。当年苏宁初崛起，与南京八大商家进行“决战”时，很多厂家都给予了支持，这就是一种明证。与竞争者相比，苏宁比较强调付出的对等性。苏宁从厂家处有所得之前，往往付出更多。苏宁是以不断增加平台建设，以增加渠道资源换来营销资源的支持的。

我国古代哲学早就提出“通变”的思想，它揭示了世界上的万事万物运动发展的特征是新旧更替和新旧贯通的统一。凡事都得变，变则通，通则久。

人无我有，人有我优，创新本身不是唯一的目的，创新最终的结果，才是我们追求的东西。在现实中，有些企业从形式上虽然和苏宁也有相似或类似的东西，但是在内涵、本质和效果上，它们和苏宁却有着很大的差异甚至本质的区别。这就是苏宁创新所具有的差异化特征——要么在模式上不一样，要么在执行力上见高低。

拿破仑说：“世界上有两种东西最有力量，一种是剑，一种是思想，后者永远大于前者。”创新思维是企业发展的动力源，也是企业立足的根本。张近东说：“回顾20年的历程，我将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。在这个行业里面，竞争那么激烈，环境那么恶劣，利润那么微薄，你如何能变换方式长期生存下去、发展起来、超越对手呢？我们靠的就是坚持和创新这两条。”

如果ｈｔtｐ://wｗw•９９ｌｉｂ•nｅｔ我们用一个最短的词语来表示的话，我认为应该是“执著”。“执著”是对未来不确定性的坚持。“执著”者，要能承担责任，要能坚忍不拔，要能审时度势……

创新可以成就一个企业，也可以摧毁一个企业。盲动的创新，能把一个积聚多年的企业毁于一旦，这样的案例不少。只有有效创新，企业才会可持续发展。有效创新，是务实主义的创新。

苏宁营销副总卜扬对苏宁“既鼓励成功，也宽容失败”的创新思维也感触很深，对于一开始的促销策划工作，她用“跌跌撞撞”来形容：“因为苏宁走的是创新营销的推广路线，所以，我没有可模仿的对象，我们同行的路子，达不到我们的要求；国外卖场的案例，不适合中国国情，因此，我刚开始提出来的创意不是太‘阳春白雪’了，就是太‘下里巴人’了，分寸火候把握不好、效果达不到。最后，结合市场、消费者、企业现状等多方面信息不断融合，终于找到了最适合苏宁的促销路线。”

上市可以使苏宁成为公众性企业，证券市场严格的监管机制和透明化管理要求为苏宁的良性发展明确了规范。上市不仅能为苏宁募集资金，更重要的一点就是为企业带来了起码需要上亿广告费才能达到的宣传效果。在上市之前有非常多的境外投资者找苏宁，并极力推荐苏宁去香港上市，张近东都拒绝了，他认为虽然去香港或国外上市会给苏宁提供很多融资的便利，打上国际企业的标签，但苏宁更看重的是，上市后苏宁全面与现代企业管理制度接轨这样一种远景。

其一，明确的目的导向，有效创新首先必须是有目的的创新。

张近东很早就意识到了创新思维的重要性，在他的引导下，苏宁的创新思维颇具特色：既鼓励成功，也宽容失败。

中国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，快速发展造就的一大批零售企业参差不齐。从表象看，似乎业内同行们的做法相似，但如果深入来看会有很多差异。表面上看，零售连锁业无非就是无限复制扩大规模，开一个店又一个店，然后一方面通过低价吸引消费者，一方面要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商提供特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。其实，仔细辨析，我们会发现苏宁和其他竞争者还是有很多不同之处。

其三，符合主流价值观，有效创新必须是从消费者需求出发的创新。

大艺术家齐白石说过这样一句话：“学我者生，像我者死。”就是说，你可以学习，但是不能机械模仿。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。苏宁深知这个道理。学习别人的目的，绝对不是要成为别人，而是要在前人的基础上创新，找到真正属于自己的东西，超越别人。这也是苏宁为什么要从“做沃尔玛”，到“超越沃尔玛”。

而从整体上来看，苏宁和其他业内同行的区别在于：在发展模式上有内生型增长和外生型扩长不同主导的差异；在运作重心上有实业经营和资本运营不同侧重的差异。

苏宁之所以允许创新的失败，根源就在其“成长比成功更重要”的价值观。企业的发展就是一个探索茫茫未知的旅程，成功是偶然的，失败却是必然的。所谓的成长过程就是由极个别的偶然的成功与无数个必然的失败连接而成的。今天的成功，只代表现在这个时刻，如果看得远些，就知道山外有山；如果看得长些，就知道山高路险。在成长的过程中，勇于犯错，不断学习，不断提高，才是最实实在在的收获，这种收获远比一时一事上的成功更重要。

如前所述，在实现创新目的的途径上，苏宁鼓励不拘一格、鼓励失败性尝试，前提是，带着问题去创新，创新的目的性一定要明确。苏宁坚决拒绝“为了创新而创新”。事实上，苏宁的营销创新都是问题驱动下的中国式创新，苏宁的每一次创新都是一次企业发展十字路口上的成功跨越。

苏宁的第三次大创新——通过营销变革走上自营之路，就更是一次应对未来趋势的主动求变。金融危机下全球经济下滑已导致海内外诸多零售企业陷入困顿，部分企业甚至破产倒闭。中国部分本土家电流通业，尤其是规模小、缺少核心竞争力、管理粗放、抗风险能力差、资金周转余地不大的中小企业，正遭受着寒意侵袭，甚至面临生死考验。许多厂家正无奈全力收缩“过冬”，苏宁却不愿意被拉下后腿，改变快速发展的节奏。张近东对业界一直谈论的“冬天”话题并不在意。他说，苏宁电器没有“冬天”。但危机时时存在，同时危险之中孕育着机会，苏宁决定

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把握这次机会，开始渗透产业链各个环节的全新尝试。

其四，不跟风，有效创新必须是以自我为中心的创新。

苏宁认为，这种做法在欧美分工明确的国家行得通，但是在消费者普遍要求送货上门的中国，是没有竞争优势的，这正是一些国外巨头进军中国迟迟打不开局面的一个重要因素。正是诸如此类的差异化分析，让苏宁找到了建设本土化优势的发力点。如今，消化国际百家经验，立足本土化实践而形成的苏宁模式，正成为国际连锁零售界争相研究的先进模式。

什么是有效创新？苏宁人的有效创新法则，包括以下几个方面：

从服务模式上看，苏宁一直坚持“专业自营”的方向，建立了具有雄厚实力的自有服务网络。目前国内传统家电连锁企业中，唯有苏宁电器一家拥有自己近万人的服务队伍，其售后的范围已经从原先的空调扩大到彩电、洗衣机、热水器、电脑等全品类家电领域。而其他竞争者主要采取外包或供应商自己安装的策略。从长远看，苏宁的策略是顺应家电流通业物流整合的要求的。专业自营服务不仅是苏宁服务质量的重要保证，也是实行差异化定位与满足个性化需求的重要手段，更是苏宁长期发展的重要利润来源之一。

《周易》的这一辩证思想对创新管理有两点启示。一是对于企业自主创新来说，创新过程是一个既自成一体又不断对外吸纳的过程。正所谓“易之为名，一名而含三义。易简一也，变易二也，不易三也”。企业“不易”的正是创新的“灵魂”。二是对企业通过与其他企业开展合作的方式实现集成创新和消化吸收再创新来说，企业与创新伙伴进行合作也要有辩证思维。这正如孔子的警示，“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”。

苏宁是一家注重学习、具有国际视野的企业。在进行大的创新之前，苏宁先后向欧美、日本及中国香港地区的同行学习过。

从上市手段和最终的结果来看，苏宁与业内企业的意图和做法完全不同。在中国，上市公司意味着实力和信誉，是一个公司品牌的最好注解。同为上市公司，此地上市与彼地上市，还是有很大差别的。苏宁凭借多年的努力自主在内地A股市场上市。苏宁上市首先更多考虑的是美誉度和规范管理问题，而不是资本运作。苏宁要做百年企业，必须要走社会化道路，其中最主要的一条就是实现企业的社会化管理。

《黄帝阴符经》曰：“观天之道，执天之行，尽矣。”意思是说，看清大势，了解规律，然后照着发展趋势去做，那么一切问题都可迎刃而解。做任何事情，都必须在认识和领悟到大势所趋的基础上再作决定。创新也是如此，必须在顺应大势的情况下进行。但是，顺势而为，并不意味着要丧失主观能动性。即便是在严苛的经营环境之下，也不能因为空等而无所作为。

与竞争对手过多的借势、虚拟经营、依靠第三方的高成长高风险的营销模式相比，苏宁营销的总体态势是以自我为主，稳扎稳打、步步为营的稳健高效模式，既强调速度又强调效益。苏宁的平实和低调风格体现在营销上是务实、稳健，更有中国特色和中国传统风格。苏宁最先走上连锁化之路，最先搞信息化强化后台建设，主动提升自营能力，这些都是基于苏宁力求不和竞争者同处于一个平台PK的理念。

企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。经营环境的每一次改变，对企业的发展都是一次巨大的考验。行业的每一次巨变，都是一次洗牌的运动。任何一种优势，都不足以支持一个企业持久发展。

在有效创新的理念指导下，苏宁的创新路径可以分成三个阶段：第一阶段的创新形式是持续创新，是基于现有的基础设置之上的不断创新，能给企业带来经营管理效率的持续提升；第二阶段的创新形式是系统创新，大规模的投入，对技术和组织机构整体提升，风险大，但会带来发展的加速度；第三阶段的创新形式是突破性创新，革命性地重新定义市场、技术或游戏规则，从而改变价值链，影响这个行业现有的商业模式。这种创新将给企业带来跨越式的发展。

管理学上有一个“温水煮青蛙”的故事：将青蛙投入已经煮沸的开水中时，青蛙因受不了突如其来的高温刺激而会立即奋力从开水中跳出来，得以成功逃生；而当把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再加热，结果就不一样了。青蛙会因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。直至发现无法忍受高温时，已经心有余而力不足了，结果被活生生地烫死在热９９lib•ｎeｔ水中。

如今，苏宁提出走向自营之路，也不是因为厂商摩擦下的冲动行为，事实上，苏宁在很多店面早已开始了自营的尝试，而在决心与厂家联合开发产品、包销定制之前，苏宁在内部已经成立了专门搜集消费者信息、研究消费者心理、研发产品的部门。

在处理上下游关系问题上，苏宁从沃尔玛身上学到了经验。对于早期的沃尔玛，像宝洁这样实力强大的供应商是很强硬的，但是沃尔玛自己强大之后，它并没有以牙还牙，反过来对宝洁强硬，而是选择了与宝洁结成伙伴关系，通过共享自己的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁成为与沃尔玛对接的第一家厂商。后来，宝洁成为沃尔玛最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务。苏宁学习了沃尔玛的这一态度和经验，在自己成为“连锁之王”的时候，以德报怨，通过中心仓的共享和信息化的对接，强化了厂商关系。

苏宁认为，很多东西不是在停止、静止状态解决问题的，企业的问题一定是在动态当中解决的。苏宁相信，只有动起来之后，有些问题自然就解决了。张近东说，问题永远不会解决完的。但是，解决问题的过程就是提高的过程。每解决一个问题，就等于上了一个台阶，你就开始在这个新的平台上解决问题了。

其二，扎实的准备工作，有效创新必须是有基础的创新。

苏宁的第二次大创新——践行全产业链协同竞争模式，也是应对竞争的主动求变。在苏宁开辟的连锁化之路上，很多后来者蜂拥而上，经过一番跑马圈地的开店比拼之后，苏宁主动叫停了。张近东发现，与疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理产业链上下游协同等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑。苏宁决定不要和对手在量和面上竞争，而是默默转入后台建设，在质和里上与对手无形中拉开距离。坚决不和对手在同一个平台比赛，这就是苏宁的智慧。每一场比赛，都有先后之分，当你觉得你是第一的时候，却发现我已经站在另一个更高级别的赛场上了。

苏宁的每一次创新，都是在解决一个严峻的问题：面对外部环境的变化，面对行业的变化，苏宁到底何去何从？这是一种艰难的选择，也是一次探索未知世界的新征途。

由上可见，苏宁的每一次营销创新，既是“趋”势之举，更是“驱”势之举。当转型和创新成为必然的时候，主动求变远胜于被迫改变。正所谓“不进则退”，在飞速发展、日新月异的今天，实际上慢进也是退。很多一流公司的成长经历告诉我们，一个企业如果没有创新远见，就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时可能会触礁身亡。

苏宁的第一次大创新——走家电连锁化道路，就是在行业变迁中的主动求变。1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。在此之前，空调市场供不应求，生产厂家关注的是产品的生产，无须为市场操心。供过于求时代到来后，利润空间压缩，厂家势必会关注营销，势必会对分蛋糕的经销商下手。

在从规模到集约的转型之前，张近东带领苏宁高管团队对欧美的卓越公司进行过一番详细的考察。2005年，张近东曾率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁集团，以及A.O.史密斯的整体厨卫和摩托罗拉的研发基地。在考察的过程中，苏宁发现，与国际巨头相比，最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是它们的理念超前。经过回国后的详细研究分析，苏宁发现，信息技术的大量应用使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。

如今，苏宁不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和联营扣点经营方式，旨在自建平台、自主营销，在供应链中掌控终端的营销变革理念，实际上是来自对欧美和日本的再考察和对比分析后的结晶。苏宁发现外国连锁企业的经营属性都是自营，所以在利润获得上才不依赖“吃上游”的被动方式。因此，苏宁提出了新的营销变革。

我们说，苏宁20年的营销史，不单单是厂商关系的演化史，更是以顾客需求为导向的营销变革史。苏宁确定作连锁零售，是因为清醒地看到消费者购物的喜好在变化，传统百货那种不关心消费者的做法将不再适应未来的发展形势，所以苏宁才断定未来连锁零售将是21世纪的主流；苏宁做后台，一方面在于应对竞争提高自身优势的需求，另一方面，最主要的是提高服务消费者的能力。消费者购物不仅要方便，也要求快捷，苏宁在物流、信息化、专业服务方面的创新，就是为了满足消费者这方面的需求。