不过，行走在早年的家电市场，张近东凭借的并不只是淡季订货、反季节打款这一种秘密武器，还有重情讲义的待人之道。接触过张近东的人都很容易被他的豪爽、热心所感染。当年，面对全国各地甚至国外来寻求合作的厂商，张近东总是热情款待、以礼相迎，而且在合作上始终抱着合作共赢、共同发展、共谋利益的态度。这一点让张近东在家电圈子里迅速交到了非常多的朋友，甚至许多商家宁愿绕一道弯儿也要来跟苏宁合作。
破坏规则所付出的代价是巨大的，但是对业务人员也不好太苛责，毕竟是在工作中不得不作的一些变通，问题的症结就在于信息传递过程中的“失真”。
实际上，如果没有对比，局外人很难体会到信息化给苏宁自己，给供应商所带来的巨大的便利。而对于苏宁人而言，企业的历史以信息系统为分界线，简直就是两个世界。夸张地说，如果苏宁人“穿越”回短短的几年前看当时的苏宁，就如同现代人穿越回史前，看到穴居以及钻木取火一样。信息化决定了苏宁已经开始领先于时代。
在国际金融危机的倒逼下，“重生产、轻流通”的观念正在逐渐被颠覆。中国经历过短缺经济时期，那时商品供不应求，甚至极度短缺到买东西还需要指标批文，是典型的卖方市场。在那时，产品的生产环节占据了整条产品价值链的80%，而服务贸易环节仅仅占据了20%。那时企业“重生产、轻流通”的做法是无可厚非的。
在CPFR模式下，苏宁与供应商的协同性很强。苏宁将市场上的第一手需求信息传递到生产的研发环节，两者的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应也变得更加有序。
从不透明到透明，业务的风险以及人员的工作量都大大地降低了。此前因为在全国发生了很多类似改单的事件，苏宁仓库收的货和供应商发的货不一致，但没人知道。这使得在业务流程后期，财务部门必须进行大量的对账。
——运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。
运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。
苏宁的订单是采购订单，但是对于上游的供应商而言就变成了销售订单。无论是内部审批单据、审核信用，还是双方的系统及内部流程都需要共同进行一些改造。而对于那些经过多年的合作，双方已经建立起充分信任的大供应商，在建立起战略合作伙伴关系后，双方的对接更是一件容易的事情。
但是内部管理的完善并不能解决外部沟通的问题。苏宁通过不断致力于B2B系统的完善，将与供应商之间的外部沟通问题全部通过系统来解决，还针对供应商的需求，进行了许多功能上的设置，以期更好地服务供应商。“服务是苏宁的唯一产品”，这里的服务不仅是指对消费者的服务，也指对厂家的服务。这是苏宁很有特色的地方。
也就是说，张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。更值得思考的是，对于企业家而言，创新与冒险之间有什么样的关联？商业环境永远都存在不确定性，企业家需要战战兢兢地作抉择，在对风险的征服中将不确定变为确定，从而实现企业的发展。在一定程度上遵循规律地冒险，这，或许应该是企业家的本质吧。
未来的竞争，必定是产业链的竞争。流通和制造在这样的链条中都很重要，不可偏废。中国巨人的“制造”这条腿已经比较粗壮，但如果“流通”这条腿发育不良，跛足的中国巨人必然无法远行。
如果想知道对一家供应商的应付款余额情况，在其把发票寄过来之后，只要财务人员一入账，下一秒钟在系统里就可以查到该供应商的余额。如果想分析供应商的付款情况，因为苏宁的资金系统和银行直接对接，就需要通知银行查余额，通常银行要在两三个小时之后才会回复告知这笔钱有没有打到账户上。因为各个系统链接的统计维度不一样，所以延迟的时间也有差异。
——未来的竞争，必定是产业链的竞争。流通和制造在这样的链条中都很重要，不可偏废。中国巨人的“制造”这条腿已经很粗壮，但如果“流通”这条腿发育不良，跛足的中国巨人必然无法走远。
如果是与拥有自己的信息系统平台的大型供应商合作，事情就变得更为简单。就像把两条电缆接到一起一样，系统一对接，信息流、资金流、物流就会迅速融通。而系统只需要在中间作一个小小的转换。
作为行业的领头羊，2008年3月，苏宁在清华大学举办研讨会。面对机构投资者、行业研究员和业内专家、供应商，苏宁明确宣布：在三年之内将超越对手、领跑行业。2009年，苏宁这一目标得以提前实现。站在行业领袖的位置上，苏宁更需要为整个家电连锁行业的发展作出超前的考虑。
否则，如果只是在存量利益的基础上进行切割划分，利益关系的一致性实际上也就不复存在了。事实上，即使如张近东这般“重情讲义”，并且以“淡季订货、反季节打款”的方式主动承揽风险，供应链上的企业一起发展壮大也不可得。这也可以看做是生产力决定生产关系的一种体现。
找渠道进货，然后放在店里，等着顾客上门，再加价卖出去，这就是你能看到的身边的许多小店常用的经营模式。
而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。
在20世纪90年代中期，苏宁就已经开始在公司内部进行一些IT（信息技术，以下简称IT）方面的应用。比如在前台的零售中实行电脑开票，以打印的方式开出了中国第一张增值税发票。1999年，苏宁开始向综合家电品类拓展，向全国性零售连锁模式转型，制定了全国连锁的规划。而在完成这一规划的过程中，苏宁开始上马ERP系统。
几乎所有的业务全部由线下转移到了线上，或者至少能得到线上的支持。小到发票传递，大到订单的下达，货物的收取、运送等。“从找供应商开始，到签订合同、签订价格订单、货源入库、卖给消费者，直到送货到客户家，这一整套的流程，所有的东西现在都受到了信息系统的影响。”任峻说。
特别是中国将在不远的将来成为全球最大的市场，苏宁作为创造渠道价值的代表性企业，任重而道远。
系统是冷冰冰的，它只认逻辑，只认规则，不通人情。但是在日益依赖信息系统的苏宁人看来，系统又是那么的温情可人。依托信息系统，苏宁的工作效率、交易成本、客户满意度等关键性指标都得到了提升，并且信息系统还不断地促使苏宁本身发生裂变。
因为只有供应链上的各家企业紧密合作，在追求自身的利益之外，一同去追求改善供应链整体的竞争力和赢利能力；在信息化的基础上，对最新的市场变化作出适当的反应；通过更好地满足顾客的需求来获得更多的利益，在不断产生增量利益的情况下才有可能实现共赢共享。
在一份名为《中国迫切需要打造世界级流通渠道》的全国政协提案中，张近东说：“高速发展中的中国经济已经拥有了一个非常强壮的身体，但如果不能很好地解决现代服务业这一‘咽喉’问题，将使可持续的发展出现短腿。反之，如果在国家政策战略扶持的基础上，由现代服务业解决经济发展中出现的产能过剩、吸纳就业、升级服务等一系列问题，为中国经济强壮的体魄配上运转通畅的‘血脉’，势必将使中国经济锻造出更加健康的体魄。
温总理视察的时候，对全体苏宁员工作了四点重要的指示。关于流通的那句话位列四点重要指示之首，这实际上也是对苏宁发展轨迹的一个重要的认可。
事实证明，没有一个以高效流通业为核心的现代服务业，就不可能有真正强大的制造业。
在张近东看来，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售业最核心的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分取决于供应链的结构与管理水平。
从2007年至今，中国的食用油价格已经上涨了50%～70%。食用油涨价的问题还没解决，在2008年7月中国通货膨胀形势正严峻的时候，宝洁在上海宣布其产品涨价7%～16%，创其近年涨价之最。同日，联合利华也叫涨，最高涨幅为20%。
在信息化时代，信息当然意味着价值。依托信息化的管理平台，苏宁已经开始为自己的合作伙伴—上游的供应商提供信息共享服务了。
此外，因为采用了自动化的财务流程，苏宁的发票校验、核对、付款、归档，甚至后期九*九*藏*书*网 的对账查询全部都实现了自动化。苏宁电器副总裁任峻介绍说：“大家都自动地去核对，一个月结束了，到下个月5 号的时候去看一下，平台上会显示你上个月发了多少货，收了多少货，开了多少发票，付了多少款等。对的那些就不用说了，不对的那些，大家打电话沟通处理。这个效率是非常高的。”
而在上线SAP系统的同时，苏宁实施了面向所有供应商的B2B系统。供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实现了在系统上的畅通而高效的流转。无论是企业外部与上游供应商的对接、服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都有了长足的进步。
也就是说，供应链是一个链条，由所有的供需企业所构成。通过一家核心企业或者说一个核心节点的主导，使得供应链上的各节点企业都在市场需求的驱动下，实现资金流、物流、商流、信息流、价值流的运动，最终适应市场，满足客户需求，而使整个价值链获益。
实际上，苏宁花重金打造自己的信息化管理平台，打造物流基地，目的就是希望构建苏宁自己的核心竞争力。在张近东看来，信息化建设的目的已经不再仅仅局限于当初提升企业内部管理水平和运营效率了，更被他当做了一个解决行业内一直为人诟病的厂商关系问题的法宝。
金色的渠道 每家企业都有一条自己的供应链，一方面调动合作方，另一方面也被合作方所调动。供应链管理的思想正逐渐深入人心。
比如，在与一家音响供应商合作的过程中，苏宁的采购员下了10台货的订单。但是因为连锁门店出现了非常紧急的缺货情况，数量紧急增加到20台。因为订单已经打印了出来，采购员就直接大笔一挥，将纸质订单上的货物数量改成了20台，并将订单传给了供应商。供应商认可了苏宁采购人员的线下行为，就按照改过的订单送了20台货。但因为人员在进行工作交接中出现了问题，使得苏宁将这20台音响依然当成10台音响收讫，因为两台机子是绑在一起装在一个箱子里的，他以为两台机器是一对。
而苏宁这样的零售流通企业，更像是社会经济的“血管”。作为中国最大的商业流通企业，同时也是唯一在所属领域内占据龙头地位的民族零售企业，近千家中国家电制造企业和数以亿计的消费者正在苏宁电器打造的这条现代化供应链上分别获取着企业的经营发展和物美价廉的电器产品。温总理对苏宁的寄语更是体现了国家的领导决策层对中国的流通渠道和供应链重要性的全新认识。
虽然订货的周期与以前相比并没有发生太大变化，但是在B2B系统对接之前，预测和补货工作更多是依赖人力。这多少有点像“拍脑袋”的过程。基本上订货数量都是在业务员的头脑当中产生的。在订货之前，业务员需要先想一想目前的库存还有多少，再想一想下一周能卖出多少。这在大部分人看来，完全是一个不太靠谱的过程。因为业务员拍脑袋定出来的数量经常会跟市场实际的销量发生很大的出入，而结果是使苏宁的库存发生不必要的增加。
问题是，苏宁目前有两万多家供应商。如果每家供应商都要求苏宁作出统计的话，那需要耗费的时间就会是一个天文数字了。系统就无法做到即时性。在这样的情况下，至少需要3～4天的时间，苏宁会对前十家提出统计要求的供应商作出统计，但不会满足所有提出统计要求的供应商。
但是“对接”也并不意味着一定能达到CPFR的功能。不仅因为供应商大小的不同，对接方式出现B2B直连和Portal 的区别，即使在那些实现B2B直连的供应商中间，也有CPFR和非CPFR的区别。这主要取决于供应商对合作的开放态度和认识深度。
信息化最终帮助苏宁解决了这个问题。
通过B2B系统在线下载订单，供应商可以及时获得订单，不需要再通过传真，也不需要再到公司领取。苏宁与供应商各自的后台操作系统采用B2B系统进行对接，实现双方数据的直接传输，双方业务人员可在各自系统中查看对方传递的数据。
着力信息化驱动 张近东常说苏宁的发展是吻合了时代背景的，每一次苏宁的发展都能在激荡的外部环境中找到时代的根据。很多时候，事情的发生看似是偶然的，但是背后又有着时代的必然。
张近东的淡季订货、反季节打款的方法在很大程度上解决了空调生产的季节性问题。通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产，增加渠道中的库存，然后再转移到销售旺季的时候释放，困扰了空调行业多年的季节性难题就因为张近东的构想迎刃而解。
但是，在这四个环节中，需求预测、补货、库存正常化这三个环节都是可以在企业内部决定的，唯独采购环节，因为涉及外部的供应商，所以必须作一个延伸。这就产生了采购协同如何和供应商对接的现实问题。
而当SAP/ERP系统和B2B系统上线之后，苏宁通过系统对各个仓库进行了整编，对信息进行了集中化处理，全国发生的所有数据都可以在这一套系统里面得到体现。苏宁的南京总部在任何时间都可以看到全国各地的具体情况。
信息化对供应链管理的驱动作用，最直观也是最重要的表现是在与上游供应商的对接上，信息化使得企业之间的协同效应更高，供应链的管理就更容易实现效率提升、成本控制、客户满意度提高的目标。
早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决“负卖”的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。
因为空调销售存在淡旺季，所以空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，常常发生断货的情况；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置。如果用今天日渐流行的供应链管理的思想来看，就是当时空调的供应链缺乏弹性，缺乏对消费者需求的及时、准确的反应。
苏宁在自己的平台上开辟了一块专门针对供应商的客户服务。供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应。比如操作问题或者其他的一些问题，供应商都可以进行在线咨询。而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，甚至连输入用户名及密码的工夫都不用。当实现系统级的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，就像通知自己的分公司一样方便。
这是很实在的案例，或许在苏宁的B2B系统上线之前，苏宁每天都在发生类似的事情。烦琐的流程，多样的商品，长距离的交易，让事情变得复杂起来。
信息化驱动着供应链的管理向着更为高效的方向前进。在SAP系统上线之前，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真，电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，无法标准化，在管理上也不是实时的。而在SAP系统上线后，情况发生了巨大的变化。
在B2B系统上线之前，苏宁的订单都是通过线下传递的。正常的工作流程是：先打印一张订单，再将订单寄送或者传真到供应商处，告知供应商需要采购的品种及数量。双方约定的规则虽然是根据订单去发货，但是由于双方在业务方面的一些临时性情况，有的时候规则会被破坏。也就是说，苏宁自己也不能保证订单在寄送或者传真的过程中不会出现被营销人员改动的情况，因为现实中有可能会出现需要权变的情况。
比如，总部想知道某家供应商产品的销售情况，其延迟大概只有5 分钟左右。这意味着在门店把产品卖完后，就像超市里面的POS（Point to Sale，销售终端）一样，信息传到系统里面，延迟的只是这个时间。
苏宁认识到，作为连接生产商和消费者的重要通路，连锁零售企业应该加强与供应商的合作，与其建立稳固、健康的合作伙伴关系，保证产业中每一环节的健康和可持续发展，并相互协同优化整合整个产业的资源。这对于提升产业的发展能力至关重要。
如果市场发生变化，比如一家供应商今天发出一个通告，打算把某个不好的业务剥离，这家供应商如果想获知其在苏宁的库存情况，就需要苏宁作出统计，而整个统计过程至少需要耗时三个小时以上。
据媒体统计报道，截至2009年12月10日，国内部分地区食用油一线品牌平均涨价10%。以5升装的花生油为例，洋品牌胡姬花从70多元涨到了96.8元，创下30%的最高涨幅。2008年春节前，为抑制通货膨胀，中国有关部门发文指出，食用油价涨幅不得超过5%。但这很快成为一纸空文。因为中国食用油70%的批发权都掌控在外企手中。ADM公司等四大国际粮商掌控着中国66%的大型油脂企业和85%的产能。
实际上，这是一个供应链流程的优化过程。通过淡季订货、反季九-九-藏-书-网 节打款，苏宁虽然会承担不小的风险（如果来年的销售与预测的不相符，那时候刚起步的苏宁很可能会因为这些库存而被拖垮，这使得当时的淡季订货、反季节打款更像一场压注），但是因为解决了工厂生产线淡季闲置的问题，苏宁也可以获得更低的价格和更稳定的货源。
正如张近东所言：“现代服务业发展滞后，长期以来还存在市场化程度低、服务业社会化程度低、基础服务设施薄弱、服务能力不强、技术含量低、自主创新能力弱等诸多问题，成为新型工业化发展的一大瓶颈。可以说，现代服务业作为中国经济的‘咽喉产业’，出现了名副其实的‘卡脖子’现象，其发展程度成为中国经济能否继续保持高速发展的‘天花板’。”某种意义上讲，苏宁的努力正是为了打破这个“天花板”，帮助中国的制造业变得更为强大。
此外苏宁还会在系统里建立商品和供应商之间的所属关系，并在系统里维护价格，包括供货价、零售价等。只有在这些准备工作完成之后，才能更加顺畅、高效地进行订单下达以及结算、对账等环节。
苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。
在苏宁上线的B2B系统中，核心的问题就是解决如何实现高效的采购协同，除此之外还包括财务及资金付款等方面。依托B2B系统，苏宁已经实现了CPFR的管理模式。
中国经济的高速成长为中国商业的全面发展带来了全新的需求和契机，商业服务业具有资源消耗少、环境污染小、产业带动强、经济效益高、创造就业岗位多的特点，是走新型工业化道路、建设节约型社会的一大途径，同时也是确保中国制造业做强做大的战略盟军。打造世界级的商业流通渠道，已经成为中国经济结构转型和持续发展的迫切需要……苏宁电器将长期坚持打造全球最优秀的连锁服务品牌的使命，推动中国渠道走向世界之路。”
在供应链中，从原材料的采购，产品的生产，到通过销售网络将产品最终传递到消费者手中，以往常常是供应商、制造商作为核心企业，来调动、协调整条供应链的运作，掌控足够的资源调配权。而如今，在消费时代，在客户导向深入人心的时候，有必要改变以往的习惯做法了。核心企业不仅仅局限于制造商，一家有实力的流通企业，有能力也有责任向上或者向下整合供应链，实施跨组织的供应链流程整合，提升整条供应链的效率。
对于与供应商所建立的这种良好的关系，张近东的认识很清楚。在市场短缺、产品供不应求的情况下，与供应商建立一种牢固的合作关系，对于苏宁的发展既是一种保障，也是一种巨大的推动。甚至，在张近东的眼里，与供应商的良好关系是苏宁的一种核心资产，不管是在供不应求还是供大于求的情况下，都是如此。
对于一些信息化程度不够的中小型供应商而言，他们通常并没有直接与苏宁系统对接的能力。在这个时候，苏宁会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商提供账户和密码。供应商的工作只是登录网站，查询一些相关的信息和资料，包括订单和供应商之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。
当时的苏宁绝对是一个大户，可苏宁的壮大已然成为了一种“罪过”。已经成长为国内最大空调批发商的苏宁就这样被裹挟在了时代的洪流中，在家电制造企业的喊杀声中迈上了艰难的转型之路，也迈上了成长为中国的流通力量、千亿级企业的征途。
一方面，中国的流通力量过于薄弱，对于什么是重要资源，什么是经济命脉的争论一直延续至今。当年计划经济的思维使得产业意识始终没有跳出制造业为上的局限，流通渠道作为市场经济的稀缺资源和重要命脉，几乎从来没有受到过重视。“渠道为王”的观念也只是随着国外营销思想的流入，逐渐在一些竞争激烈的生产型企业的管理者心中扎下了根。
——苏宁所创立的反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的身份，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。实际上，这就是一个供应链流程的优化过程。
以前，供应商把货物送到仓库之后就不知道后续的情况了，比如仓库里的库存是多少，门店卖了多少，通通不知道。但是现在通过信息系统，他们就可以实时查询到销售的情况。这有利于供应商及时作出市场应对。
全面信息化支撑的全程供应链 信息系统不仅为上游的供应商提供了服务，对下游的消费者而言，所能得到的服务也得到了很大的改观。最直接的改变是，消费者可以像“自由人”一样，将自己从以往购买过程中开小票、付款、填写配送安装信息等繁杂的事务中解脱出来，只要递上一张会员卡，或者报上自己的电话号码就可以解决问题了。
张近东在回忆当时的情形时说：“在转型的过程中我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破。我们认为更为重要和根本的是我们的运营模式要能帮助生产企业解决问题，让生产企业觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。”
华中科技大学马士华教授将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
而在这样的背景下，温总理对苏宁的期望和勉励别有一番深意。金融危机让一直作为拉动中国经济发展的“三驾马车”之一的出口严重受阻，世界各国经济如多米诺骨牌般迅速倒下。这使得中国大量做外向订单的OEM厂家举步维艰，也使得国家的最高决策层下决心推动中国经济增长方式的战略转型。一系列扩大内需的政策陆续出台，中国政府制定了4万亿元基础建设投资的国策，希望通过这样的“强心针”，让中国的经济迅速恢复活力，摆脱金融危机的影响。
除了数据方面的标准化、实时、透明之外，企业内部人员工作量的大大减少也非常重要。原有的繁杂的工作流程被简化了。每张订单信息在企业里的流转都完全是在线的、自动的。
实际上，当沟通越来越复杂的时候，当一个工作流程经手的人越来越多的时候，交易的成本必然会上升。而信息化恰恰是使得沟通简单而精准，交易成本大大降低的最有效手段。
2005年7月，为了适应企业的快速发展，苏宁启动了第四代信息化工程，开始实施SAP/ERP
实际上，因为全球竞争的加剧和信息技术的飞速发展，企业的生存环境发生了变化，以往单打独斗式的企业发展路径已经丧失了复制的价值，仅仅依靠企业自身的实力来谋求市场竞争中的优势地位是非常困难的事情。企业需要通过供应链来将彼此联系起来，以一个有机的整体参与到竞争中，通过分工合作，优势互补，最终实现协同效应。另一方面，信息技术的飞速发展，现代物流产业的不断进步，也使得现代供应链管理的一些思想能够真正得到实施。
在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。因为有了货源实际上就意味着有了赢利。这在当时是一种非常简单，简单得有些不容置疑的逻辑。只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了几千万元的销售业绩，赢利达数百万元。
信息的传递九_九_藏_书_网 在苏宁经历了由分散到集中，由分公司到总部，由因为工作量大而不得不放弃信息的及时性到信息实现实时的过程。库存信息以往在苏宁都是分散存在的，不仅仓库分散，而且仓库的信息也只是归总到分公司的层级。当总部需要了解一个时间段内比较全面的销售信息和库存信息时，只能通过到各个仓库里去查的方式，整个过程耗时耗力。
对于一些规模比较大的供应商，比如海尔、三星、LG等公司，因为他们本身在信息化上走得就比较早，通常都有自己的信息化系统。虽然，待对接的系
统 有可能是SAP系统，也有可能不是SAP系统，但是通过一些技术方案的解决，对接完全没有问题。
在这期间，整个家电行业也经历过几次巨大的转折，但是对于苏宁而言，意义非凡的一次转折是在1996年。多年在空调行业排行第一的春兰公司，1996年第一次出台了取消大户的销售政策，同时宣布要自建1 500家春兰星威专卖店。业内其他企业也开始把目标转向了当时位于中间环节的批发商，开始了一场浩浩荡荡的渠道变革。这场变革有个充满了杀伐气息的名字—“砍大户”。
2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。
——信息化是使得沟通简单而精准，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系统帮助苏宁解决了很多人力无法解决的问题。
作为家电连锁零售企业，苏宁是家电产业中连接消费者和制造商的纽带。苏宁遍布全国的终端营销网络是家电产品良好的展示和销售平台。在产业发展的过程中，苏宁始终秉承与供应商“合作共赢、利益共享”的理念，强调专业化分工是家电产业链合理、有效发展的必然途径，不断优化上游供应商的合作模式，探索产业发展的最佳模式。
事实上，沃尔玛( 美)、麦德龙( 德)、家乐福( 法)、家得宝( 美)、百安居( 英)、百思买( 美)、永旺( 日)、欧尚( 法) 等外资流通企业通过海内外市场联动，其控制中国供应链的效应正在逐渐显现。不仅流通行业的民族力量逐渐被排挤和瓦解，影响还向上游扩展，外资流通企业实现了对产业链的反制，而中国的本土制造企业在被纳入其全球供应链之后，也被加速地改造成了其供应链条上低附加价值环节的一部分。
很多有识之士都看到了中国构建自己的流通力量的重要性。作为中国国内最大的商业流通企业的掌舵者，张近东深刻地认识到了渠道的力量，深切地体会到了经济环境的变化给流通业所带来的巨大影响。
如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B（business to business）系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（business to customer）以及后续实施的CRM（客户关系管理，以下简称CRM）系统、HR（人力资源，以下简称HR）系统、财务共享中心系统等等。
许多对政策颇为敏感的人都嗅到了总理讲话中的新气息。那时，全球金融危机的阴霾还没有完全散去。虽然中国的经济正顽强地走出谷底，但是希腊、冰岛等国家的主权债务危机却时时提醒着人们， 2007年年末由美国次级债引发的全球金融危机还将继续对世界经济产生深刻的影响。
苏宁致力于流通渠道的建立，在产品的制造者和最终使用者之间搭建了一条通道。以前，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，普通的乡间马路就一步步地升级为省级公路、国道，乃至高速公路。
而在越来越大、越来越强的苏宁所肩负的诸多责任中，很重要的责任之一就是在行业内实现共赢，创新合作，带动产业的发展。
创业初期的苏宁实际上和这些小店并没有太多的区别。虽然在很短的时间内，苏宁就将自己的业务量做到了很大，但是彼时苏宁依然还是停留在手工作业的状态。如果没有找到自我修炼提升的这样一条道路，今天的苏宁很有可能早就被淹没在了历史的洪流当中。
“我曾经查过美国财政部的数据，他们有一个数据叫社会资本总周转量。30年前美国社会资本的总周转量是十几次，2000年以后，其社会资本的总周转量是76次。货币流转速度越快，流转的次数越多，产生的增量货币就越多，这就是流通的力量。”陈文玲说。与之相比，中国制造业的资本周转速度一年不到两次，商业的资本周转速度一年不到三次，资金利用效率非常低。
他又旗帜鲜明地提出：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂家和商家之间是两种资源分工协作的关系。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。在制造商和流通商合作的初级阶段，主要目的是实现两者优势资源的融合，使双方互补，相得益彰。”
信息系统简直是一个无所不能的上帝，更让人期待的是，就像传说中上帝当初创造世界一样，信息系统也在不断地创造着新的可能性。有了光，也有了河流、大地，下一步还要有万事万物。最终一切都将慢慢变得美满、和谐起来。
该模式消除手工流程，双方全面在线操作，实现流程全面透明化、自动化；问题响应，电话问询，提升全面服务手段。不仅保证信息流的畅通，节省时间成本，而且降低了管理供应和补货的成本，从而降低了交易成本，构建起苏宁内部，以及与供应商之间高度协同的供应链管理模式。
截至2009年年底，已有2万多家合同供应商与苏宁实现了B2B系统直连，苏宁规划2010年实现所有供应商的信息接入，并与30家重要的供应商达成多种创新形式的合作关系。对于那些中小型供应商企业而言，与苏宁的信息系统进行对接，还收获了意外之喜—通过对接大大推进了其自身的信息化进程，这对整个行业而言也是整体水平的全面提升。
为什么是全新认识？实际上，中国目前已经是公认的制造业大国，是“世界工厂”。中国国内生产总值居世界第二，进出口总量居世界第二，外汇储备量已经达到世界第一。但是在流通业的发展上中国依然严重滞后。在2009年11月28日举办的首届中国流通发展与改革高峰论坛上，国务院研究室综合司司长陈文玲就明确表示：“中国要从一个经济大国迈向经济强国，必须要提高流通竞争力，而且流通竞争力应该成为国家的核心竞争力。”
在B2B系统上线之后，通过对接的通道，苏宁可以告诉所有供应商获取信息一定要通过这个平台，从而避免了线下人工传递的行为。更重要的是，信息的传递变得及时起来。哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的信息也能很快地反映在系统上。
因为信息化，苏宁可以依托自身的SAP/ERP系统，与上游的供应商实现B2B系统的对接，而这种对接对上下游企业之间的信息共享、在线采购和结算、产品的开发和消费者数据研究方面都具有非常强的战略价值。信息系统使制造力量和流通力量达成了一种真正的业务伙伴性的合作共赢模式，整个供应链的效率，而不只是单个环节的效率，都被大大地提升了。这不仅降低了企业的运作沟通成本和库存成本，而且显著提升了企业对普通消费者的服务能力和水平。
对于供应商而言，他们可以在苏宁的信息系统上查到自己在苏宁全国的销售情况，甚至每个星期都能看到自己的产品在苏宁的渠道中的销售数据和库存情况。在一些供应商的要求下，苏宁还为他们提供增值的定制服务。这在一定程度上也改善了上游供应商的信息化水平。现在，许多企业已经习惯使用苏宁的信息系统平台了。
以前，苏宁每个月负责对账的人员都很多，每个分公司都要有五六个人负责进行财务上的对账。考虑到苏宁的分公司非常多，对账人员的数量就会非常惊人。
拳拳之心，溢于言表。经过多年的发展，苏宁越发明晰了自己的定位。在与制造商、供应商进行的竞合过程中，苏宁逐步回归到零售业的服务本质。“服务是苏宁的唯一产品”并不仅仅是一句口号，而是苏宁经营理念的真实写照。大手笔地投入管理后台建设，大手笔地投入物流基地建设，通过信息化的手段来提升自己的服务水准，不断强化服务因子在企业内部的分量，所有的努力都基于苏宁对流通和制造关系的再认识。
但是，张近东朦胧的直觉让苏宁走对了方向。在没有信息化概念，只有电脑概念的时代，他认识到信息化的技术是支持企业未来发展的一个重要手段。如果将信息化简单理解，那么苏宁在20世纪90年代早期做的工作，比如财务电算化，建立自己基于DOS（磁盘操作系统，以下简称DOS）下www.99lib.net 的客户档案系统，都是信息化的尝试。
以与苏宁实现了CPFR管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下一阶段需要如何应对市场。以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。
具体而言，狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。
回顾苏宁的发展历史，我们可以看到，苏宁的供应链管理核心即是以合作共赢为导向，以信息化为驱动力的。
从朦胧到清晰 苏宁与中国的家电业一同成长，经历过供不应求、制造为本的时代，到现在物资极大地丰富，渠道的价值日益凸显，苏宁的发展正是吻合了这种时代的变化。
“可以这样理解，大企业和我们之间是两个ERP系统，但是通过对接，变成了一个大的ERP系统，而小企业则可以把我们的系统当成他们自己的ERP系统。”张近东说。
现在，更多的工作围绕系统产生。当苏宁与中小供应商开始合作，首先是双方签订合同，确定包括经销、代销操作的模式。之后，供应商会给苏宁一份报价单，包括各个产品的型号、具体的价格、产品的描述等等。通过供应商的申请，苏宁会在自己的系统中帮供应商申请商品编码和供应商编码。
2009年，苏宁将业务数据如订单、收货、结算单、付款单等数据放在一个统一对供应商开放的网站上，并对供应商开放相应的权限。供应商可以根据用户名及密码登录苏宁SCS平台
因为信息系统的对接，苏宁改变了行业里以往与供应商之间的关系，实现了前面提到的，对上游供应商的服务以及协同性更高、响应速度更快、成本更低的CPFR管理模式。
2009年12月，苏宁电器在300多家企业中脱颖而出，获得由中国商业联合会授予的全国公平交易示范单位奖。该奖项是此次全国零售商供应商公平交易评价活动的最高奖项，是对企业日常经营中，在质量、价格、合同、服务、费用结算等方面的一种肯定。苏宁是获得此殊荣的唯一一家家电零售企业。
但是，张近东有多大的能量，他凭什么能找到当时根本不愁卖，几乎意味着就是现金的货源？张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款。
当时，经济学家郎咸平在一次演讲中演示了外资在完成国内的大布局，控制了主流、优质的渠道后，将会如何进行下一步动作的路径：通过渠道优势，挟持中国的制造企业，将中国的制造业纳入其全球的供应链。这些预言如今几乎都得到了应验。
如何整合供应链，实施供应链管理？实际上，在企业的运营当中，其横向的供应链活动基本上包括采购寻源、投标竞价、下订单、发运、接收货物、支付结算等。如果这些行为都在同一家企业发生还相对容易控制，而如果这一流程被分解到供应链里不同的节点企业来完成的话，供应链的复杂性就增加了。
因为没有合适的联系通道，没有实现系统的对接，苏宁在系统中所能看到的信息和供应商所能获知的信息往往是不同步，不及时的，从而带来了后期大量的反复核对工作。为了保证安全性，大量的人力、物力被耗费，后台的压力非常大。
信息系统平台的搭建对于苏宁的供应商而言是件让他们感到幸福的事。实际上，因为供应商的信息化水平参差不齐，苏宁与上游供应商的对接采用了两种方式：一种是B2B系统直连，另一种是Portal ，开放门户网站。这两种方式使得苏宁的上万家供应商都得以进入苏宁的系统平台。
实际上，供应链的高效不仅取决于上下游企业之间在利益关系上的一致性，同时还取决于驱动供应链的技术手段的高效性。在许多时候，这种技术手段的高效性和先进性甚至影响和决定了各方在利益上的一致性。
英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
作为当时国内最大的空调代理商，苏宁并没有因为自己的做大而自傲自负。相反，除了一些外资品牌空调之外，苏宁对于崛起于华南地区的一大批国内空调厂家，如华宝、华凌、美的、科龙、飞鹿、汇丰等公司也是优待有加。通过大手笔地下订金，苏宁不仅与这其中后来成为空调业界大鳄的企业建立起了良好的合作关系，实际上也为这些空调企业的全国性跑马圈地贡献了力量。甚至，热心的张近东还会经常帮助一些新生的空调企业迈步全国市场。在张近东的过问下，苏宁每年都要帮助很多企业在全国召开区域代理商会议。这一传统最终演变成苏宁经常性地主导召开一些行业性会议，共谋行业的发展。
借着全球产业转移的东风，立足于为全球制造，中国已然是制造大国了。但是光是制造大国并没有用，还必须是制造强国，中国才能够享受到品牌渠道及研发的丰厚利润。
麻烦出来了，因为这样一个信息传递过程中出现的“失真”，原本与苏宁合作对接非常良好的这家音响供应商一下子不顺畅起来。对账就对了整整半年时间，供应商说按照订单发了20台，而在苏宁的账务系统中看到的只是收了10台，原本清晰的开上月发票、采购、进货、送货的业务流程因为这个问题全被打乱了。
苏宁在自己的后台设置了很多功能，可能原来没有B2B系统的时候只是给苏宁自己用的，不是给供应商用的，或者即使给供应商使用也是通过其他渠道实现的，比如通过邮件或者传真的方式。
多年前，商界大家施振荣在《再造宏碁》一书中提出了著名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。如果以业务流程为横坐标，以附加价值或者说利润空间为纵坐标，那么左侧的研发、设计、材料采购环节，以及右侧的品牌、物流、渠道、金融环节利润空间大，而中间的加工、组装、制造环节利润微薄。
2009年，苏宁进一步巩固和深化了与供应商的战略合作关系，并稳步推进与供应商B2B系统的信息化对接；不断优化供应商合作模式，与中外各供应商总部的对接不断加强与深化，从深化独家代理、店中店、OEM（原始设备制造商，以下简称OEM）合作，到全运营商合作、开拓厂商合作领域，特别是在3C产品上与品牌厂商的全国独家直供操作模式，引起行业高度关注；并通过主动、高层次、全方位的互访沟通，联合培训，经验共享等举措，更加深化了与供应商的合作。
企业间的往来就像朋友间的交往，你敞开真心，那么对方也会回报诚意，更何况还是有着利益纽带的长期关系。张近东回顾当年华盖云集、门庭若市的情形时说：“其中一个因素是我们跟他们交往的时候很厚道，大家在价格方面很透明。比如我赚多少，你就能看到我赚多少。大家比较坦诚，都是敞开来谈。而且，当时大家都处在发展的初期，都有困难的时候，很多小的批发商由于资金很困难，工厂不给他们发货，我们也批发给他们，并给予他们一定的还款期，赢得了他们的感激与信任。
20年来，苏宁始终不断创新与国内外供应商的合作模式，通过统购分销、独家代理、包销定制等方式，不仅为供应商的产品提供充分展示和销售的平台，更将消费者的需求准确迅速地反馈给厂商，带动厂商的技术创新和进步，真正实现产业的“互利共赢、利益共享”。
苏宁在SAP/ERP系统上线后的几年内，一家一家地谈判，将自己的大部分供应商都拉入自己的平台中。那段时间，张近东每次接待工厂来访高层时就要游说供应商加入苏宁的系统，实现B2B系统的对接。在苏宁内部，出现频率最高的词就是“对接”。
而对于厂家而言，淡季生产线闲置的问题被解决，避免了生产能力的浪费，而且在淡季时原材料和零部件的采购成本也比较低，可以很大程度地降低生产成本。并且，苏宁淡季订货、反季节打款的营销模式，一定程度上还起到了平衡淡旺季销售的作用，使得工厂的生产计划性和稳定性大大提高。
“不需要通过传真、电子邮件的方式，下完订单之后，在系统里面审批完，订单就会自动展现在平台上。他（供应商）可以及时地查询，及时地发货。发货之后他也可以通过系统告诉我，发了多少台，发到什么仓库。我收到这个信息之后，会定期查询仓库，告诉物流人员作库容方面的准备。货物入库之后，我的入库单也会通过系统实时地传给他。这是双方信息的共享。”任峻说。
当B2B系统实现对接后，预测和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实九九藏书 现了订单满足率的提升。这对于苏宁而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的苏宁那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产。
所谓时势造英雄，但是真英雄同样可以造时势。不过，面对过去盟友的封杀，当时的张近东可一点儿也没有真英雄的感觉，他只感到很“受伤”。受伤于过去盟友的背离，也受伤于苏宁这么大一家企业，居然还是要受制于人，甚至被一些厂家很不尊重地当做了“打款机器”、“垫款工具”。张近东满怀惆怅，觉得企业之间“可能除了钱还是钱”，而当初的“重情讲义”也仅仅是能让那些供应商们把自己当做朋友，在念及旧情时，给予苏宁一定的本地市场和周边空间，让苏宁得以维持生存，而不好意思一口气就把苏宁彻底封杀掉。
可实际情况让人大跌眼镜。早在2005年前后，国内的一些知名学者就已经意识到了流通行业的重要性，认为流通业以及网络状流通渠道已经成为国家的战略产业和战略资源，关系到国家的安全。
这或许就是苏宁在新时代里必然的使命与价值。
从依靠人工服务到依靠系统服务，苏宁不仅大大减少了服务的差错率，也大大地提高了服务的速度。以往，购买以及配送安装的信息都需要人工录入，在录入之后还要经过层层传递。现在，从签订销售订单的那一刻开始，只要能确认信息，在顾客还没有拿到货的那一刻，售后就可以知道订单的存在，就可以开始排程了。“我们甚至可以做到顾客还没有到家，我们就已经把货送到家了—如果家里有人的话。”
2006年，苏宁在经过艰辛的努力后成功上线了SAP/ERP系统，一下子打开了企业的局面，许多管理上的问题迎刃而解。
2004年年初，苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力求通过一种标准化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和数据交互的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目的。
苏宁对供应商的服务，更多是指系统上提供的信息服务。信息系统带来了信息的流畅、高速运转，对于有信息化条件的大型供应商如是，对于中小型供应商而言，更是帮助他们更加全面地了解了市场。
苏宁所创立的淡季订货、反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的地位，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。
而像苏宁这样的大规模零售连锁企业，分布在全国300多个城市的公司累计有2万多家合同供应商，就必须运用如B2B的驱动工具，来达成与交易伙伴间的无缝对接，形成一条高效的供应链。这种高效不仅仅是指成本的降低，也是指供应链流程的优化、管理的提升，更意味着对消费者需求的快速反应。
张近东喜欢游说上游制造商“与苏宁信息系统实现B2B对接”，通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复投资，从而将这些重复投资转变为利润……”当这个思路为行业内越来越多的人所接受的时候，行业的规则和“生态环境”就悄然发生了变化。
在《苏宁电器股份有限公司2009年企业社会责任报告》中，苏宁指出：“优秀的商人是世界上最聪明的人，因为他在考虑自身利益之前，首先考虑的是如何满足市场和社会的需求，而在满足市场和社会需求的过程中，商人的需求和利益也得到了满足，并且还能赢得市场的赞誉。这样的商人的行为已经超过了单纯做生意的范畴，是在做事业。苏宁现在做的和将来要做的就是事业，而不仅仅是生意。成长为一家社会化的企业，‘做一个负责任的企业公民’、‘国家、企业、员工利益共享’是苏宁永远坚守的价值观。越来越大的苏宁，越来越强的苏宁，肩负的责任也越来越多。”
张近东带领着苏宁急流勇退。在日益意识到批发业务对苏宁的发展及转型形成牵制之势后，张近东果断地放弃了这个以往让自己充分显示行业地位的业务。在1999年9月的“大忙”之后，张近东召集所有中高层骨干开了一次长达十天的全封闭会议，将苏宁这艘大船的航向硬是拨往了当时看起来更有前景的综合家电经营和连锁化经营的方向。因为极其重要，这次会议甚至被称做苏宁发展历史上的“遵义会议”。
“做批发，我们比工厂更能接近零售商，通过联络感情赢得大家的尊重，在业内达成共识，这也是奠定苏宁在行业中地位的很重要的因素。包括我们现在跟供应商打交道，也是延续了这种文化。在关键的取舍之时，这种感情就会发挥作用。”
但是整个的延迟再也不是原来人力状态下需要以天计算的延迟，现在至多是系统的延迟，是可以以小时、分钟计算的。
另一方面，外资流通企业携品牌、管理、资本优势，通过大规模自主扩张和行业并购，已经在国内的流通行业积聚起庞大的力量。但是，还是因为在流通业的认识上存在偏见，人们对外商大肆进入中国流通业的后果缺乏应有的警觉。很多人想当然地以为这只不过是流通行业内部的市场，最坏的结果也不过是丢失一部分流通行业的市场份额，根本无伤大局。
但是，在改革开放，经济发展的逐步推进下，各类商品都渐渐进入了相对过剩的经济时期。产能过剩、商品充裕、供大于求，诸多领域都出现了明显的买方市场特征。生产在整条产品价值链的地位迅速下降，而以往被轻视的分销、物流、零售等流通环节的价值比重得到了提升。在这样的环境下，企业如果还是一味地埋头生产，重视生产轻视流通，无异于一个跛足的巨人在黑暗中行走。
“对接”已经成为苏宁日常工作中出现频率颇高的一个词汇，听起来就像是太空飞船和空间站连接在一起的感觉。这会是件很复杂而又浩大的事吗？
在做零售连锁的过程中，苏宁过往血脉中所包含的“合作共赢”的因子更是被固化、显化，发展成为企业的一条商业法则。
实际上，与苏宁同期，远在香港的利丰集团几乎也在同时陷入了同样的思考中。从1996年开始，利丰集团开始采用一种三年计划体系。在这个计划体系中，最核心的部分即是这样一种反思：“我们是否仍然有用？作为中间商，我们会不会被踢开？”这几乎是当时的竞争态势在这些优秀的流通企业中留下的共同困惑。
而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。
从那一刻起，张近东开始认认真真地思考自身的价值和企业的核心竞争力问题，开始用理性来代替情感及义气进行经营。
细说起来，一张订单可以分解为需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节。也就是说，在企业内部下任何一张订单的时候，苏宁首先会作需求预测。采购的货物是要卖给消费者的，苏宁需要预测在一个阶段里，不同的店面对应的消费者未来可能会有多少需求。其次，苏宁就会根据需求向供应商采购。采购完成之后，货物进一步通过物流分布到具体的门店里，这就是补货。下一步，因为补货、需求预测未必准确，实际上还只是一个根据种种条件进行的虚拟的预测和假设，可能还需要对不准确的状况进行调整，也就是库存正常化的调整。和许多企业一样，苏宁整体的货物供应和采购环节就是由以上四个部分构成的。
而双方所需要作出的改变只是在业务层面进行一些变革。由总部组织专门的人员进行预测数据的对接，再进行一些组织方面的变革，仅此而已。当然，事情能如此简单的基础就在于信息化系统的构建。““供应”和“共赢”是同音词，张近东游说供应商最大的说辞就是“共赢”。从某种意义上来讲，对接主观上是为了解决苏宁的问题，但客观上却为供应商提供了很多服务。作为供应链的核心企业，苏宁已经开始实现对供应商的服务了。
过去企业内部的系统各部分都是独立的，两家企业的系统也是独立的，互相的信息交流不可能做到实时，需要一个机会，比如说开会时才能交流一下，而且双方的统计也不一样，这就导致了对市场判断的误差。而当苏宁的需求系统和供应商们的生产系统结合在一起之后，通过定期地开一些联席会议，商谈业务规则，再将交易规则固化下来，从线下的谈判转移到线上的统一与同步，事情就变得简单起来。
在苏宁，以前有一个专门的部门数据统计组，就是负责每天收集数据、统计数据、出报表的，全部是人工作业。即使是一个简单的账款查询，比如欠了供应商多少钱未付，都要安排专人每天早上在11 点钟之前先由分公司报给总部，再由总部安排专门人员在下午4 点钟之前汇总测算之后报给领导。就是这样一个简单的问题，在当天也只能得知截止到昨天的数据。