然而就在人们对陆强华的质疑慢慢消退时，陆强华本人却再次显露“本色”，撞击着人们的心灵：他在高路华的财务上编织了一个由其亲信构成的“关系网”，这个关系网被高路华老板黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的独立王国，连黄仕灵委派的财务监督人员都被拒之门外。据此，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源，于是想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”……

流程一：格式化——企业文化关

2.参与重点地区攻略，根据大营销制定的品牌攻略，销售突击队执行突击任务达到打击对手的目的。

衡量一个人能力是否适度，主要看其内在性格特征和天赋能力，而不是其学了什么专业，有什么背景知识，拥有哪些实际技能。因为对于苏宁而言，功能强大的造人工程会将这个人的潜力充分激发出来。内在的素质才是决定一个人能力大小的关键，表面的定型化了的能力并不是最关键的衡量基准。

第一，在高度上，苏宁大学已经不是一个简单的或放大规模的内部人才培训机构，其所发挥的实际功能和作用类似于中央党校加黄埔军校。毛泽东说过，路线确定之后，干部就是决定性的因素。张近东也是从这个高度来认识和看待苏宁大学的。从这个意义上讲，苏宁大学影响和决定着苏宁的未来。

唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。

随着整个连锁企业的发展，竞争重点已从店面规模转移到单店赢利能力上，店面的管理是决定其赢利能力的关键因素之一，而店面的最高管理者正是店长。以变应变，苏宁对“百名店长工程”的规模和质量也提出了更高的要求。

苏宁提出“服务是苏宁的唯一产品”。在服务过程中，要重视细节。服务的每一个细节，都具体反映了每一名服务人员的修养、素质、品质、性格和处世原则。服务态度决定了服务的效果，也直接反映了苏宁服务的水准。

图书馆是学员、讲师阅读书籍、自学的场所，苏宁大学的图书馆营造了“安静、轻松”的氛围，图书馆的整体色调统一为暖色，给人以柔和的视觉感受。除了传统的图书馆外，苏宁还特意建造了电子图书馆，更加方便学员们阅读电子书、查询信息。

苏宁的人才观看起来很简单，只有16个字——“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。

第一：热爱企业

第一，过硬的专业产品知识，要对苏宁销售的各类产品非常熟悉。

着眼于连锁事业的长远发展，张近东认为，苏宁未来需要更多认同苏宁企业文化，热爱苏宁，愿意与苏宁共同成长的人才。要想吸纳更多优秀人才，必须要用创新的思路、科学的方法、系统的过程，来发现、培养、使用各种人才。经过多年的总结与提炼，2008年，苏宁在“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的基础上，提出苏宁人的“七个标准”，并且要求将这七个标准写在每一名员工工牌的背面，以起到随时用企业“模子”规范员工日常工作的意识和行为的作用：

过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行，公司认为只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为了保证培训效果，在这些学习和培训之后，新员工还要参加严格的考试，没有通过的要继续学习，直到真正地学会、弄懂、记牢为止，否则就有可能会被辞退。

如今的苏宁已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的“蓝领工程师”。苏宁目前每年有高达1000万人次的配送、2000万人次的售后作业，这组数据令人惊叹，也证实了“千名维修技术蓝领工程”与“1200工程”一样，成为苏宁快速发展背后强大的人才支撑。

“以前，有人问我谁是最可爱的人，我并不知道怎样回答，现在，我可以告诉你，是我的师傅！”

不仅在干部学习培养上，未来在干部的考核和晋升上，苏宁大学都将承担起越来越大的作用。比如，针对考核不同的结果，各级干部必须回到企业大学进行有针对性的学习提高，而学习的态度、能力与结果将会成为干部任职时的重要参考依据。所有干部每年都必须有一段时间脱身到企业大学里学习，这项要求将成为干部考核的内容之一。

如果说“1200工程”培养的是苏宁未来的中流砥柱，那么，“千名维修技术蓝领工程”培养的无疑是苏宁发展底层的基石。因为，越来越多的家电产品被挂到墙上，安装质量的好坏，成为消费者关注的重点。“千名维修技术蓝领工程”作为苏宁打造的全国售后维修“正规军”，正好满足了消费者不断升级的服务需求。

在苏宁，老员工都有一项不可推卸的做师傅的责任，他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到苏宁大家庭，成为一个合格的苏宁人。

与价格战、广告战、门店战、促销战等火爆的“前台”对战不同，中国家电连锁业各企业之间的人才争夺战更像是“一场没有硝烟的战争”。与连锁店快速扩张相对应的是，企业规模化发展需要大量的人才。所谓连锁，换个角度看，打的就是一场声势浩大的“人海战术”。据悉，从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都超过100万人。

苏宁为什么强调既有分工，又要责任共当？因为苏宁人不是简单被本部门的计划、绩效指标、激励体系而驱动，而是为了一个共同的事业。这个事业的成功，依托于整个企业的平台，如果这个平台出了问题，事业发展无疑会遇到阻力。共同事业意味着每一个人必须将个人事业与企业的发展紧密结合在一起。

第三，企业文化的传承与宣传的平台

转眼间，又是5年，到2010年8月，苏宁员工的总数超过15万。与2005年相比，总人数又翻了一番。

那么，什么是事业经理人？

张近东说：“企业最需要的是一个好的团队，而并不只是一两个能人，如果只把企业的希望放在一个人身上，对企业来说是很危险的。”打造事业经理人团队，苏宁认为把好招聘关是关键。

流程二：培训考试——制度流程关

2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日，全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的纪录。

张近东说：“‘执著拼搏，永不言败’，这八个字是十几年前开始讲的，现在还在讲，并且还将继续讲下去。并不是只有重大、重要的工作才能体现出执著拼搏、永不言败的精神，任何工作都需要有进取心、责任心，都需要有永不服输的精神。因为‘将许多平凡的事情做好，本身就是不平凡的’。”

第二，苏宁如何才能获得和用好这样的人。

苏宁是一个高度关注创新、变革的企业，可以说苏宁的成长过程就是不断创新、变革的过程。但是苏宁的创新与变革又有着自己鲜明的个性特点，这就是强调组织化的创新变革和自上而下的有领导有计划的创新变革。正是基于这一点，作为苏宁思想库的苏宁大学，最能产生创新变革的思想，而担当各级领导职务的学员同时又是创新变革的领导者、实践者和推进者，他们的思想、职责、职权与执行力，是苏宁创新与变革最为关键的因素和保证。因此，苏宁大学自然就成为企业创新、变革的策源地与推进器。

随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年加大。2004年8月，继“1200工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。

所谓“敬业为本，团队第一”，指的是苏宁要求员工有很强的敬业精神，能为企业创造价值。苏宁强调团队的合作，因为苏宁是商业流通性企业，拥有自己的服务体系，销售和服务的环节非常多，作业流程长而复杂，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好。

在全国连锁发展的早期，苏宁也曾用过工商管理硕士。用人过程中，他们发现这些人表面上看各方面都很好，但是实际工作的时候，总是不能很好地完成任务。在苏宁，既要讲究制度流程，同时还要学会在制度流程的基础上发挥个人的主观能动性。而工商管理硕士和海归不是眼高手低，就是习惯于树立一个目标，然后把自己封闭起来自我奋斗。

苏宁为什么反潮流，不用职业经理人？

张近东的标准十分清晰。在他看来，一家企业的事业经理人是这样一群人：有着相似的价值观和纯净的职业心态；他们把经营事业当做自己的理想和目标，能够为一个共同的事业目标而激动，为成就这份事业不计较个人的一时得失、损益；他们还有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性；他们不会像职业经理人那样爱出风头，他们甚至甘于无名，但如果是事业的需要，他们会尽心扮演好每个公众角色。

职业经理人是一群什么样的人？如果给他们画一幅素描，他们应该具有如下特点：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力。通俗地讲，职业经理人是一群凭能力和业绩而不是资历吃饭的人。这样的人才招来就能用，能大大节省人才培养的成本，对很多企业来说，招到职业经理人，等于抱到了金元宝。

当时黄仕灵不顾人们对陆强华的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可现在，陆强华旧戏重演，再次掀起了新一场“黄陆之争”。至此，陆强华已经成了一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。

作为高级人才培养的摇篮，苏宁大学主要进行的是人才梯队的培养，围绕承担更大的使命和责任，即晋升而展开；作为高级人才培养的熔炉，苏宁大学主要是对现职中高级干部进行循环性回炉式培训，即针对他们在工作中暴露出来的问题，进行问题研讨式的培训，同时，把行业内外最新的知识、思想提供给他们九-九-藏-书-网，避免他们因忙于日常事务而导致思想老化、技能方法陈旧。此外，针对一些已在一定领导岗位、业绩突出但因历史原因没有经过系统的高学历正规化教育的干部，提供学历化、系统化的素质教育，如开设工商管理硕士课程班。

所谓“人品优先”，指的是苏宁在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。如果不能忠诚地为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。

“热爱团队”与苏宁人才观中的“团队第一”一脉相承。个人再优秀也不能脱离团队。苏宁是15万人的大团队，每一名员工就是一个“细胞”，他们共同构成了苏宁这个大集体，并成为业界最强大的企业。一个优秀的店面，需要敢打敢拼的销售人员，需要业务熟练的管理骨干，需要工作踏实、一丝不苟的一线人员，需要全店上下齐心协力。苏宁每一名员工，作为团队的一分子，最根本的要求就是像爱惜自己的眼睛一样爱惜团队，既有科学的分工，又有紧密的合作。所有苏宁人都知道，如果说苏宁不断发展强大有什么秘诀的话，那就是有一支团结而有凝聚力的团队。

苏宁人的工作作风就是“迅速反应，马上行动”，在快速工作中发现问题、寻找办法、排除障碍，即在运动中解决问题。面对任何问题和困难，不等待、不拖拉、不推卸，更不能找理由、找借口，行动解决一切。其实，很多问题只要快速行动，就可以迎刃而解。

从工作目的和定位角度而言，事业经理人首先要有事业理想追求，而且一定是将事业与企业紧密结合在一起，谋求发展。没有追求的人，或者将公司当做工具，做短期打算的人员不是合格的事业经理人，所以我们立足企业发展事业，而非利用企业实现利益。

第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解。经理人并不就是苏宁人。苏宁人的标准，第一条是忠诚于企业。忠诚于企业，强调的是认同和融入。一旦加入苏宁这个大家庭，就要把企业的事情和问题当做自己的事情，把个人放在企业里面考虑问题，要清楚自己所得到的一切不是哪一个人给你的，而是在加盟苏宁后，依托苏宁的品牌、体系，通过经营运作创造价值，最终由企业价值转化为个人价值。

企业的危机，很多人都觉得是资金的危机，但张近东认为企业真正难以应付的危机是人才危机。苏宁的事业发展不仅需要人、需要人才，更需要符合苏宁要求的人才，这就要求企业必须能够设计制造出一个独特的模子来界定人才。正如加工产品之前，通常事先会设计加工出模子一样，苏宁的人才观正是这样的一个模子。

空调“大忙”结束后，由于他表现突出，加之彩电柜组对销售人员的需求，店长将他从空调柜组调到彩电柜组。当店长征求他本人意见时，他憨憨地笑着说：“那有啥问题？彩电现在缺人，我服从安排。”

为了达到“三过硬”要求，苏宁首先在众多候选者中精心挑选，入选时的淘汰率很高；随后进行高强度、军事化的训练，高标准、严要求。在这过程中有不少人很难坚持到最后，最终达标者方能成为真正的“销售突击队”中的一员。

苏宁大学不断挖掘、总结和提炼苏宁企业文化，形成规范化的材料，以各种形式在企业内外进行有效的传播。

“店长就是未来的子公司老总”。随着公司连锁发展的不断扩大和深入，子公司的主要职责已经开始转变为纯粹以销售为核心任务。而在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况，市场需求也可以从店长那里得到最及时、最直接、最全面的反馈。店长能够把公司的对内与对外工作结合起来，是企业中最有发展空间的岗位。

苏宁认为，职业经理人强调的是个人的成功，他需要在不同的企业积累经验、磨砺自己，需要通过不断的跳槽来实现自我价值的提升。而苏宁强调的是员工和企业一起发展。所以，把企业的事业当做个人事业的人，才是苏宁最青睐的人才。

其次，对经理人级别的人才，各体系高管层亲自面试。“很多面试，都是我们老总直接下去挑选，自己先选一遍，作出判断之后，下面的人才去介入。”这个程序似乎与很多企业的做法相反，而苏宁却坚持认为：这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与其下属，是完全不一样的，他们更了解人才，懂得如何把握企业对人才的需求。

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营管理模式就好比是所需复制的文件。一台好的复印机，可以将文件清晰而快速地复制出来；一台差的复印机，则未必能做到。而决定这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。

苏宁大学，面向高管、面向未来，培养苏宁事业的经理人。

苏宁欢迎事业经理人，反对持打工心态的职业经理人。早在2000年，谈到用人标准，张近东就明确提出，不用职业经理人。当时，职业经理人正被炒得沸沸扬扬，属于最流行、最有市场的时候，甚至掀起了一股“工商管理硕士热”。外资企业，特别是IT企业喜欢谈这个概念，他们觉得只有职业经理人才是专业的管理者。在当时的环境下，用不用职业经理人，几乎成了评价企业老板理念是否先进开放的标志与标准。

苏宁有一支颇为神秘的“销售突击队”，是苏宁销售精英中的精英，单人单日最高销售出现过40万元的纪录。他们既善于完成各种高难度的销售任务，又能随时应对各种突发性销售要求，犹如“反恐突击队”，攻无不克、战无不胜。在苏宁许多地区开店筹备与初期销售中，经常可以看到他们远距离奔袭支援的身影。他们往往在攻克高地、转入常态销售后，才把销售阵地转交给其他同事，重新回归到自己日常的工作岗位。他们平时分布在不同的店面，一旦有需要，可立即集合组成突击队，奔赴指定地区、指定位置，承担指定任务。

二是互动性与实践性。

其一，在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟。

按照工程的相关要求，“百名店长工程”项目组在苏宁总部直接领导下，以打造中国最优秀的连锁管理精英为目标，全面而持续地开展苏宁连锁店店长招聘和在职店长的培养考核工作，以确保每年向企业提供300～400名思想作风过硬、业务熟练、管理高效的优秀连锁店长。

事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。

热爱企业，忠诚于企业、立志与企业长久发展，首先要有奋勇争先的意识，充满激情、主动积极地去工作。其次热爱企业，融入企业，还体现在理解公司创业的艰辛上。张近东说，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，才能做到不让企业的利益受到损失。只有企业发展得好，个人才会有更好的前途。

在苏宁大学的教学中，问题研讨、师生互动将是最基本的教学方式与要求。张近东希望，苏宁大学不只是学习知识的地方，更应该是学习如何解决问题的地方。带着问题学，学习的成果要立即用于解决实践中的问题。张近东说：“作为企业办的大学，苏宁大学的一切都应该围绕苏宁的发展来展开，我可以不惜重金投入，但我同样关注和珍惜每一分钱投入后产出的效果。”

苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。苏宁的连锁体系中，从事服务的后台工作人员占公司员工总数的2/3。以2005年为例：2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀服务人才。为此，苏宁有10000多名物流、设计、安装、调试、维修人员分布在全国150多个连锁服务中心。

在20年的发展中，围绕“人”，苏宁重点关注和解决两个问题：

第四，企业创新、变革的策源地与推进器

只有顺利通过上述四个流程，新员工才会被分配到各个管理职能部门或各个终端开始工作。

这个彩电业界的传奇人物陆强华是何许人？

苏宁历来比较重视企业文化建设。张近东认为，企业文化不能光是说在嘴上、写在纸上、贴在墙上，而是要落实到行动上，要由外在的强制要求变为全体员工自觉的行动。苏宁企业大学的育人，首先是文化育人，每一位进入苏宁大学学习的人，都应该也必须是苏宁文化的传承者、宣传者和实践者。作为苏宁各级领导干部，在这当中的影响和作用就更大。

“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步，即为了让新员工能够快速地理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的习惯、标准，新进学员必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的要先接受后理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的历史记忆，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。过去的身份、地位、处事原则、个人工作风格等等都已成为过去，你的事业已经揭开新的一页。进入苏宁后，就意味着你在工作过程中要严格按照苏宁的文化和价值观行事，而苏宁的文化价值观则成为你未来工作的原则和标准。

5000名安装技师专业化资质认证共涉及六大品类，包括空调、中央空调、生活电器、冰箱、洗衣机、平板电视和电脑。通过理论和实践操作的培训考核，达到评定标准的高级安装工程师约占20%，中级安装工程师占30%，初级安装工程师占50%。

如今，“百名店长工程”项目的组织架构和各项制度流程日臻完善，形成了涵盖“连管部经理”、“各业态店面店长”、“督导”的三个子项目的项目体系；建立了完整的课程体系开发能力与内部讲师队伍。同时在组织体系建设方面，已经构建了连锁店体系与人力资源体系联合，从总部到大区、子公司、连锁店的“双体系联合垂直管理的项目组织架构”。

这是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。

第一句话是阐述苏宁大学的使命定位。由此可以看出，苏宁大学的培养对象是企业高管，培养的着眼点是面向未来，服务于未来的发展需要，而培养的目标，是成为苏宁事业的经理人。

第二，过硬的销售知识和技能，精通苏宁S九*九*藏*书*网AP系统操作。

针对零售连锁业某些急功近利的风气和浮躁的做法，张近东说：“我觉得零售业是无法投机的行业，它需要踏实地去做，如果苏宁坚定地按照我们既定的目标做下去，优势是会不断扩大的。”苏宁人的每一项工作，都是百年苏宁的伟大工程之一。因为无论多么大的工程，都是由每一个细节的事情组成的，如果能把每一个细节的事情做好，最终的结果一定是最好的。

第一，对苏宁而言，成事之人究竟是什么样的人。

第三句话是阐述苏宁事业经理人的发展定位。明确提出只有事业经理人才是苏宁事业的接班人，才能成为百年基业的领导者。

苏宁提出来不用职业经理人，那么在苏宁看来，职业经理人有什么不好呢？

张近东印象最深的是，有一次经熟人介绍，他亲自招聘进来一个工商管理硕士，并对她寄予了殷切期望，最后发现，又是自己一相情愿。这个工商管理硕士在工作中倒是特别敬业，特别投入，干劲是没什么可说的。但她把工作分工分得太清楚，她的事别人不能管，过问一下都是干涉她的工作；别人的事，她也绝不会过问，低头只做自己的工作，好像公司中只有她一个人似的。

张近东说：“我喜欢简单的生活，工作就是我最大的乐趣。”热爱工作的一大表现，是发自内心的热爱与追随，而不仅仅是为了获取报酬。

苏宁的一名店长说：店长在苏宁的定位，除了是一个强有力的执行者外，还是一个中坚管理者，更是一个经营者。2007年以前，苏宁强调执行，但从2007年开始，苏宁对店长的要求是全面管理，门店实行店长责任制。作为店长，对经营、运营、人员、安全、市场行情都需要关注。既要执行，又要管理，更需要自主化经营，保障利润。

在张近东看来，现在的苏宁，是一个十几万人为之奋斗的事业平台，而且正处于高速扩张期，这个事业平台也将越来越大。生意不可能永远赚钱，商业模式也不会一成不变，唯有对事业的追求才可以永远延续一家企业的发展。在这样的观念之下，也只有事业经理人，才能打造苏宁的百年事业。

所有伟大的事业，都是千千万万人辛勤投入的结果；所有优秀的企业，都有一群敬业者夜以继日地奋斗着，每一滴汗水都将结出丰硕的果实。在工作中，苏宁人不仅服从，而且还非常投入。俗话说，“一份辛劳，一份收获”，投入是对自己工作的一种认可与认同。

科技让学习更轻松，更有效！这就是苏宁大学力求做到的。

以前，大家认为连锁业仅仅是劳动密集型的企业，而随着信息化技术的运用，低学历简单劳动型人才已不能满足未来连锁业的发展要求，其对员工素质的要求越来越高。加之苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。这无疑是中国家电连锁业领跑者苏宁面临的新的挑战和压力！

梯队培训就是帮助员工晋升后适应更高职位工作的培训，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。苏宁要求每位新提拔上来的干部，都必须进入到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部，其他的干部至少要到大区或当地的公司进行培训。内容涵盖军训、体能、公共课程、各个体系专业课程、各实践基地实践学习和实际操作等系统培训，安排轮岗实践学习和挂职锻炼，学员轮岗和挂职锻炼，由总部梯队项目部统一监管和考核评估。

张近东与在职店长轮训班、店长储备培训班学员沟通时指出：店面是公司的经营工作的核心，连锁店承担实现销售、创造利润、塑造品牌的重要职责，是公司所有工作的立足点，企业所有的经营成果都要由店面来实现。

一句话，苏宁大学将使苏宁成为一家更有思想的公司，一家思想竞争力更为强大的公司。

2003年，延续“1200工程”项目的操作思路及经验，苏宁启动了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、从社会招聘成熟的技术工人三种方式，在苏宁的人才方阵中，组建了一支家电维修人员梯队，以增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标为出发点，建立起一套苏宁维修技术队伍培养模式。

所谓开放性包括两个方面：一是学员来源的开放性，不仅面向苏宁内部，还将面向苏宁的合作伙伴以及社会一般性企业；二是师资的开放性，苏宁不仅要培养内部讲师，更要整合全球最优秀的师资资源。苏宁将与国内外一流大学结成紧密的战略合作关系，一批享誉国内外的重量级的教授专家将受聘担任苏宁的客座教授、讲座教授，而在苏宁大学中设立的苏宁中央研究院，也将面向国内外发布研究课题，招聘长期和短期研究人员。高水平的师资，高水平的研究，是苏宁高质量培养人才的有力保证。

苏宁大学的校训包含了三个方面的内容：

绝大部分职业经理人，他们进入一家企业，首先谈的是“我怎么怎么样”、“我要做什么什么”、“你要给我什么什么”。就这么三个问题，没有其他的了。有一次，某职业经理人到苏宁来应聘，他说的第一句话是：“我现在已经做到部门经理了，我来苏宁也要做部门经理，可以吗？”任何企业，招聘都是根据自己的需求选人的，应聘者应该问企业需要我做什么，我能为企业创造什么样的价值，而不是我要什么、你给我什么。

第三项标准：勇于承担终极责任

教室按功能分为报告厅、U形教室、弧形教室、沙盘教室、研讨室、多媒体教室、语音教室和活动教室几种类型。其中，报告厅可容纳200多人，主要用于大型讲座、报告。它采用扇形设计，布局为阶梯形，整体氛围大气、庄重。

第一项标准：立足企业成就事业

张近东认为，意识决定思路，思路决定出路，思想领先，是行动领先、结果领先的前提。企业的发展靠的是两个轮子：一个叫思想力，另一个叫执行力，思想在前，执行在后。苏宁人要踏踏实实地做事、埋头苦干，但不是蛮干、瞎干、无目的地干，苏宁人要有自己的思想。而企业大学正是产生思想的最佳之地：一方面，企业外部各种最新的信息、知识、观点和理论在这里汇聚传播；另一方面苏宁内部的中高级管理人员从经营管理第一线带来的活生生的感悟、经验和问题也在这里汇聚。这两方面的东西在企业大学里聚集、冲撞、激荡、整合，必定会产生许许多多的思想火花、远见卓识。因此，苏宁大学应该也必须成为苏宁的思想库。

创维是苏宁的上游供应商，苏宁曾表示“无论发生什么情况都力挺创维”。然而陆强华事件使得张近东不得不思考，企业连锁快速发展需要大量的人才，苏宁到底应该用什么样的人？

张近东非常重视这样一支特殊队伍的打造，提出“三过硬”要求：

美国心理学家马斯洛提出人有五大基本需要：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。员工实现了最基本的几个层次的需要后，企业能否满足其更高的需求，才是能否留住人才的根本。

“百名店长工程”一期集训约200个课时，课程内容包括军事训练、企业公共知识和连锁店专业知识。至2004年年底，“百名店长工程”共储备了100名优秀的连锁店长。这些储备店长，成为苏宁2006年以1.5天开一家店的速度在全国开店的有生力量。

早在2001年，张近东就指出：“能够融入公司、认同苏宁、与公司有共同的价值观是首要的招聘条件，要将此项原则作为标准固化下来。”一个人的能力是可以提高的，但基本素质特别是人品却很难改变，在选择人才时，首先要考虑其价值观是否能够与企业融合。其次，苏宁的队伍是一个纯洁的队伍，苏宁要的是聪明人，而不是精明的人；要的是团队，而不是那些玩弄心计和小聪明的人，更不是破坏团队搞“小团伙”的人。

王武军是渭南苏宁东风街店的一员，2005年7月入职后，经过培训进入信息部，负责信息系统的维护工作。不久，随着新系统的上线及组织架构整合，领导鼓励职能部门的人员转至一线销售岗位，增强销售队伍力量。转岗后，作为“新员工”，销售工作的难度可想而知。为了更快地了解销售流程，在销售工作上有所突破，他一方面从督导那里借来大量学习资料，一方面在现场跟促销员和营业员学习，只要有顾客光临空调柜组，他总是第一个迎上去热情接待，刚开始还需要其他人的配合，不久就可以独立完成销售了。

世界知名商业咨询公司世邦魏理仕发布的一份调查显示，中国零售市场的国际化程度位列全球第九。该报告显示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年年底进入中国的只有41家，2007年已有100家进入中国。面对“狼来了”的中国零售市场局面，张近东敏锐地意识到，中国家电连锁业以规模化为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。为此，2008年，苏宁开启全国服务维修工程师认证的工作，旨在培养大批业务精良的工程师，积极应对本地“国际化战争”。

有一位新员工在他的日记中这样写道——

所谓“能力适度”，并不是“能力适中”，更不是不重能力，而是指苏宁在引进人才时，以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁发展到今天，不是单凭某个能力很强的人就能做好的，企业发展依赖的是一支优秀的团队，而不是某个人。个人的能力即使很突出，但如果不能融入企业，也无法很好地完成上级下达的任务。苏宁需要的人才必须既有能力，同时又认同企业的价值观。

“七个标准”分为两个部分：前三条强调的是思想和态度，后四条强调的是行为准则。

再以北京大区为例，2005年年初员工2500名，2006年增至3000多名。而2009年一年，北京苏宁新开20家门店，新增4000名员工。

苏宁的这一企业精神，是张近东亲自提出来的：“执著拼搏，永不言败，可以承认挫折，可以承认问题，但绝不承认失败，绝不容许放弃！这是我的个性，也是我最想给予苏宁全体员工的东西。”苏宁1990年创业时，最热销的是彩电，但因为购买需要彩电票，张近东只能无奈地“舍热逐冷”销售空调。在当时的条件下，苏宁的资源和机会处于弱势地位，后来为什么能成功？最核心的因素就是执著，对于事业的执著，一旦选定了自己的目标，不管外部有多少诱惑，遇到多少挫折，都坚定不移地走下去，直到最终实现目标。

判断一个人是不是事业经理人，首先要看这个人有没有事业心，有没有追求，能不能抗拒外部诱惑，能不能经得起企业发展的挫折，可以跟企业共存亡。如果你工作的动力只是为了钱，你只能是一个最基层的员工。如果你是中高层的干部，驱动你工作、发展、激发你工作热情的动力只是钱，就容易走极端，急功近利。而职业经理人是经营职业的人，他们所追求的是自己的职业价值最大化，职业风险最小化。

苏宁近5000名安装服务人员和1000名维修人员参加了第一届工程师资质的认证，100%持证上岗。

从信息化建设中受益良多的苏宁，非常重视现代科技在人才培养、培训中的使用。高效、快捷、大容量的资料收集、储存、调用与展示系统，可以让每一位学员随时找到自己所需要的资料；实战化的模拟教学系统，让学员有身临其境的实战感觉；资源平台上遍布国内外的雄厚师资资源，可以让学员很方便地聆听大师们的声音，与大师们进行直接的思想学术交流。

2000年8月2日，黄宏生提升时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华为创维中国区董事总经理，主抓创维上市事宜。但对此次任命，陆强华认为自己是被架空，于是与创维决裂，11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的竞争对手高路华。这一举动给业界扔下了一枚重磅炸弹，使陆强华成为中国最有争议的职业经理人。

苏宁曾招到过一个工商管理硕士，将一本企业画册交给他做。当时苏宁领导心想，这么简单的工作，他这样的“高才生”应该会提前完成任务吧。但事与愿违，画册项目启动后，沟通过程中，他夸夸其谈，洋洋洒洒提出了很多想法，这个部分怎么样，那个部分怎么样，但都是嘴上谈兵，根本拿不出具体可执行的方案：到底主题思想是什么？分成多少版块？各个版块有什么分支主题？模块是什么？文字图片怎么安排？这些有关企业画册最基本的东西，他都不考虑，却埋怨给他配备的下属人手不足，水平不够，不能领会和按照他的意图把东西做出来。最后，一本原来两个月就可以完成的企业画册，五个月过去了也没有做成，导致该项目换人。在这种情况下，苏宁又给了他一个机会，把他调到另一个部门去做投资。结果在工作的过程中，他还是暴露出说得多做得少的毛病，想法虽多，没有一个付诸行动。

这一人才方阵的特殊性，导致其培训模式与传统的培训有很大的差别。其差别主要表现为以下两点：

事业经理人、职业经理人，一字之差决定了他们在性质上的不同，也决定了他们在苏宁事业发展中的不同地位和价值。

3.对重点新开店、重张店实施突击，提升新开店、重张店销售规模及质量，强攻重点品牌；对销售人员不足的二三级市场门店开业提供增援，并承担对新入职销售人员的培训工作。

第七：迅速行动

1.严格贯彻公司品牌经营思路，参与突击店面全品类主推、包销机型和ODM（贴牌）、OEM（代工）产品套餐销售任务达成，提升门店的经营质量。

苏宁现任执行总裁孟祥胜曾感慨地说，2001年初次与苏宁相识时，苏宁只有7000人，到2005年就变成了70000多人。70000∶7000，短短5年，苏宁的团队就增长了9倍。

“销售突击队”

在苏宁人才观看似简单的16个字中，人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。判断人才的标准是对企业贡献的大小，而不是学历、资历或文凭，一句话，贡献决定价值。苏宁选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，同时倡导分工合作、不鼓励脱离集体的个人英雄主义。敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求。

2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、金明、孟祥胜、任俊等苏宁现任高管开始脱颖而出。这个阶段，苏宁正在尝试实现从个人能力向组织能力的过渡，十分需要有管理经验的人才，因此也尝试引进职业经理人、工商管理硕士、海归等社会上的高级人才。然而，在引进过程中，这些被寄予厚望的高级人才，表现得并不像他们的简历上写的和面试时说的那么好。难道是苏宁不能知人善用？带着这个疑问，在工作中张近东留心观察了正在聘用职业经理人的上游厂商。当时的创维公司，在职业经理人陆强华的带领下，正不断创造销售神话。

职业经理人起源于美国，在西方发达国家有相对统一明确的概念。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个职业经理人就这样诞生了。

陆强华在创维开展高度集权制的销售模式，产品由总部统一定价，各办事处只管销售，不管盈亏，销售越多，获得的费用支持越多。这一模式迅速产生了强烈的效果，创维的销售额从1996年的7亿元一路跃升至2000年的47亿元，并且进入了彩电五强。此时的陆强华，达到了事业的巅峰，也备受礼遇，出差时，各地的经销商都开车到机场去接。

1996年之前，陆强华是上海广电股份公司的销售总经理，因为当时上海广电集团内部整合，陆强华提出改组方案失败，一气之下，选择出走深圳，加盟当时名不见经传的民营企业创维公司。

一是开放性。

陆强华加盟高路华后，在人们的议论声中，短短一年多的时间里，通过经营运作，新高路华一路凯歌，彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。即使是陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。

“能力适度”也意味着“量才适用、以岗定人”，根据一个人能力的大小给他合适的岗位，根据岗位的不同寻找合适的人才，通过这样正向和反向的互动寻找来达到人才和岗位的最佳匹配，从而使每名员工都能够以饱满的热情投入到工作中去。

苏宁连锁事业需要大量定制化的人才。作为行业领跑者，解决对人才的需求，单纯依靠外部引进，无论从数量、质量及企业文化的认同上，都是不现实的，因此，只有自主培养。在此目标下，苏宁建立了自己的培训体系：一是培训基地——即针对中高层的苏宁大学和针对普通员工的雨花培训基地；二是培训中心——在全国五个重点区域南京、北京、上海、广州、重庆设立培训中心，其培训教学活动辐射周边；三是培训点——在全国各B类以上的公司设立培训点。

张近东作为苏宁大学的校长，亲自审定了苏宁大学的校训：

第二项标准：执著拼搏，开拓创新

为了培养店长综合、多面的管理能力，苏宁的店长培训体系既注重理论知识的传授，更强调实践的重要意义。整个培训课程在强调专业细分的同时，与实践的结合也十分紧密，类似《如何组织和安排重大活动》、《如何提高现场销售人员的积极性》这样的实战性讲座在课程中占了很大比例。具有丰富实战经验的讲师们会从实际工作经验出发，针对促销活动的市场策划、组织安排、落实重点、现场调控和突发事件的应对之策等方面进行指导，并对需要重点关注的内容进行案例分析。

第二：热爱团队

流程四：传、帮、带——强化固化经验与技能

苏宁大学的功能包含以下四个方面：

从工作行为角度而言，事业经理人必须具备执著拼搏、为事业奉献的投入精神。同时，作为高层管理者，不是简单做事，还要不断开拓创新、勇于接受挑战，带领体系发展前进，而不是半途而废、因循守旧。

在苏宁，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，少说要15～20人，100家门店需要1500～2000人，而且各地公司和总部也要相对应增加200～300人进行对接管理。苏宁连锁发展的“人海战术”目标是，每年至少引进30000名员工，部长级以上管理人员1000多人。

在苏宁的发展中，人员的巨大需求固然是一个需要直接面对和解决的问题，而究竟用什么样的人才有利于企业的发展，是另一个既令人困惑又亟待明确的问题。

其次，事业经理人做事真正从事业的角度出发，对企业长远的利益负九*九*藏*书*网责。职业经理人可以只管自己的一亩三分地，只对自己的部门职责负责，只对自己部门的绩效指标负责。但事业经理人是工作的终极负责人，要承担最终的责任。有时候，你所遇到的问题不是发生在你管辖的部门，也不在你的职责范围之内，但是只要这件事情的存在会影响企业最终的利益和目标，你就必须要去过问。这就是你的事！尽管不是你的管辖范围，你也应当主动去提醒相关管理者，而不是推卸责任。

在员工和企业的利益协调上，苏宁旗帜鲜明地反对两种倾向：一是损害和出卖企业的利益，换取个人的蝇头小利；二是凌驾于苏宁品牌和企业团队之上谈个人的价值，甚至以个人的利益多少作为衡量个人价值的尺度。当个人的职业期望得不到满足时，企业外部一旦有能使他们获得提升的机会，或者能够避免职业风险，这些人就会毫不犹豫地离开所在的企业。

苏宁如今有15万名员工，每人每天浪费1分钟的时间，那就是150000分钟，换算一下：150000分钟约为2500小时，按每天8小时工作制计算，约312.5天，这是多大的浪费！所以，面对的工作再庞杂，任务再艰巨，也要快速行动。而行动速度的快与慢，关键在于速度意识。快速思考，用最快的速度理解任务，寻找思路，迅速行动，无疑是制胜的关键。

苏宁在自己的实践摸索中得出一个必须坚持用事业经理人的理念，要求员工首先要有事业心、有追求，将自己的发展与企业的发展紧密联系在一起。

而被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，分为三大类：一是所有新员工必须接受的入职培训，二是岗位职业资级培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为一个真正意义上的苏宁人。而要过这三关，必须经过以下四个流程：

流程三：轮岗实习——经验技能关

我们来看苏宁的数字：

第一，思想库

第五：踏实严谨

职业经理人与事业经理人最主要的差别在企业文化的融入度上。在文化、价值观、理念上，事业经理人追求的是和企业保持一致，不管看到什么，接触到什么，都以认同这家企业为前提。就像当你爱上一个人的时候，你会因为他的优点而爱他，你也要同时接受他的缺点。如果一个女人爱上一个男人，但他有抽烟的缺点，女人得先接受这个缺点，然后才有可能与他结婚，结婚后再设法让他戒烟。

苏宁不但帮“1200工程”员工梳理了从毕业到此后7年的发展路径，而且要求各体系各大区，在各岗位人群分析的基础上，思考其员工从进公司到成为一个中高管的成长路径。由此，产生了“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”、“销售突击队”等一系列人才梯队工程，在实施过程中，不但用工业化的方式加速标准化人才的打造，“批量生产”“苏宁化”的人才，还为更多年轻人提供了成就事业、实现价值的平台。

理论与经验的结合、丰富而贴近实际的内容、多样化的培训手段，使学员受益匪浅。学员均表示经过此次培训，对子公司总经理的工作岗位有了更加全面的认识，对如何打造高绩效团队有了更深入的理解，拓宽了思路，能够站在一个更高的层面去认识、思考及解决问题。

而职业经理人，往往缺乏对企业文化的认同，造成的直接后果是，新老员工在日常工作中产生很多矛盾。而且职业经理人更多是为了金钱而来的，不少人有“捞一把就走”的心态，许多人会利用工作谋取私利，比如与供应商的对接人员勾结，或者利用公司的漏洞来捞钱，而且大多数做一两年就会走人。这一方面恶化了企业与供应商的关系，另一方面让企业在高速扩张过程中埋下了隐患。

其二，在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。

现在，每年的3、4月及10、11月是苏宁企业内部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份，这期间，全国售后服务的技术人员都必须集中接受封闭式的提升专业知识、服务技能及实际操作能力的培训与考核，获得各岗位资质等级证书后方可返回岗位。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用、效果显著，极大地提高了技术人员售后安装与维修的能力。

著名的美国西点军校对违反学校校规的一切行为毫不留情，轻则记过、罚步操，重则开除。刚刚进入苏宁培训基地的“准蓝领工人”，读的第一本书就是《西点军规》。苏宁很清楚，要打造一支优秀的“蓝色人才”方阵，必须要用铁的纪律、钢的制度，经过“高炉式”的磨炼。为了提高“准蓝领工人”的职业素质，培训期间，加强了严格的日常生活管理，每天早上6点起床号一响，所有工人必须立即起床，做个人卫生，整理内务，然后出早操。7点30分到12点全是训练时间，中间不准休息。下午要进行1小时的企业文化课，其余时间全都是实际操练。晚饭后休息30分钟就得上晚自习，自习方式是教官讲解苏宁纪律、苏宁劳动规范，宣布当天违纪人员及处分情况；教员总结当天训练结果、分析存在问题，“准蓝领工人”们也可提出疑问，现场解答，还可以进行实物操练，现场动手，排除故障。

三是科技化。

从工作结果、责任感角度而言，事业经理人应当承担的是企业最终的、长远的、整体的责任，而不能像职业经理人一样，过分强调分工，只承担“分内事”，导致本位、狭隘观念。

为了真正把苏宁大学办成国际一流的企业大学，苏宁在硬件设施上给予了充分的保证。建成后的苏宁大学，总面积一万多平方米，集现代化、信息化、数字化、高科技学习方式的运用为一体，仅培训楼就有六层，一层为大厅、报告厅和会议室，二层为图书馆与电子阅览室，三、四、五层格局相同，为培训教室、研讨室和公共休息区，六层为办公区。这样一座培训楼可以同时容纳近千人进行培训。

1000名维修服务人员参与考核认证，其中10%参加国家高级维修工程师的资质认证培训，通过国家资质认证机构共同对苏宁的高级工程师进行系统培训，使他们能够取得国家认证后的正规资质证书；20%高级维修服务人员取得苏宁的高级维修工程师资质；30%取得中级维修资质认证；40%取得维修工程师资质。

这些让张近东开始反思。张近东认为，工商管理硕士、海归所代表的这类人才，把企业看得太简单了，认为自己很了不得，忘了要和企业融合，不能沉下去踏踏实实做事。作为企业来说，当然是希望新人能在两三年后为企业创造价值，但他们这种急功近利的心态，导致他们一两年都沉不下去，很快，其鲜亮的外表对苏宁就失去了吸引力。

苏宁大学是张近东考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的。在张近东看来，过去人们对企业内部办学的独特价值和意义的认识是不充分的。社会上的大学等培训机构，不管它的水平有多高、服务有多好，都无法满足企业用人的个性化、定制化、过程化的要求，因为它们进行的都是通用化的培养教育，而不是针对某家企业甚至某个特定部门、特定岗位的需要进行的企业个性化培养教育。随着分工的不断深入，企业中的许多非关键性的工作可以外包出去，而企业的人才培养，尤其是中高级经营管理人才的培养教育是不能也无法外包的，不仅如此，它还应该成为整个企业运作中最为关键的资源和环节。张近东在有关成立苏宁大学的报告上重重地写下这样的批语：“百年苏宁，必须有自己的大学才能实现！”

培训期间，每批“准蓝领工人”，还设定了20％的强制淘汰率。按照每批工人的总数进行排名，凡是排名靠后的都无条件淘汰。被淘汰的人员可以进入下一轮培训，直到合格为止。这种残酷的淘汰是一种压力，更是强大的动力，造就了一批批优秀的苏宁“蓝领工人”。

新员工轮岗实习最令人难忘的要数客服中心，因为在这里，每天各种繁杂的工作有时压得人喘不过气来，接听电话、回访用户、制作报表、核对数据、完成各种报告文件、保持与各部门沟通合作……忙的时候一连十几天都不能休息。客服部的员工抱怨过累，抱怨过忙，抱怨过压力大，但她们依然坚持用自己甜美的声音为成千上万的用户排忧解难——“一个电话、一份温情、一路放心”。举个简单的例子，回访用户送货情况时，如果用户购买的是空调，但没有注明安装时间，客服要想到问一下用户的安装时间，是目前不需要，还是公司漏输单或者漏改单了。类似这样的小问题一个接一个，没有惊天动地，甚至非常枯燥乏味，令人厌烦，然而，正是这样的环境，才能磨炼出新员工的细心、耐心、热心、恒心，特别是持续的热情和激情。

梯队项目启动以来，先后为公司培训了1000多名中层管理人员，为连锁事业的快速发展，提供了强有力的支持。

1990年，苏宁在南京宁海路上开的第一家店，员工数量只有10人左右。

因为投入，所以杰出。经过历练，王武军对销售技巧的应用越来越得心应手，业绩突出，屡屡得到领导及同事的好评与赞赏。

首先量化职业行为。对应聘经理人等管理岗位者，苏宁有一个可量化的标准——五年之内在三家以上企业工作过的不用。招聘的过程中选与苏宁志同道合的人。

最后，实在是忍无可忍，张近东只好亲自出面，劝退了这位当时自己寄予厚望的工商管理硕士。

二是突出了对工作精神、工作作风的要求。是否是人才，是怎样的人才，必须通过工作的过程和结果来体现。苏宁重视结果，但同样重视过程。因为过程是结果的保证，没有拼搏的工作精神、踏实严谨、迅速行动的工作作风，要想获得好的业绩结果，只能靠碰运气。

2009年5月15日，为迎接全国“服务日”创立一周年，苏宁在全国推出“服务管理师”认证工程，也顺势启动了新一轮的人员技能培训。课程包含了企业售后服务的核心要素、服务质量管理、企业售后服务体系的建设及完善等诸多方面，从法律和实践的角度剖析点评典型案例，采用专业理论和实务操作相结合的教学手段，为学员提供一整套便于理解、易于掌握、操作性强的售后服务方法与技巧。在此次培训结束后，苏宁将课堂上的内容与自身的工作结合在一起，开展了再培训，务求服务品质提升的最大化，从而促进国内家电售后服务行业服务标准化的完善和普及。

张近东说：“如果把苏宁连锁发展看成只是在开九九藏书网店，那就错了。店面的多少只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将由门店数量还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。”

张近东说：“我什么东西都可以放手，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。”

从在组织的定位与作用来讲，高层干部是企业发展的驱动者、“发动机”。“发动机”要自己鼓足动力去干事业，什么东西能鼓动你，是事业心，而不只是薪水。

速度就是力量。一架装载有400名旅客的波音747客机，重量达好几百吨。当它滑上跑道，加速滑行之后，就能一飞冲天，这就是速度的力量。速度就是机会、就是胜利，百米跨栏赛场上，刘翔就是以百分之几秒的速度优势领先对手撞线，成为“世界飞人”。

苏宁大学在办学上将充分体现以下特点：

20年来，苏宁在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，同时不断培育员工成长起来做事业经理人，与企业共同发展，共创价值。比如“1200工程”员工，早在入职培训时就通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。

许多人都认为“谋事在人，成事在天”之说很深刻，很在理。但张近东却认为：成事在人！否则，同在一个蓝天下，为什么有人能做成事，有人却做不成事呢？可见归根结底，差别还是在人。

以2009年子公司总经理第12期梯队为例，此次培训历时10天，共有来自总部和11个大区的23名学员参加。培训期间邀请了各体系负责人或核心管理干部给学员授课，并进行交流。在授课过程中，这些现职高管们作为讲师通过传授自身工作方法和经验，以及对各部门工作重点和岗位职责要求进行阐述，帮助学员对作为子公司总经理如何做好营销、行政、服务、财务、人力资源、法务等方面的工作所必备的管理知识作全面、系统的了解，并进一步明确了子公司总经理的岗位职责和工作思路，对子公司总经理在工作中常见的问题特别是难题展开案例式研讨。培训还引进了模拟市场实战的沙盘模拟课程。通过培训，学员加深了对市场的动态把握和经营决策的理解。

第二，在实用性上，没有华而不实甚至作秀一类的东西，一切都是紧紧围绕苏宁发展的实际需要进行的。可以说，在这里，将会有许许多多“哈佛学不到”的东西。

第三：热爱工作

因此，苏宁在招聘经理人时，首先由人力资源部对应聘者的人品、职业意向和价值取向进行全面了解。只有这几项达标准了，才再考察应聘者的相关专业背景和技能。

苏宁有这样一名员工：一天，他听邻居说他们公司想买5台数码摄像机，已经去过几个商场了解，但还没有最终确定。得到这个信息后，他精心准备了产品资料，利用午休时间亲自陪着同事到这家单位拜访。经过一个多小时的介绍，以专业的知识和诚恳的态度，最终赢得了对方的认可当场成交，尽管这并不是他分内的工作。

第四：执著拼搏

“销售突击队”是苏宁实现全面自营、掌控终端的突破口，苏宁通过“销售突击队”培养了一批一批的自营销售人员，以点带面，不断壮大优质的自营队伍。作为“销售突击队”队员承担的基本职责，除正常营业员的基本工作职责之外，重点在于：

但在中国，直到1999年，姚吉庆才被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，成为“中国职业经理第一人”，拉开了中国职业经理人在中国企业登台“演出”的序幕。

第三，过硬的心理素质，高昂的斗志，敢打敢拼、永不言败。

第二句话是阐述事业经理人的标准。从个人与企业的关系、精神风貌、责任态度等方面作了明确的要求和规定。

职业经理人喜欢谈条件，要职位、待遇、福利，而且要求都很明确。但一谈绩效，就会说业绩做得好不好原因很复杂，有企业本身的问题，有市场的问题，还有政策和机遇的问题。反过来他还说，你给我什么东西，我给你做什么东西，做不成我就走人。他们总是讲这种话，以为这是他们负责的最高境界，其实对于企业来说，这种话就像刺痛神经的那根针，做不好你可以拍屁股走人，留下来的烂摊子谁来收拾？企业怎么办？

苏宁提倡销售淡季各作业岗位人员进行轮岗学习，做到一人多能，在“大忙”期间遇到问题能随时解决，减少处理问题使用的时间。比如理货工练习跟车送货，了解送货流程，在“大忙”期间安排给临时车辆跟车送货，就可以提高送货效率，减少顾客的投诉。

陆强华那样的职业经理人不敢用，那么工商管理硕士、海归呢？

“能力适度”这一提法，也与很多企业在招人时唯恐招来的不是最优、最好、学历最高的用人理念不同，苏宁一直寻找的是“rightman”——合适的人，并将合适的人放在合适的岗位上。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“人是最重要的资产，其实这是不对的，正确的说法是‘人不是最重要的资产，合适的人才才是最重要的资产’。”也许这就是对苏宁“能力适度”观点的最好注解。

“百名店长工程”

当时，苏宁拿出30万，要捐助150名江苏籍的贫困大学生。教育局提供过来名单后，这份工作就交给她了。结果，半年过去了，这笔钱还在她手中没有发下去不说，苏宁高管层还接到多起投诉，被质问为什么承诺的捐助没有兑现。对苏宁来说，承担社会责任既是企业的义务，也是企业发展的内在需要，怎么可能不做呢？结果一查，原来事情卡在这儿：钱是由财务部门负责寄，而财务部门要求学校和接受捐助的学生回寄凭证，她认为既然财务这么要求，那就按这个流程和制度办吧。因此，她天天都在打电话给各个学校沟通，落实他们是否有发票之类的凭证回寄，从来没有想过主动跟财务沟通一下，还有没有其他办法解决凭证的问题。后来，财务用邮局汇款凭证代替学校和受捐助者的回寄凭证，很简单就解决了问题，所有的捐助款很快就发下去了。

回顾她整个大半年的工作，不难发现，她的思维中有着强烈的职业经理人的意识与习惯。在许多情况下，工作对一些职业经理人来说，就像医院做一台手术，医师、麻醉师、护士等人组成的团队，麻醉师只管麻醉，护士只管排好器械，做手术的过程中，不开会不讨论，只按各自的程序和流程做各自的事。然而经营企业不能这样，要讲究分工协作，而不是机械地按程序做。

“中高层管理梯队工程”

第二，高级经营管理人才培养的摇篮和熔炉

第六：敬业投入

人们都在反思这样一个问题：陆强华是才华过人不愿放权，还是职业道德缺失导致他的行为扭曲呢？对于这样一个“问题职业经理人”，社会应该给予更多的谴责，还是应该给他一个新的成长空间？

2010年，苏宁颁布了苏宁大学校训。在校训中，苏宁对事业经理人的标准作了如下阐释：

传、帮、带这种看上去简单甚至传统的方法，被很多现代企业认为是过时甚至不屑一顾的东西。然而，正是它，成为苏宁制度、流程、工作知识和技能学习与传授的有效方式之一，尤其是在文化的传承上。

在苏宁，说热爱工作，就要让自己在工作中像专家那样解决问题。上岗前，接受严格的专业培训，包括使用、调试、维修、保养以及衍生服务等。上岗后，在各自的业务岗位上苦练本领，使专业知识与技能成为自己解决具体问题的“金钥匙”。

苏宁迄今为止已培养了1500多名“销售突击队”队员，分布在全国苏宁主力店面，成为店面销售的“神枪手”、“开路尖兵”。2007年，北京、上海、广州、南京四个大区近200名“销售突击队”队员获得年度集团突出贡献奖。

“千名维修技术蓝领工程”

新员工到四大终端（即连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这一过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式作进一步深入地了解，直至熟练运用。

通过对苏宁大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置的了解，苏宁大学给我们留下两点很深的印象：

苏宁大学将根据企业发展需要，分级分类，设置相应的培养体系，进行专门的高级人才的培养。

2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为了满足对人才的大规模需求，苏宁创造性地打造了一个行业内独一无二的人才培养培养体系——人才大规模定制化培养。张近东说：“现在有许多产品是用流水线方式生产出来的，我看我们也可以打造一条特殊的人才流水生产线，专门生产人才。”

一是“三热爱”强调感情上对苏宁的投入与融入。的确，无论是在工作中还是生活中，只有“热爱”才会有自觉自愿、无怨无悔的投入，才会有全力以赴的行动，才会有对结果的执著追求，才会有始终如一的昂扬激情。如果到苏宁来只是为了谋取一份维持生计的工作，他的工作动力是十分有限的，其行为结果也可想而知。

惹争议还不算，不久，陆强华就给创维旧部发公开信，指责创维的文化就是“人整人”，并几次将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金1100万元，并大造舆论。陆强华这一系列的举动，在创维内部引起轩然大波：首先是销售精英大面积“哗变”，资产大量流失；其次是市场资源被带走，4000位经销商有一半“归顺”了高路华，剩下的也“身在曹营心在汉”，创维苦心经营数年的营销网络几乎土崩瓦解。

从对内对外的影响力上来看，可以想象，也可以期待，苏宁大学将会成为苏宁品牌中最为亮丽耀眼的一块。

对作业岗位的新员工来说，师傅传授的主要是作业的技能技巧。而对管理岗位的新员工来说，师傅带徒弟，更多的是体现在“挂职培训”上，即新员工做副职，让正职带着做，围绕组织架构学管理经验，深层次理解企业文化。

从“四个标准”到“七个标准”，我们可以看到苏宁对人才要求有两个方面的发展变化：

通过这两个方面的变化，我们深切感受到，成为行业领跑者后的苏宁，面对未来的竞争和发展，更加重视人才，更加讲求以人为本，用人制胜。

苏宁大学规划，未来在高级人才培养方面，不仅面向苏宁，还要面向上下游的合作伙伴，甚至可以扩展到社会上的一般企业，为行业和社会在人才培养上作出苏宁的贡献。