3C+模式到底对行业有什么样的影响呢？

2009年，《福布斯》公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导企业苏宁排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时也是排名第一的中国民营企业。

智慧化零售，这正是张近东所言的“最先进、最难的东西”。

随着国内市场开发空间的日趋减少，“走出去”一直是张近东的扩张计划。张近东认为：“走出去战略，不但可以壮大自己，还避免了与对手的内战恶斗。中国家电流通领域，已经进入国内市场国际化竞争阶段，中国流通企业如果不能适应国际竞争，就无法在国内市场取得主导地位，更无法成为世界级的企业。”

为了实现“智慧化零售”的战略目标，苏宁已开始筹划建设智慧总部。据负责信息化的任峻介绍说，在新总部会设有2万平方米的模拟店面，苏宁将充分运用信息技术，以及和供应商的合作。苏宁将全面研究客户在未来店面里购物的习惯、模式，以及苏宁基于信息化的服务和支持，然后将研究成果复制到实体店中去。其次，苏宁将组建B2C的研发团队，智慧总部可以提供实施B2C的环境，成为B2C的核心基地，支撑B2C成为企业未来的发展战略，其中客户需求分析人员、后台支持人员都将在智慧总部办公。

更智能的购物体验意味着能使顾客可以接触到的任何渠道创建交互一致的体验，让他们在任何时间、任何地点都能以自己喜欢的任意方式买到自己想要的东西。通过为顾客提供更智能的购物体验，提高客户满意度，扩大营业额，加快资金周转，降低订单处理成本，提高店内销售效率。

与大多数民营企业家相比，苏宁没有那么强烈的个人控制行为，作为目前沪深两市持股市值最高的个人，张近东更愿意同员工、投资者和社会分享财富。张近东深谙“财聚人散，财散人聚”这则中国古训。“当你赚1000万的时候，那是你自己的；当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。”

苏宁认为未来企业不比规模、资产而是比智慧。如果没有智慧，那么再大的规模、再多的资产，也会因为无法把控，而最终烟消云散。企业越做越大，到了一定规模，人手再也够不上，如果还是依靠人力来调配资源，就超出了人所能承受的极限。如果还是希望能实现充分、快捷、敏感、灵活的状态，就需要运用信息化的工具。

大学生志愿服务西部计划是一项利国利民的伟业，苏宁响应国家号召，在2004～2008年之间每年都引进一批服务期满的大学生志愿者，为国家分忧，为志愿者提供就业机会，他们享受免面试、免试用的特殊待遇，并安排到集团重要的管理岗位上。

苏宁规模越来越大，而中国家电行业仍在维持陈旧的“供应商供应一切”的模式。苏宁认为，如果供应商与渠道商合作，双方共同采取行动，采用全新的专业化分工、社会化协作的模式，是最为理想的一种状态。但是，如果供应商与渠道商无法采取一致行动，那么苏宁唯一能做的，就是改变自己。因此，苏宁选择了自己进行营销变革。

不愿意承担社会责任的企业实际上是目光短浅、注定做不久的短命企业。因为他们体会不到这一点：企业承担社会责任是在增加企业的品牌信誉，维系企业长远发展。张近东很认同这样的观点，企业社会责任增加与竞争力提升同等重要，企业应该承担双重责任！首先承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是赢利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关者的合法权益。同时要承担并履行好社会责任，在遵纪守法、诚信经营和慈善责任方面作出表率，遵守所有的法律法规，增大企业吸纳就业的能力，为成为一个好的企业公民而对外捐助。

明码实价。与一般的家电连锁店气氛不同，不再是熙熙攘攘的“卖场”，而是一个个有着轻柔背景音乐的“客厅”，消费者身处其中十分放松。SUNINGELITE精品店不存在讨价还价的空间。ELITE精品店实施定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度，没有设立复杂的促销活动形式，而是以积分和礼品作为主要的回馈手段，价格一步到位，简单明了。

就像厂商搞促销一样，说到打折，实际上现在有些消费者对促销、打折不感兴趣，他们不喜欢跟厂商讨价还价，就是喜欢购买明码标价的商品，他们很清楚厂商卖商品肯定要赚钱，他们唯一的希望就是厂商不要蒙他们！越高端的消费者在这方面的需求越强。正是针对这一部分高端群体，苏宁现在开始自营超级精品店。

第一，搭建平台。

主办方在苏宁的获奖理由中写了这样一条：“从2010年年初至今，苏宁在三、四线城市新开设门店数目已达100家，并以每个月新开20～30家的速度继续扩张。苏宁强化乡镇店建设，此举切合了国家新农村建设、家电下乡等国家政策的需求，更是要破解全国性家电零售企业在三、四级市场稍显薄弱的困境，对整个家电零售行业带来极大的冲击，可能再次改变全国性家电零售企业与地区性家电零售企业的竞争格局。”

Laox被苏宁电器并购后已经实现赢利。截至2009年3月，Laox每股亏损仍然高达208.27日元，但自苏宁进驻后，股价就一飞冲天。自成为Laox第一大股东以来，苏宁电器从业务、经营、管理等方面也给予了Laox有力的支持，协助其制定中长期发展规划，完善企业管理，强化采购协同，Laox逐渐步入良性发展轨道。

企业的利润来自于哪里？是产品吗？不是！很多企业仓库中有堆积如山的产品，但还是亏损，可见只有产品不能带来利润。

主导销售环节

“谈判谈不出市场，博弈博不出利润。”世界排名500强第一的企业沃尔玛，它的优势就在于整合供应链。企业做到一定程度的时候，赢利最大化不是最重要的，可持续赢利是最为重要的目的，要考虑长期和稳定的问题。每个企业发展到一定程度的时候，一定要有核心战略伙伴。核心战略伙伴并不一定是给予对方的直接利益最大，真正的战略合作伙伴是从各个不同的角度进行合作，并不是签了500亿元的订单，双方就是战略合作伙伴，而是双方进行全方位的合作。

没有强有力的对手，只会迎来一种可怕的结局。如果没有百事可乐的存在，便成就不了今天的可口可乐。竞争，对于所有企业意味着威胁，但也意味着发展的动力。

2010年4月，苏宁和联想战略合作升级。双方确定全面提升合作关系，签署全球性战略合作协议，明确3年内实现160亿元销售额的战略目标，并在产品供给、品牌合作、人员培训等多个领域达成合作意向。根据协议，除了在中国大陆地区外，双方将在苏宁海外公司所在地区展开合作。未来苏宁将在东京、香港地区全力支持联想全系列产品的展示和销售，而联想也将在以上地区与苏宁共同开展市场研究，分析消费者购物行为等，并加大向苏宁的资源倾斜力度，支持苏宁在上述地区的发展。

苏宁营销变革，说复杂很复杂，说简单也简单。苏宁进行营销变革，就是要改变自己和供应商的采购模式，变虚高的供价、折让、补差、返利、促销，为简单的买卖关系；把多环节的代理简化为厂商的直供对接；就是要提高自身采购、销售的能力。苏宁的自主营销，是一种否定之否定，是一种商业回归，它呼唤的是超越产业上下游之争，也就是说，回归到以消费者为中心，向商品交易和服务要利润。

正是基于这一思维，张近东数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%，所稀释的股份一部分奖励给苏宁的骨干员工，比如最近的一次是在2010年8月26日，苏宁电器发布公告，苏宁电器拟向248位司龄达到或超过5年的员工推出首期股票期权激励计划，该部分人员包括公司的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的“1200工程”1～3期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员，其中，拟授予期权的“1200工程”员工数量达到97名。

过去，苏宁和工厂之间谈判就是谈扣点，总部对总部谈合同就是当年的基本扣率和规模返点。苏宁各大区一线采购部门和当地工厂业务人员之间谈什么呢？谈促销资源。“苏宁马上要搞促销了，请你们给我们多少广告费和促销资源，确定一下降价的幅度和礼品、赠品；开店就谈你们给我们多少人员支持和样机，一天到晚就谈这些东西。总之，苏宁为了让自己在市场上更加有竞争优势，希望得到厂家更多的支持，拓展市场。”

苏宁陈列上的这一“小改变”却大大影响了制造厂家的产品研发和营销模式。品类陈列使制造厂家派出自己的销售人员变得不经济也不可行。此举在为厂家节约成本的同时，也将改变厂家在消费者信息获取上的“偏听则暗”，以前厂家只相信自家前线销售员提供的数据，厂家之间相互隐瞒，很难得到全面的信息；而厂家自己的销售人员撤离后，改由苏宁提供所有品牌的实际销售数据和消费者需求分析，厂家在开发产品之前就可以“兼听则明”。由此，厂商之间联合开发产品才能有一个质的突破。

公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。由此引发了企业对客户偏好的进一步细分，以便针对细分市场量身定做产品。一般而言，竞争越激烈，产品的专业化越明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。

“除了传统的售后配送服务外，我们还将把近20年来在内地市场积累的自营服务经验移植到香港市场，重点推广内地和香港两地的产品联保服务，实现异地维修和退换货等。”苏宁电器总裁金明说，“我们将充分发挥内地采购平台、供应链的协同效应，提升产品价格竞争力，并引进更多内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场。”这一做法无疑道出了“借船出海”的众商家的心声。苏宁将香港与内地联合规模化统一采购，这意味着未来更多的内地电器厂家和品牌，将通过苏宁的渠道把3C产品销往香港市场。

在这种背景下，苏宁为了适应变化了的市场需要和自己内生型规模化发展的需要，就必然要进行营销变革。苏宁营销变革具有怎样的含义呢？其实就是要真正形成苏宁强大的营销能力，改变自己的采购和销售模式。

正是基于上述考虑，张近东定下了苏宁自主开发产品的发展方向。目前，苏宁已开始试验性地就松桥系列、惠而浦系列、法迪欧系列，以及伊莱克斯系列，进行综合性多品类深度自主产品的开发销售。

2009年3月16日，刚刚参加完“两会”的张近东一回到南京就连夜召开了一次“营销变革”会议，直至凌晨5点。苏宁邀请罗兰·贝格等多家咨询公司，共同探讨如何重新整合业务和管理模式。在讨论到“做到行业第一的时候，苏宁应该怎么做”时，张近东非常坚定地说，一定要有自己的规划，按照自己的规划去做，实现营销的大变革。

（2）品牌定位：注重商业品牌在消费者心中的地位，拉近与消费者的心理距离

什么叫买卖关系呢？举个例子，卖一台空调，正常情况下厂家给苏宁的初始价格是2000元，苏宁卖2400元，期间花多少广告费、服务费和终端促销费用，应该根据自己的能力斟酌投入。2000元买进，2400元卖出，苏宁的差价为400元，扣除各种广告费用、促销投入、物流费用等，苏宁可以剩下100元净利，这是一种简单明了的买卖关系。

包销是指家电生产厂家与家电连锁企业达成协议，在一定时间内，把指定产品在指定地区的独家经营权授予该连锁零售商。通过包销协议，双方建立起一种稳定的长期买卖关系，而具体的每一笔交易，则以包销协议为基础，另行订立买卖合同。

店的规模可以小，但是货却不能少。在门店布置上，苏宁推出符合乡镇特点的陈列模式，分种类或价位段陈列商品，在有限的空间内陈列尽可能多的品类，让农民消费者有更多的选择。

此后的这两年，泛家消费产业联盟在联盟数量、产业领域分割等方面全面延伸，并不断扩容。泛家消费产业联盟实现了资源的整合和服务模式的升级，在整个中国消费市场具有重大的标志性意义，代表着未来零售终端销售服务模式的必然趋势。

针对这种情况，苏宁决定自营乡镇店。苏宁这样做主要基于三个原因：首先，苏宁之前一直坚持自主开店的原则，乡镇店可以作为自营的一种实践；其次，中国农村人口众多，农村家电市场还处于发展初级阶段，单纯发展一、二级市场，并不是真正意义上的全国连锁，抢占三、四级市场，做填补市场真空的先行者；最后则是出于当前低位的连锁开发成本，越早开发成本越低，这是苏宁开连锁店多年积累的经验。

《日本经济新闻》曾从三个方面综合分析了不看好的原因：首先，中国与日本的家电连锁市场有很多不同点，这种生态上的差异化将成为外来者的障碍；其次，日本家电市场是成熟的充分竞争市场，又受困于金融危机，其市场空间已不大，根本容不下更多的新参与者；其三，Laox业绩不佳，是明显的“输家”。

为什么是中国家电行业模式的问题和中国家电行业供应链重新进行优化组合的问题呢？

而另外一部分，张近东则是用来做慈善事业。苏宁企业20年来已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。

苏宁获得消费者信息有三个途径：第一个是非常完整的信息反馈机制，分公司每天早上会把第一手的信息反馈给总部，总部进行综合和分析；第二个是会员卡，顾客在首次登记填写会员申请表时留下详细准确的个人资料，苏宁的新会员卡会储存持卡会员的详细个人资料和每次消费记录；第三个就是倾听工程，苏宁每年有倾听工程，倾听消费者对苏宁的批评。根据投诉录音，苏宁认真分析哪些是属于个性问题，哪些是属于共性问题，每年要提出第二年的服务改进方向，发布服务蓝皮书，针对之前出现的漏洞和消费者普遍不满意的地方，进行改善、提高。苏宁还及时将这些消费者意见反馈给厂家，便于厂家进一步进行产品开发与改进。

苏宁非常注重消费者信息的搜集和科学分析。这个任务由苏宁的市场策划中心执行。苏宁的市场策划包含两个部门：促销策划部和会员管理部。这两个部门的分工定位是：促销策划部是对现阶段苏宁执行的市场推广经营活动，包括全国性的促销进行指导、部署和要求；会员管理部是对消费者进行研究和洞察，包括在未来会员营销方面的一些核心诉求。苏宁策划负责人说：“促销策划是基于现在作促销，会员管理是基于数据库作未来的营销，这两个部门是相辅相成的。”

在这样一个严酷的背景下，苏宁收购Laox，就是要借助Laox在日本的影响力和品牌效应，借由合作建立一个海外扩张平台，不失为登陆日本市场的一条捷径。苏宁并不是要现在进军日本市场，而是要通过登陆日本市场作一次国际化经营试水和洗礼。

零售经营比什么？在张近东看来：“让消费者最中意的商品能够最快地到达他们的手中。零售的本质就是要看你的这条通路能否给消费者带来价值，如果不能带来价值，你就要消失。这个行业一点投机都不能有。从苏宁的发展来看，我们肯定要做最先进、最难的东西。”

与以往连锁业态等大卖场相比，SUNINGELITE精品店主要有以下特点：

（2）品类研究：研究商品、研究供应，实现供应链自下而上的牵引驱动。

苏宁主要是基于这样的考虑，既满足了商品的属性，同时又有一些差异化的特点。当时的效果是非常突出的。

所谓的营销变革，表面看起来是一个简单的苏宁和厂家之间合作的问题，而更深层次则是中国家电行业模式的问题，中国家电行业供应链要重新进行优化组合的问题。

“＋”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式；

如今国外主流的超市、百货和家电连锁企业都是由自营人员销售产品，包括家电产业比较发达的日本、美国和欧洲的一些国家，这是家电市场发展的一个趋势。在苏宁的终端店里，目前是厂家的销售人员主导销售，苏宁的销售人员起到辅助的作用。今后，苏宁将加大营销变革的力度，增强店面自营能力。

2004年，苏宁、海尔在南京成立经营推进公司。一场涵盖了信息、产品、渠道、服务等核心内容的行业革命已经开始了，两个力争进入世界500强企业之间的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化九*九*藏*书*网、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式的出现，宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。

苏宁的采购变革，其实质就是要和厂家建立真正的买卖关系。其含义何在呢？比如，根据市场、产品和品牌状况，某款电器商品，厂家卖给苏宁2000元钱，剩下的营销工作厂家就不再参与了，由苏宁负责销售，所有的促销费用由苏宁出，如果实际售价达到2200元，苏宁就获利200元；如果实际售价为1800元，苏宁就亏损200元。真正的买卖关系，就是自负盈亏，由苏宁对营销结果承担责任。如此一来，厂商关系简单而明确，彼此之间没有太多的利益纠缠不清，各自专心做自己专业分工领域内的事。对于苏宁的采销变革，反对者有之，但支持者甚众，这从厂家不断上升的进店率就可以看出来。

为了避免流于空谈，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，每年向社会公开提交企业社会责任报告，接受公众检验。2010年3月16日，苏宁电器在公布2009年度公司业绩的同时，发布了《阳光使命——苏宁电器2009企业社会责任报告》，这是公司继2009年7月发布中国零售业首份企业社会责任报告之后第二次发布此类报告，集中披露了苏宁电器2009年度在实现可持续经营与社会责任方面所开展的一系列行动，以及在承担企业社会责任方面所作出的努力。

日本对于中国企业国际化意义不同寻常，能不能成功打入日本市场，意味着国际化成功与否。某种程度上，日本市场代表着一种国际化标准。但是必须承认，日本又是一个很挑剔的国家，就是“你国外品牌可以自由进来，但是我不一定会消费，除非让日本消费者很信服”。

首先，作为国际自由港和购物天堂，香港市场国际化程度比较高，是全球各大品牌“百花齐放、百家争鸣”之所，在产品流行趋势方面有风向标的作用，是商业信息的窗口；香港对于周边的亚洲市场有很大影响力，占领香港市场，对于下一步扩张很有利。

九九归一，万变不离其宗。苏宁变革为了什么？获得核心竞争力。获得核心竞争力为了什么？基业长青，做百年企业。做百年企业为了什么？反哺社会，更多地承担社会责任。

（2）顾客研究：建立专业化的营销队伍，逐步变厂家的导购员为苏宁的销售人员，推行自营销售

高端精品多。为了满足高端消费者的需求，SUNINGELITE精品店的高端精品电器非常多，来自日本、瑞典、意大利、韩国、比利时等国家的进口产品比比皆是。店面产品出样配比上，高端产品占20%，中端产品占60%，高性价比产品占20%。

有业内人士把厂商之间的关系形象比喻为“谈恋爱”，其中免不了吵吵闹闹，但恋爱的最高形式是“结婚”，这就是一个从竞争到竞合的过程。

研究消费者，以消费者的眼光去采购、定制商品，掌握商品的采购主动权，这正是苏宁变革的一个最直接表现。

正如Laox公司社长所说，苏宁作为中国家电零售市场的领导企业，在流通资金、经营理念、内部管理、信息系统、物流平台等方面具有较强的优势，能够和苏宁电器展开合作，将有助于Laox公司在日本的经营发展，全面推进业务拓展，彻底改善惨淡的经营状况。

“常规产品的竞争已经越来越同质化，个性化的定制产品才是今后市场发展的趋势。”金明指出，“由于定制产品可以指定厂家生产，包括定制外观、功能和材质，因此定制产品更具个性化，同时性价比也更高。”

在国外，越来越多的企业都把履行社会责任作为其不可推卸的责任。张近东说：“我希望和中国的企业家们能形成这样一个共识：企业成功与否的标志并不是企业家拥有财富的多少，而在于为社会创造财富的多少。企业家的核心价值就是为社会创造财富。”

“我们一直强调走自己的路，要坚持自己的发展方向，讲的就是不能一味地依赖任何人。我们不能要求厂家承诺我们的利润，即使承诺了它们也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。”张近东说。

作为一个专业的零售商，苏宁必须对经营的产品形成自己的主见，必须知道消费者需要什么样的商品。与以消费者的眼光去采购、定制商品的做法一样，苏宁自主开发产品的尝试，其实是通过消费者研究、消费者洞察，掌握产品主动权，提高中国零售行业的专业度。

苏宁历来强调专业分工、合作共赢。苏宁希望产业链专业分工，厂家不要直接介入渠道销售，销售由苏宁来专业完成。同时，苏宁也不会介入制造，苏宁的产品研发仅限于站在消费者的角度，研究产品功能、款式风格、价格定位，而不是站在工厂的角度研究技术工艺、质量控制，零售商不可能超越和取代制造厂家，而且这样做也有违专业化分工原则。

3.改变了中国消费电子市场格局。针对涵盖了数码、IT、通信产品的中国消费电子市场，按照份额高低划分，电脑城和家电连锁占据了主导地位，其中电脑城在数码、IT上目前依然占据着一定的优势。3C+模式使以苏宁为代表的中国家电连锁企业从以往单纯陈列售卖3C产品的形式升级为为消费者提供更为专业化的解决方案，迅速弥补过往在专业化服务上的不足，同时进一步发挥其规模、品牌、采购、信誉度等方面的优势，对中国消费电子市场展开新一轮的洗牌。

而且，Laox公司在日本免税商品的销售上拥有一定的优势，依托苏宁电器在中国拥有的完善的店面和售后服务网络，为在Laox购买免税3C家电商品的中国顾客提供长期的售后服务，将极大提升开通“日本自由行”后激增的中国游客在Laox购买的意愿和信任度。

以前是厂家的人员进行主导销售，苏宁的人员起到一个辅助作用。如今，苏宁已在自己的一些连锁店试点，全部用自己的人员销售商品。

一个企业做不久，连生存都成问题，谈社会责任是空话；一个企业大而不强，没有能力，谈社会责任也是空话；一个企业做大做强做久，成为社会的有机组成部分，必须要谈社会责任。一个大企业不愿意为社会贡献，这样的企业是自私的赚钱机器。愿意奉献的企业才无愧于企业公民的称谓。苏宁愿意做社会公民。

中国企业国际化是中国经济在全球地位提升的缩影，也是中国企业全面迈向成熟的标志。苏宁进驻中国香港、日本，走向世界，标志着全球性家电连锁发展的开启。“走出去，引进来”，这是张近东谈及国际化时，经常会说的一句话。建构国际化平台，帮助上游供应商走出去，同时将国际先进的服务经验引进来，把更优质的产品引进来，这正是苏宁一向提倡的大服务理念——“服务供销商，服务消费者”的又一次升级，也是苏宁国际化的真谛。

日本Laox公司成立于1930年5月，属于日本不折不扣的老字号电器零售企业。苏宁并购前的Laox主营业务为家电数码产品、动漫产品、乐器零售，创业当年在日本全国5个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业中排名大约第十位。截至2001年，Laox还拥有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，Laox连年亏损，并大量关闭门店。

管理学上著名的“卢茨七律”有一条说，企业不要迷信市场调研，因为“上帝”有时候会欺骗企业。比如，顾客会在市场调查中说错话：善意地撒点儿小谎，为了表现“正确”而回答会选择某款产品。也就是说，完全依靠研究消费者行为，企业并不能掌握正确的产品知识，形成精准的市场预知。

宣布收购香港镭射公司后，苏宁电器就派出包括管理、信息、财务等精兵强将进驻香港。香港大区与东京大区一样，直接隶属于苏宁电器总部管理，与南京大区并驾齐驱。

苏宁营销变革，逐步走向自营，不是要摆脱上游，更不是要反过来控制上游。苏宁变革的目的，是要通过自营，进一步提高自己的竞争力，提高服务上下游的实力，提高与品牌厂家合作的能力。“翅膀一天天变硬”的苏宁，不是要去控制谁、消灭谁，而是更高效性地合作，尽可能地减少资源浪费，更好地服务消费者。苏宁所言的“超越竞争”，实际上是要超越此消彼长、牵制打压的厂商关系，建立分工合作、和谐双赢的新型关系。

除了合作地域、合作档次提升以外，双方在产品品类、合作方式等方面也有了新的提高。在产品品类方面，苏宁与联想将在电脑产品合作的基础上，进一步扩展为电脑、通信、OA外设产品等诸多领域。合作方式也涵盖了信息系统的深度对接，面向三、四级市场共同研究家电下乡产品，联合品牌推广等方面。

对于苏宁来说，Laox有“取长”之处，又何尝不是一个“补短”的对象呢？Laox的特色之一是，除经营传统家电产品外，还拥有三个子品类——动漫游戏、玩具模型、乐器产品，这也让苏宁很感兴趣。所谓隔行如隔山，卖电器苏宁可谓轻车熟路，但对于经销这三类年轻人青睐的产品，苏宁一时半会儿还不能上手。有了Laox，苏宁对于抢占年轻人市场更有信心了。苏宁计划将乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。2010年4月23日，苏宁收购Laox之后在东京新宿车站周边的繁华商业区开张了第一家店——LaoxWatch。在苏宁的规划中，到2013年，将在内地一、二线城市开设10家乐器连锁店、100家“日本风尚”杂货店以及动漫店。

传统价值链，从资产与核心能力开始：资产、核心能力→投入、原材料→产品、服务→销售渠道→顾客

厂商之间始终存在着利益冲突，任何渠道成员都有控制别人和不受别人控制的欲望，这是不能回避的。大禹治水验证了这样一个道理，疏比堵有效。冲突本身不能有效解决冲突，合作才是解决冲突的最好形式。因此，渠道商和制造商最终必然寻求合作。

其次，日本作为一个国土狭小的国家，在空间利用上有一套很科学的方法。同时，日本又是一个竞争充分的市场，零售商对于消费者的心理把握很到位，在产品陈列上很会迎合消费者的需求。苏宁在Laox身上可以学到精细化店面管理的经验。苏宁在考察Laox时发现，Laox虽然不是一家主流的零售店，但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势，比如商品布局的精细化。Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3000平方米，但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。为什么日本友都八喜（又名淀桥相机）只有20多家店，销售额却位居日本国内第二，且单店销售高达七八十亿元人民币，其核心秘密就是单品管理，为每一款进驻卖场的产品都量身打造合适的营销方案。收购Laox可以强化苏宁在单品管理上的优势。

“‘1+1阳光行’是让每位员工每年固化去做这个事情——发自内心对顾客和社会的关怀和投入。因为员工天天生活在自己的圈子里，每天工作，就是两点一线的生活，不去接触很多社会弱势群体，不接触很多需要帮扶的人群，久而久之就会失去爱心，就不能真正地作好服务。‘1+1阳光行’是树立员工爱心的一个重要方式，没有爱心的人是作不好服务的，即使作好的服务也是虚假的服务，或者仅仅是为了一个面子的服务。”

“智慧化零售”这个概念是苏宁和IBM联合提出的。IBM给苏宁的建议是，消费者的忠诚度对零售商业绩的提高至关重要，作为家电零售商的苏宁需要采用具有更透彻的感应和度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察特点的零售系统，达到降低成本、提高供应链各个环节效率、更好满足消费者需求、最终提升消费者忠诚度的目的。

通过包销，厂家不但可以获得第一手的市场信息，还可以携手商家避免落入价格战泥潭；而消费者可以买到更便宜的产品，节省资金。因此，包销模式受到了厂家、商家，特别是消费者的欢迎。

了解近年来家电产品消费群体发生的变化，就不难解读出苏宁此举中的智慧。传统家电产品主要以30岁以上的消费群体为主，随着电脑、手机等新兴3C电子产品销量的日益上升，其目标消费者——20～25岁的年轻人逐渐成为商家需要重点传播的对象。

那么，苏宁究竟为什么慧眼独具，相中了Laox公司呢？苏宁主要是出于以下几个考虑。

苏宁认为，过去家电连锁经营是粗放型，很少研究消费者，大多是研究商品。苏宁现在要转向对消费行为和消费者的研究。

一个企业经营成功与否，全靠对顾客需求了解到什么程度。看到了顾客的需求，企业就成功了一半；满足了顾客的需求，企业就成功了全部。

“我们不是做一时的生意，而是要做一个百年企业。苏宁做企业，不是为了简单地获得眼前的商业利益，而是要成为中国民族商业的一面旗帜。苏宁电器从创业第一天起就将责任和信誉作为企业不可动摇的使命。”张近东总是强调社会责任，“我希望苏宁每一名员工知道，苏宁早已不是哪个人的苏宁，而是全体员工的、全社会的苏宁。”

苏宁认为：“我们做乡镇店一是完善网络，二是为了营销变革，培养自营人员。我们开乡镇店，厂家是举双手赞同的。他们覆盖不了，我们受益，他们也受益。作为厂家来讲，并不像以前，门店投入进去，人进去了，样机进去了，展台进去了，量没有卖出来，亏损了。现在他们改变了做法，就给我们一个基数，多卖了，反正是在他们可控范围内，他们的成本就是这么多，多卖多得，不卖不得。”

3、从厂商合作维度

那么，苏宁自主开发产品，究竟是基于哪些考虑呢？

“社会责任不是口号，而是企业社会化的体现，是需要建立标准的制度、流程管理模块。在我们苏宁，企业社会责任与经营管理是在战略层次上并列的工作。”张近东说，“我们提出营销变革之后，更加要承担社会责任，将社会责任纳入发展进程。”

2010年8月29日，全国工商联发布了“2010中国民营企业500家名单”、“2010中国民营企业制造业100家名单”以及《2010中国民营企业500家分析报告》。苏宁电器以1170.03亿元的销售额名列中国民企500家第二位，同时以39亿元纳税额和11.3万就业员工数量分别在民企中位列第一和第二。这也是自2005年以来，苏宁电器连续5年位居中国民企500家前三甲，苏宁也以此规模在2009年成为中国连锁百强榜首企业。

此次苏宁的品牌代言人传播，一是要延续时尚、年轻的品牌路线，同时希望代言人把苏宁的行业地位体现出来。苏宁希望在时尚、年轻的基础上，品牌尽可能靠向实力派一线。黄晓明无论是受众认知度还是在娱乐圈的排名都比较靠前，在国内算是“一哥”，而此时的苏宁已成为行业第一也是毋庸置疑的。王珞丹属于新生代，针对她的影视作品影响力，苏宁通过市场调研发现她在“80后”、“90后”人群心中很有地位，属于上升期的明星。王珞丹在出演的《奋斗》、《我的青春谁做主》等电视剧中，都是个性十足、气质活泼，有经典的语录，可以充分体现苏宁一贯推崇的内在实力与个性。

对于厂家不情愿到乡镇上门服务的客观现实，苏宁采用“专业自营”的售后服务模式，做到“谁销售，谁负责”，让消费者吃下“定心丸”。

针对苏宁的营销变革，张近东指出，苏宁要真正建立自己的核心能力，必须依赖基于商品规划的采购和基于客户导向的销售。苏宁过去在商品方面基本上可以说是无所作为的，很长一段时间内都是厂家给什么商品苏宁就进什么。提出营销变革之后，苏宁要根据市场的需求明确规划商品采购——通过建立一个庞大的商品规划体系，研究市场需要什么样的商品，决定自己销售什么样的商品，甚至具体到哪个店面适合销售什么样的商品、某个店面的某个区位适合销售什么样的商品。

传统的管理者只低头关注产品，而忘记抬头关注市场需求的话，很容易把企业带入发展的死胡同，这也是很多企业难以持续发展，难以“基业长青”的关键，也是无数短命企业层出不穷的原因。

明明是一种浪费行为，为什么厂家还要乐此不疲呢？其实这与过去零售业态没有真正发展起来有关。在计划经济体制下，商业企业受制于条块化的市场分割和其僵化的管理体制、机制，不具备相应的销售和服务能力，习惯于依赖厂家讨饭吃，导致厂家得以“挟产品以令诸侯”。比如，厂家可以拒绝向渠道商提供零配件和安装、维修授权，以此控制或遏制渠道商。

原因在于中国家电行业的渠道发生了质的变化，随着苏宁规模化发展和行业地位的提高，苏宁作为渠道商，其销售规模、人员规模、投资规模超过了传统的大型家电制造企业。过去厂家规模大，苏宁可以信赖也可以依赖上游的厂家，现在苏宁要继续保持发展，过去习以为常的行业惯例沿袭不下去了。比如，苏宁开店，厂家提供促销员、样机和广告费用等资源协助，但随着苏宁开店的区域越来越广，越来越深入三、四级市场，厂家没有能力跟进投入，自然也就不愿意投入。如果这时还要强人所难，硬要工厂派驻人员，厂商矛盾肯定会恶化。

（1）顾客导向：以消费者为中心，研究消费者需求，在此基础上联合开发产品和店面管理

开发乡镇店，的确不是一件容易的事情。首先，苏宁想建一个大规模的店都很难，对于乡镇店，苏宁在面积上的要求是1000～1500平方米，但是有的县和镇要想找1000平方米的物业都很难。

其次，香港市场本身潜力很大。据苏宁并购前的充分调查，包括传统家电、通信、消费类电子、摄像器材等产品在内的香港电器市场容量约250亿港元，与内地的北京、上海、广州等一线核心城市的水平基本相当。

张近东总是强调说：“没有永远的敌人，只有永远的利益。企业和企业之间存在的矛盾不过是利益问题。利益建立在相互平等的基础上，如果只顾自己的利益，合作不会长久。我认为厂商之间要处得好，一定要换位思考，智慧化思考，智慧化生存，寻找相互都能接受的条件，而不是一味地从自己的角度出发。谈判谈不出市场，博弈博不出利润。”

2005年，苏宁和索尼“联姻”，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式，标志着中国家电和消费电子类产品的供应链管理从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，在技术上实现供应商管理库存的功能。

针对农村消费者对现代家电产品普遍陌生的问题，为了让广大农村消费者更快速地接受和享受现代家电产品，苏宁通过发传单、赠送家电消费目录手册、开设培训和讲座等形式普及家电使用常识。

一直以来，苏宁都十分注重厂商合作，相互整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合。通过双方努力，苏宁在不同时期都与供应商合作共建了全新的供应链模式。

无独有偶，英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫曾说过：“在雾中驾驶时，跟着前车尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯战略’的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。做一个追随者是没有前途的。那些早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

苏宁精品店叫做SUNINGELITE。精品店定位在中国城市白领、金领等中高端消费群体。与苏宁传统的大型旗舰店、中心店、社区店相比，SUNINGELITE精品店在店面选址、设计、产品布局、产品陈列、产品选择、营销方式、售后服务及增值服务等方面均有不同。其中，SUNINGELITE精品店平均面积约在1500～2500平方米之间，主要选择在购物中心、高消费核心商圈等地。SUNINGELITE精品广告的商品全都是明码实价，没有厂家派驻的促销员，实行定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度。

苏宁采购变革的目的是要改变商家被动的局面，过去是“厂家提供什么，商家就进什么，只要毛利高就好”，商家不仅被动，而且提供的服务不专业。采购变革之后，苏宁将以商品为主导，合理进行商品规划，不断丰富商品品类与SKU数量。苏宁通过包销、定制、代工、贴牌等多样化的采购形式，强化自己的采购主导意识，进而提高综合毛利率。

苏宁对国际市场尤其对海外的发达市场，一直进行着持续不断的跟踪观察。苏宁关注国际市场，其主要目的是为了了解产品制造领域的技术动态、渠道业态发展、信息技术进展、商业展示等方面的变化，进而指导自己在国内健康、稳健地发展。

那么，企业利润来自于哪里呢？是客户！产品能否赢利是建立在客户是否购买上，技术是否真正具有核心竞争力还看客户是否需要。只有客户在为企业的产品、服务和技术买单，也只有客户是企业利润的唯一来源。

1.改变了中国家电连锁经营模式。苏宁的3C+模式引导的连锁店产业升级，首次从以产品线调整为核心转向以消费者需求为核心。

其三，更智能的运营。

企业利润来自于核心技术吗？也不是！世界上有很多拥有核心技术的企业，例如美国企业宝丽来尽管拥有业内难以匹敌的一次成像核心技术，还是因为跟不上客户日益增长的需求而破产倒闭。

以消费者为导向，满足广大顾客的更多需求，才是零售业创新的根本出发点。苏宁将发挥自己的优势，发现未被满足的消费者，进行未被服务的顾客细分。苏宁以客户为导向，确保自己的自营实力不断增强。

通过持续搜集每个顾客接触点的数据，以及对消费者的深入洞察为依据，为客户呈现并时时优化按需而定的品类管理和供应链系统，帮助企业优化新品类的货品递送，提升产品销售总量，扩大利润空间，降低库存和成本，减少由于信息来源单一造成的经营风险。

2006年，苏宁SAP/ERP在全国成功上线，建立了国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立了功能强大的网链结构，实现了跨区域、跨行业的紧密协作，产生了巨大的产业合力。

市场变化莫测，任何一个行业都无法摆脱运势的控制。只有掌握产业链，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，企业才能稳健发展。一个流行的说法是：三流企业卖产品，二流企业树品牌，一流企业做标准，标准不是企业内部规范，而是行业的范式，是产业的标准。只有掌握产业链标准的企业，才能实现企业的持久利益。

显然，相对初级、简单、直白的“买电器，到苏宁”，是苏宁电器初期提升品牌知名度和市场占有率的需要；当品牌发展到一定阶段，必然要进行升级，为品牌增添更多的附加值。对“幸福”的阐述，正是要引起消费者情感上的共鸣。

目前由苏宁定制、专供苏宁销售的机型涵盖了几乎所有品类。定制产品往往都是畅销型号，因此供货和销量方面都不存在问题。同时，定制产品数量巨大，可以降低厂家的生产成本。

针对中国移动对校园年轻群体开设的动感地带，苏宁开发了校园卡。3年后，苏宁收回校园卡。为什么是3年？因为有了3～4年的亲密接触，这些原本对苏宁陌生、消费能力有限的年轻人，在踏上就业之路后，第一个想到的就是苏宁，就会成为苏宁的消费主体。在收回卡之后，虽然苏宁退回300～500元现金，但这一点也不吃亏，办卡时必须有学生证，苏宁由此拥有了一份数量可观的忠实客户名单。

要想最大限度地打造客户群，就必须反其道而行之。企业应重点关注未来客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于潜在客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让企业超越现有的市场需求，不仅仅满足市场消费，而且引导市场消费，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。

国内有一个“金蜜蜂奖”，专门评价企业的社会责任贡献。蜜蜂采蜜、酿蜜，供自己生存、人类享用的同时，为植物传粉，促进了植物的繁衍，也为自己带来了更多的花源。这种与自然界和谐共生的生存模式是地球上可持续生存发展模式的典范，而“金蜜蜂企业”就是具备可持续发展模式的企业代表和象征。“2009金蜜蜂企业社会责任·中国榜”揭晓，全国共有30家中外企业荣获“金蜜蜂企业”的称号，其中，苏宁电器凭借完善系统的社会责任战略以及在服务消费者方面的突出贡献，荣获最高奖“金蜜蜂奖·领袖型企业”，并成为中国家电零售行业唯一获奖企业。

2009年8月27日晚10时，南京奥体中心，“苏宁之夏”晚会现场，这是苏宁一年一度内部自编自演的“苏宁春晚”，全国各地分公司员工正在表演精彩的节目。突然，全场灯光暗下来，亮如白昼的聚光灯打出，台上出现了一个表演团队——由日本Laox公司5名员工组成的乐队，穿着苏宁电器当晚的“会服”，唱起了深情款款的日文歌《秋叶原梦》。场内8000多名苏宁员工兴奋地挥着荧光棒，随着旋律摆动。当Laox秋叶原店店长用中文唱起《我只在乎你》时，场内气氛达到了沸点。

2010年3月，苏宁电器与韩国三星电子在延续多年的战略合作伙伴关系的基础上签署了2010年度战略合作协议，达成了全年销售冲刺100亿元的销售目标。三星由此成为继海尔之后加入苏宁“百亿伙伴俱乐部”的核心成员之一。

概括起来，苏宁首倡的以信息化为基础的“智慧化零售”，旨在通过自营实践，持续从三个层面来满足更加“精明”的消费者，用顾客忠诚度来提升零售商业价值。

市场竞争和战争不一样。战争是以消灭对手为目标，竞争是以超越同行为目标。

零售商与家电生产厂家联手合作的包销定制，一直被业内公认为一种多方共赢的合作模式。包销是国外家电连锁常用的一种提高产品差异化的销售模式。由于是独家买断销售，可以规模化采购、预先保证厂家利润、一步到位降低采购价格，从而变相提升毛利空间。

最后，“与战略合作伙伴成立若干个实验室，形成一个实验基地，比如与IBM、思科、微软等企业合作成立实验室，分别就新的技术领域进行研究；与三星、LG等厂家合作成立产品实验室。苏宁将以上两个方面的研究结合在一起，在供应链技术、物流技术、销售流程技术和服务等方面取得突破。

更智能的运营意味着能够了解实时的销售趋势，同时根据库存状况开展相应的促销活动；能够快速地将新商品融入到既有的品牌、既有的业务流程和系统中；能够在减少整体运营成本的同时，更快地完善新的顾客服务；能够保证消费者数据库的安全性。

第三，协同售后服务网络拓展的需要。一旦有了自主产品，苏宁在售后服务方面的能力就可以得到显著提高。过去苏宁经营的很多产品都是以安装为主，甚至有的还是厂家自己去安装、自己去送货。可以说，苏宁的售后能力和苏宁的连锁事业发展要求尚有不匹配之处。在高速发展的情况下，苏宁要给客户提供最优质的服务，就要在产品安装、维修方面做得更全面、更深入、更细致。但是，很多品类苏宁以前没有涉足过，厂家也不愿意把售后服务下放给苏宁来做。自主产品是全品类拓展，既然全品类，苏宁就可以通过自主产品这个手段，把售后服务切入进来。通过三到五年的时间，苏宁就可以建立一支更为强大的售后服务团队，为消费者提供更全面、更深入、更细致的售后服务。

要预知性地了解一个产品的适销性谈何容易。苏宁决定通过自己的开发实践，来强化自己在产品主导方面的专业度。

掌握信息越多或越新的人，就越能支配他人。要了解顾客的真正需求在哪里，企业就必须花精力去研究他们。

“智慧总部里设有一个‘智慧家庭’区域。上海世博会强调了‘智慧城市’的概念，我们所特指的是每一个家庭，我们模拟了一个家庭环境，包括灯光、空调、水、门锁等。我们思考未来家庭将是怎样的模式，包括高档消费群体，如别墅的设计，针对家庭娱乐、办公、和外界交流、知识获取等家庭和社会生活方面设计方案。智能家居体现的不仅仅是智能控制系统，其真正的侧重点是在后台为其建立一个智能的平台支撑。”任峻说。

大品牌看重苏宁的是什么呢？它们对苏宁最认可的首先是信息系统。双方确实实现了无缝对接、信息化、办公无纸化，降低了中间的运营成本。降低成本，就意味着双方可以将更多的资源用于市场推广和商品销售。其次，它们认可苏宁分公司的执行力。从董事长开始，每个管理层级确定下来的合作方案，分公司严格执行，说一不二。海尔、松下、三星、LG对苏宁的这两点高度认可。苏宁与苹果公司的合作，与前4个大品牌的合作模式不一样，完全以自营新模式来操作，也就是说，与苹果的合作，正是苏宁营销变革的一个实践，是3C品牌苏宁自营的一个代表。为此，在苏宁的战略品牌合作推进部，专门分出一个苹果销售推进部，顾名思义就是专门针对苹果品牌进行经营。

其次，到农村乡镇开店，网络建设对苏宁的人力资源部门是一个很大的挑战。苏宁副总裁孟祥胜坦言：“乡镇店小，我们自己不可能调配那么多人，毕竟人力成本太高，在城市做久了的员工也未必愿意下去。另外，通过对外招聘也很困难，能够满足我们企业要求的人员，在招的时候压根儿招不到。比如我们要求懂电脑知识，会操作电脑，这在很多农村城镇是很难招到的。那怎么办呢？就只能采取一些现实的措施，提前招聘，放点时间的余量，加大培训的力度。我们必须提前两个月把人招回来，再培训，旺季的时候还要派一帮人过去支援。”

如果说收购日本Laox公司属于尝试性投资，那么收购镭射公司则属于深思熟虑之举，是进军国际化的实质性行为。与通过控股Laox公司“试水”日本电器零售市场的做法不同，苏宁此次收购并不涉及镭射股权，而是直接将对方旗下品牌、存货、业务与网络及相关资产一并拿下。苏宁电器以3500万港元的成本收获镭射公司22家门店，直面700万人口、年均人收入25430美元的市场空间。

但现在的问题是，中国家电行业没有采用这样的做法。一台空调明明应该按工厂生产成本加一定的利润2000元提供给苏宁，而工厂的合同供应价格却定在2700元，同时确定一定的折扣返利。因市场原因苏宁只能以2400元的价格销售，这样苏宁就可能有300元的负毛利。这时厂家就通过降价补差、规模返利、投款将励等形式弥补。当然，由于工厂虚高供价，工厂就额外补贴广告费、提供促销礼品、派驻促销人员，减少零售商的支出。如此下来，苏宁最终仍能保证一定的综合毛利率水平。

乡镇店，对于品牌商而言，在三、四级市场设立品牌专区、提供专门的促销员，并不经济。他们既不愿意自己投资建渠道，也不愿意支持连锁商开店，因为这些店铺的赢利预期充满不确定性。有些厂商甚至都不愿意投入物流费用，连货都不愿意送。

因此，苏宁营销转型变革的方向和关键点就是“实现客户导向，建立自己的核心竞争能力”。苏宁希望从战略上明确自己未来的发展方向和营销模式，用战略引导战术操作。从苏宁的角度来说，就是要真正建立营销的核心能力，包括营销的采购能力、营销的销售能力、营销的高效供应链。通过营销核心能力建设，进一步扩大苏宁的市场份额和规模化销售。从厂商合作的角度来说，就是双方真正建立起买卖关系，逐步与厂家形成新型的分工和利润分配模式。

苏宁从消费者需求出发的一个细节表现就是自营店产品陈列的创新。“注重细节，让顾客更舒服一点”是苏宁布局创新的主要原则。苏宁积极借鉴欧美、日本等先进的卖场经营理念，在产品陈列上，采取品类+品牌相结合的布局方式，不再按照不同的厂家进行门户式陈列，而是按照品类陈列，打破品牌之间的人为间隔，更方便顾客选购。

苏宁人所谓的“作未来的营销”，即是培养潜在客户。会员部是一个独立的对潜在消费者进行研究和分析的部门。会员部又分两个组：一个是消费分析组，一个是会员卡务组。会员卡务组主要负责日常会员俱乐部的管理。消费分析组负责如何通过数据库的数据挖掘深层次地了解消费者，研究消费者的消费习惯和消费趋势。

第二，取人之长，不忌人短。

3C+卖场在设计店面的时候基本上是为中国消费者量身定制的。就货架高度来说，国人的平均身高大约为160～175cm，按照人体工程学提供的标准，最适合的浏览高度在120～140cm，于是，苏宁所有货架的高度都以此为标准。通道宽度则是主通道两边应各有一人侧身浏览的宽度，人离商品最佳观察距离为30cm，中间有两个人并肩走过的宽度，肩宽则在60cm左右，苏宁卖场通道宽度即以此为标准。3C+卖场在细节上全面追求人性化。

面对数字化时代消费９9ｌiｂ.neｔ者需求的变化，在公司上市5周年庆典上，苏宁提出了未来5年打造一个“智慧苏宁”的新目标，实现向国际化智慧企业的成功转型。苏宁在国内的零售行业企业中第一个喊出了要做“智慧企业”、“科技零售”。

体验式营销。SUNINGELITE精品店分为Share（分享）、Enjoy（享受）、Live（生活）三大主题世界，配合产品的特性，开设多个专厅。如分享区设有Mac苹果体验厅，苹果系真机出样，涵盖周边多款配件产品。SUNINGELITE精品店独有的DIY音响体验专厅，配备音响集成系统，杰士、CAV、先锋等国际顶级音响品牌云集于此，消费者可自己选择合适的音响自由匹配。数字一体化体验厅以电脑为“中枢神经”，彩电、冰箱、洗衣机、游戏网络、生活电器等，以智能化、科技化提供高新数字一体化体验，配合SUNINGELITE精品店独有的“摘机系统”，消费者在摘下出样真机的同时，该机所有的功能将在22寸液晶屏上一览无余，简单快捷。

早在2008年9月，苏宁电器就联合东方家园、招商银行、中国民生银行、中国工商银行、光大银行、交通银行、中国康辉旅行社、红星家居、薇薇新娘等来自各行业的龙头企业，共同签署了围绕“家居、家装、婚庆、旅游、信贷消费一站式”消费模式为核心议题的战略合作协议，国内首个泛家消费产业联盟就此宣告诞生。

如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究全新自营销售模式过程中始终围绕的中心主题。苏宁开创的3C+模式正是以消费者需求为核心的体现，它带给消费者的是更多便利和实惠；带给整个家电行业的是全新的行业标准。

（1）自营店面：按照顾客需求，进行商品规划和店面布局、商品陈列

苏宁营销副总裁卜扬介绍说，“1+1阳光行”是苏宁员工自发的一种倡议，企业没有强制员工这样去做，所以属于鼓励性的倡议性制度。从第一年动员到现在，员工对这个活动的接受程度已经越来越高了。像苏宁品牌部，前两年一直帮扶南师大的一个学生，定期跟他进行交流和学习上的沟通。每个人还有一个志愿者手册，就是一个小黄本，每年一次的公益活动我用了两个小时，后面有证明人，可能是某某人，某某慈善组织作证明，这个不是强制性考核，属于鼓励性的，对于员工的奖励、评定和晋升有一定的参考，但不是绝对的。另外北京大区在昌平的农民工子弟小学建立了帮扶基地，每月一次派员工做义务老师，送去书籍和一些学习用品等等。这样的故事，在苏宁实在太多太多了……

在此合作基础上，双方完成了B2B系统的对接，建立了以销售、售后服务为中心的供应链管理运营模式：苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口顺利对接。通过系统对接，业务处理速度和数据准确度提高，双方的业务流程更加合理，努力消除售后手工作业，提高售后结算对账效率，加速残次机的处理，加强对消费者的研究和分析，引导产品制造趋势，最终增强双方企业的竞争力。

2010年3月1日晚，香港港丽酒店宴会厅，各家电厂商大佬云集。国内主流家电厂家TCL集团、美的电器、海尔集团、康佳集团、创维数码、格兰仕、志高空调、海信集团等均派出重量级人物出场，国外品牌西门子、惠而浦、伊莱克斯、索尼、三星、LG电子、佳能、苹果、奥林巴斯、尼康等公司高管也出席了晚宴。这一群大佬不是在参加论坛，而是专门庆祝苏宁电器成功收购香港著名零售品牌镭射公司（CiticallRetailManagementLtd.）。

早在2008年，眼光超前的张近东就计划把家电卖场开到香港。在开店计划初期，苏宁更希望自主开店。最终机缘巧合，苏宁和镭射的东家“香港铺王”邓成波一拍即合，苏宁以并购方式承接了镭射。

同年，三星与苏宁实现了B2B对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”进行全程合作，增强了双方的市场竞争力。随后，三星&苏宁营销学院成立。

苏宁究竟为什么要进行营销变革呢？

而当连锁业达到一定规模之后，尤其像苏宁开了很多非旗舰店，厂家在投入时就与苏宁有了分歧，原来苏宁开大店，厂家愿意提供支持，但是开社区店、乡镇店，厂家认为自己的投入费用和当下获得的销售回报不成正比，无力为长远利益投资。问题是，当连锁的规模越来越大的时候，苏宁本身也有降低成本的需求。当渠道建设成本分担无法达成一致的时候，传统开店模式的弊端就暴露出来了，厂家与连锁企业之间也就有了摩擦。此时，如果苏宁再按照过去的方式发展，厂家就认为苏宁变得强势了，要么不响应，予以消极抵制；要么另起炉灶，扶持区域的百货大楼、超市，或者自己建专卖店。出现这样的结果，是与苏宁发展连锁事业的初衷背道而驰的，也与市场经济条件下厂商之间大规模专业化分工、社会化协作的最终归宿大相径庭。显然，错不在厂家，也不在苏宁，而是双方的合作模式出现了问题。

那么，苏宁为什么选择香港作为跳板呢？

“历经多年发展，在全体苏宁人艰苦卓绝的努力之下，在苏宁即将迎来第二十个年头的时候，苏宁的整体竞争优势终于进一步确立。这一点虽然值得欣慰和骄傲，但同时更需要警醒。我们需要的，不是欢庆，不是歌舞升平，我们要走的路还很长。一位媒体的朋友曾问我，过往的20年，在许许多多业内同行、既是对手也是朋友的企业纷纷离开这个行业的时候，你是不是觉得寂寞？苏宁没有时间寂寞，因为我们要做的事情还有很多。在新的征程上，我们的战略要更加明晰。多年来，正是清晰的企业战略成就了今日的苏宁。驱使我们前进的，是坚定的使命感以及强烈的危机感。”张近东如是说。

4、从零售发展维度

张近东指出，虽然中国本土家电连锁企业目前在行业内处于主导地位，但和国外的同行相比，中国家电连锁发展的时间还很短，与已经发展了三四十年的海外家电连锁企业还存在一定的差距。而且，目前海外家电连锁企业也正在逐步染指中国市场，狼不是要来而是早已经来了，只不过形式比较隐蔽而已。为此，苏宁应对不断改变的大环境和自身的市场定位，正逐步调整业务模式和与合作伙伴的关系。

主办单位在会上如是评价苏宁：“中国经济未来的增长主要靠民间投资，这是中国经济发展的动力和源泉。在国际金融危机最严重的时刻，苏宁企业表现出了抵御危机的超强能力，坚持不裁员、积极创造新的就业岗位，成为国民经济一支重要的稳定力量。苏宁电器2009年度纳税额超过39亿元，解决就业总数达11.3万名，两项指标分别位列民企第一和第二。”

第四，增加产品丰富度的需要。苏宁正在迅速扩张店面，一些品牌厂家的进店铺货步伐明显跟不上苏宁的节奏，尤其苏宁在操作很多自营店、乡镇店的时候，店开起来了，但没有产品卖，怎么办？苏宁作为一个大型专业家电连锁企业，一旦品牌进驻不多，给消费者的印象就会是这似乎是一个专卖店。苏宁要通过自主产品补足整个卖场的商品品类，以丰富的商品展示，让消费者有更多的选择，这是苏宁从经营战略层面必须考虑的问题。

“总之，每一个细节决定了消费者购物的心情，我们在这些细节问题上力求做得最好，接受顾客亲身检验。”苏宁人骄傲地说。

“＋”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、购物更方便”这六大诉求；

再次，日本人的严谨是出了名的，而日本企业在管理方面也很成熟。苏宁通过派一些店长级和督导级员工去日本门店进行工作交流，可以学习到面向顾客的具体服务和经营上的细节管理。

中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的消费特性、消费习惯更接近中国，通过本次合作可获得多方面的益处。

2009年6月24日，苏宁以5730万元人民币认购了Laox定向增发的6667万股股份，对Laox持股达27.36%，成为其第一大股东。除了资本进入之外，苏宁另派遣两名董事进入Laox的5人董事会。这是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。苏宁此举引起了国内家电业的广泛关注。

2.改变了家电行业厂商合作方式。从以往厂商博弈、重在产品销售利润的分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。体现在厂商之间信息系统对接，通过数据的反馈和分析共同研究和开发具有个性化的产品，满足不同顾客的产品需求，并提供给消费者更多的增值服务，提升整个供应链的经营品质。

收购日本Laox是苏宁的一项重大决策，最直接的目的是为进入国际市场，为未来国际化打下基础。无论制造、品牌还是市场需求、竞争等，日本都是全世界最值得参与和学习的地方。Laox就是苏宁的窗口，苏宁一方面是注资激活一个有着80年历史的日本老牌家电企业，支持Laox的经营活动；另一方面派大量的干部去学习和研究市场，进一步提高自营能力。

与苹果公司合作，作为苏宁3C品类经营的一种探索和尝试，有别于传统的合作方式。苹果公司只负责供货，其他工作，包括人员招聘、培训，展台装修和营销策略的制定、投入，全都是苏宁自己在做。对于苏宁来说，苹果公司只有一个供货的功能。因此，近年来苏宁把苹果作为一个战略品牌来运营，也是为后期苏宁的一些门店或者针对一些品牌进行自营的尝试。

所谓定制采购，就是将顾客进行细分，根据特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。“定制”一词来源于法国高级时装定制，原本为香奈儿、迪奥等顶级品牌的销售“专利”。如今，产品定制营销已经成为众多市场领域的操作手法。

未来中国家电行业的供应链究竟怎么去发展？发展的方向是什么？苏宁的分工定位和赢利模式是什么？赢利的能力如何？围绕这些问题，苏宁推出营销变革的举措。营销变革，不是一刀切的休克疗法，苏宁人很清楚，经营模式必须有所突破，从目前依赖上游企业的合同扣点、返点和促销费用支持转为自己全面研究商品，逐步改变负毛利让价和事后补差的合作方式，从依赖上游扣点的经营模式转变成为建立以市场销售能力为导向的经营模式。

根据Laox发布的2009财年（2009年4月1日～2010年3月31日）业绩报表显示，Laox实现销售收入96.93亿日元（约7.68亿元人民币），净资产35.04亿日元（约2.78亿元人民币），经营逐步稳定，赢利能力趋好。

店面自营始终是苏宁坚持的大方向，是其连锁发展必然的结果。“我们建设终端，但没有真正掌握终端，终端用了大量厂方促销员，从供应链角度看，效率不高。加强店面自营建设，将是实现变革的重要保证。”

把店开到香港，本身也是实力的一次验证。苏宁电器计划3年内在香港新开30家门店，完成香港市场店面网点开发规划，实现50家门店规模，占香港电器消费市场25%以上份额。

2010年8月16日，苏宁签署《股份认购协议》，总投资额约为20亿日元（约1.59亿元人民币），认购日本Laox株式会社定向发行的2127.66万股，进一步巩固作为Laox第一大股东的地位。同时，苏宁再次提名两名董事进入Laox的董事会。至此，Laox彻底控股易主为中国的苏宁电器，日本媒体对此投以极大的关注热情。

“＋”还是“佳”，永远追求更好，围绕消费者需求不断调整和升级，而不是一成不变的。

苏宁第一期的代言人是潘玮柏和孙俪。早在2005年，苏宁进行过一次大规模的消费者调研，结果发现苏宁在消费者心中的形象稳重有余、时尚不足，给消费者的感觉是老成持重、坦克式企业的风格。

张近东反复强调：“关于自营的问题，不能一刀切，目前还处在摸索阶段，自营必须是逐渐的改变，不是剧变，不可能有时间节点，但是一定要去做。苏宁搞自营，完全是建立在消费者和市场需求的基础上，是奔着提高销售终端的效率而去的，绝不是针对厂家而为。凡是有助于服务消费者的，我们还是要坚持合作第一的原则。”

苏宁电器总裁金明认为，激烈的市场竞争中品牌的作用越来越突出，在相对饱和的市场和快速发展的市场，品牌竞争越来越成为市场竞争的核心。在这种竞争中，市场领先品牌希望建立强大的市场壁垒，阻碍业内同行的攻击和新企业的进入，而处于中间跟随地位和新进入的企业则希望稳占现有的市场份额或快速提高市场份额。

在这样一个看似开放的地方，外企是很难打入的。诺基亚、三星打不进日本市场，德国车、美国车也打不进，最后都挥泪撤退。世界零售巨头沃尔玛、家乐福也是频频折戟日本。中国很多企业试图打开日本市场，最终成功者无几。

张近东说：“苏宁的发展壮大史就是一部不断加强厂商合作、整合资源、开创现代供应链下全新的厂商竞合关系的历史。”沃尔玛全球首席执行官李斯阁也说过：“市场经济中，一切交换都应使双方得益。那种靠压榨供应商利润的做法，对零售商的长远发展来说是相当危险的。中国作为全球家电制造中心的地位越来越强，社会配套能力和巨大的内需市场，直接涉及家电生产企业和流通企业供应链整合问题。”

从国外家电连锁企业的经营实践来看，它们成功的关键，一是与上游厂家建立长期稳定的供应链关系，形成供应链协同竞争；二是建立独立自主的终端销售服务体系，凭借对商品和顾客的充分了解，建立自身的销售能力。

苏宁一方面围绕顾客需求，要拓展自己的品类，增加更多的商品；另一方面，开始研究商品组合，让苏宁的商品从店面的出样到商品的库存能够和顾客的需求保持一致。以往商业企业经常同步出现缺货和滞销现象，原因就在于他们没有搞清楚消费者到底需要什么样的商品、自己应该销售什么样的商品。苏宁要围绕市场需求，通过提高自己的商品规划能力，让自己的商品品类结构更加合理，更好地满足消费者的需求，实现服务增值，进而扩大自己的利润空间。

DIY服务体验。SUNINGELITE精品店在销售完成之后的发货、试机、检测、安装等服务环节都在服务区为顾客提供一体化的整体解决，以一站式服务体现了更多的人性化。除了传统的故障检测和维修等基础服务之外，SUNINGELITE精品店还增加了很多顾客DIY服务体验和自动增值服务的内容，如手机刻字、照片打印、挂件制作、软件服务、自助下载等。

数据库营销被国内的企业界当做口号一样喊了很多年，可是对数据的把握、挖掘、综合分析的能力并没有得到很大的提高。没有有效的分析工具，等于说面对一个大金矿，却不知道如何下手。苏宁经过多年的发展已经积累了一个海量的、庞大的数据库。如今，苏宁越发重视对数据库的挖掘，以及对多年经营过程中沉淀下来的经营信息的利用，构建了一条从数据到信息再到决策的路径。无论是企业内部的绩效管理，抑或是进行客户的深度挖掘，实现会员制营销，乃至全生命周期的营销管理，其背后实际上都是一个对数据的挖掘过程。

那么，为什么后来苏宁要将代言人换成黄晓明和王珞丹呢？

当年宝洁与沃尔玛剑拔弩张，谁也不屈服于谁，经过多年的纷争，双方最终达成了通力合作的共识，通过相互渗透的供应链管理，把双方的利益、前途捆绑在了一起，真正做到了“你中有我，我中有你”，真正建立起了“相互依存、共同发展”的战略合作伙伴关系。“结婚”后，沃尔玛给予宝洁产品最好最大的陈列空间，宝洁给予沃尔玛最优惠的价格和促销支持，双方携手共进。

到苏宁电器收购的时候，这家辉煌时期曾拥有134家店铺的企业，其时只剩6家店铺，濒临破产。并购前的2008财年其销售收入406.48亿日元（约28.86亿元人民币），比2007年度减少31%，这已是它连续第九年出现亏损。有很多日本人非常讶异，因为他们不明白苏宁为什么要买Laox。看惯９９ｌｉb•neｔ了大大小小企业破产的日本人，实在不懂来自中国的龙头连锁企业，此举意在何为。

苏宁变革的第二个关键就是推进自主营销。张近东指出：“苏宁在创业最初的10年里，从来没有厂家促销员到苏宁店里销售商品的事。做了综合家电业务后，受制于厂家在百货商店里的操作模式，导购员才进了苏宁的店里。在日本，制造商就不可以向零售商派驻促销员。苏宁要作好准备，迎接这一时代的到来。”

回顾苏宁电器20年的发展历程，除了资产规模、门店数量、销售业绩等经营指标不断增长外，公司在解决就业、关注民生、公益事业等方面，投入了巨大的人力、物力、财力，彰显了苏宁电器不断强化的社会责任感和“利益共享，责任共当”的企业价值观。

在张近东看来，一个长寿的企业不仅要有明确的发展方向、成熟的经营模式，严谨的组织管理体系，还要有全体员工的向心力和良性的社会互动。苏宁的社会责任与营销变革同等重要。

（1）采销变革：改变工厂生产什么、商家就卖什么的被动局面，商家为厂家提供产品需求信息。

苏宁认为，零售商说到底就是一个平台，就是一个渠道，消费者需要什么，苏宁就卖什么。从消费者的未来消费趋势来讲，实际上就是个性化消费，他们对于品质的要求会越来越高，不像过去那样，在商品供不应求的情况下，能买到就很满足了，现在投票权和选择权在消费者手里，他们开始提出自己的要求了。同时，未来中国社会将会逐渐向小康生活过渡，消费者对产品品质的要求会自然提高。而且他们在消费的过程中，也会带有一定的个性化色彩，体现其地位、艺术品位等。

苏宁至今走过了20年的历程，面临一个新的承上启下的战略拐点。着眼于未来竞争，苏宁将选择一条什么样的发展路径？当走到现在这样一个关键的时间节点的时候，苏宁将怎么规划自己的战略蓝图？事实上，对于未来10年的发展，苏宁已经有了明确的战略，其战略方向就是将苏宁转型为科技型、智慧型零售企业。

在这种情况下，与其他行业著名品牌、市场领先品牌合作，可以获得这些品牌背后广大忠实消费者的好感和喜爱，从而提高市场竞争力。与苏宁联盟的企业基本上都是行业龙头，同样有着加强行业市场集中度、提高消费者忠诚度以及防止品牌老化的需要。和其他行业中同样优秀的、著名的、拥有良好美誉度和消费者信赖的品牌企业合作，可以强化自身品牌的推广力度，并且可以延长或创造消费者对品牌的新鲜感。

苏宁打乱品牌，按品类划分，各品牌同种品类的产品有了同台竞技的机会，最大化地给顾客以精准选择的权利，无疑是对消费者最大的尊重。此时消费者先看准了某款产品，然后才发现是什么品牌的，品牌的差别化起到的作用可能仅仅是促使消费者最终购买的因素，最初引起消费者关注的因素则是产品本身的差别化。

可以说，信息化可以帮助企业解决规模倍增之后高效利用资源的问题，是智慧企业的基石，或者说是智慧企业的题中应有之意。苏宁将自己所有的业务流程，所有的人员管理、资金管理、信息管理都置于先进的信息化系统之上，创造了让自己变得“智慧”的基础条件。

2010年7月，联通和苏宁电器结成核心战略合作伙伴关系。根据双方达成的协议，双方全面战略合作包括中国联通授权苏宁电器全面代理和销售面向公众客户的3G、2G、宽带接入和固定电话等各项业务；苏宁电器全面开放全国门店，建立中国联通的业务受理及终端销售专区，推广中国联通的各项通信业务和产品。

第三，协同发展。

按品牌摆放产品，消费者缺乏将不同品牌同类产品直接面对面比较的机会，差别化中的无形因素如品牌、陈列地点等发挥的作用比较大，品牌在消费者头脑中原已形成的印象发挥着较大的作用，本来是要买产品最终演化成买品牌。

无厂家促销员，全部为苏宁自己的营业员。消费者在进店后，都将有专业导购人员陪同购物，他们对产品知识非常精通。这些按品类设置的导购人员，在进行专业性极强的商品介绍时不带有品牌倾向性。如果消费者在购物后有什么问题，可以电话咨询其专属的服务人员。导购人员都拥有高学历，双语导购，经过五星级的酒店服务培训。

苏宁一直坚持“租、建、并、购”并行的连锁发展策略，对于空白市场而言，通过并购方式进入是国际上常见的方式。收购镭射，对于苏宁实施走出去战略非常有利。镭射资质较佳，历史悠久，具有一定的品牌基础，且较为合理的网络布局使苏宁能够在香港市场快速建立一个规模化的网络和本土化的经营管理团队，缩短进入市场的培育时间，且并购成本较初期进入市场时自行开店的资金投入和机会成本更加合理。总之，镭射公司规模适度、品牌资信良好、资产相对透明、业务规范、员工结构稳定、店面网络资源分布合理，符合作为苏宁收购目标的基本条件。

第一，强化苏宁商品组合个性和差异化的需要。彼得·德鲁克在《成果管理》一书中谈到零售商坚持自主开发产品及品牌时这样写道：“零售商的行为是完全合理的，让它担心的是，无论从全国性品牌上获得多少利润，它都会因完全依赖全国性品牌而处于危险的境地。如果任何人在它的商店里看到、买到的东西是在全国做广告和在全国销售的品牌，他可以在所有其他地方买到同样的商品，而价格和质量都相同，那么他为什么还要光顾零售商的商店呢？如果一个商店的声誉完全取决于所有其他人都可以销售的品牌，那么它就根本没有声誉和个性。它拥有的只是一个地址……零售商靠自有品牌确立商店的个性的要求符合零售商自己的最佳利益。”因此，苏宁做大做强后，开发自主产品和品牌，强化其在商品组合方面的差异性就更加势在必行了。

可以说，目前与苏宁达成独家包销协议的家电品牌商，普遍技术能力强、营销能力弱。它们未能大范围地拓展中国市场，不是产品质量有问题，更不是产品设计、研发能力有问题，而是典型的营销、服务能力不足。而在了解消费者需求和市场营销方面，苏宁显然更为专业，所以与惠而浦等著名家电品牌商的合作才能获得成功。苏宁很清楚，要让自己强大的营销能力为大品牌认同，需要一个过程，需要苏宁在各个品类上不断积累成功的范例。强势品牌虽然不会走品牌包销的路线，但是阶段性的单品操作并非不可能。

苏宁南京珠江路店就是自营销售模式旗舰店。早在该店开业的时候，苏宁抽调了分布在南京各大连锁店的顶尖3C卖手，同时高薪招聘3C专业销售人员，要求他们必须掌握数码、IT全系列产品的知识，并具有良好的销售沟通技巧，同时对学历、形象、年龄也有比较高的要求。最后进入培训阶段的销售人员平均年龄为25.4岁，学历在大专以上的占90%，平均熟悉5种品牌以上的产品知识，并且100%是苏宁的自营员工。

无限靠近产业末梢

该报告显示，2009年苏宁电器新增就业岗位16000多个；在金融危机各行业普遍不景气的环境下，苏宁仍为员工提供高于行业水平的有竞争力的薪酬，年度员工平均薪资涨幅14.8%；年度纳税31亿，同比增长达53.7%，是企业利润增幅的1.75倍，上市以来累计纳税近百亿元；年度公益捐款捐物总额3800万，“1+1阳光行”社工活动参与人次达数万人次。

苏宁的自主营销，实际上牵动了整个产业链的竞合模式变革。苏宁寻求店面自营，自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求。苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造的效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链的末梢——消费者无限靠拢，重塑价值链。由此可见，苏宁的营销变革，实际上是在催生家电行业全产业链竞合模式。

走向自营是中国家电连锁零售业未来的必然方向。但是，中国家电连锁企业实现自营绝不是一蹴而就的事情。

首先，日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。这对于探索自营之路的苏宁来说，无疑是最大的启发。

一个企业即便做到了国内第一，仍有巨大的学习空间，比如向国际企业学习。苏宁的国际化既是为将来更纵深的国际化作铺垫，也是为了借鉴国际经验，更好地服务国内消费者。

跨界合作将成为中国未来商业发展的新模式，商业企业如果坚持单一零售道路，必将面临发展的瓶颈，而跨界合作是企业做大做强的新途径。跨界合作，顾名思义，就是不同行业的两个品牌，甚至更多品牌的企业间合作。近年来的成功案例比比皆是，比如众所周知的索尼爱立信手机、富士–施乐复印机，中国移动、中国联通与手机生产企业的合作，可口可乐与联想的合作、联想与迪斯尼的合作等。苏宁首创的泛家消费产业联盟正是连锁零售主导的跨界合作尝试。

日本著名流通专家久保村隆佑说：“一个零售商如果不开发自己的品牌，就不能算是真正地进行连锁经营。”比如沃尔玛、西尔斯、乐购等，基本上所有的国际连锁企业都有自主产品，这是一个基本趋势。2009年苏宁在其营销总部成立了专门的自主产品开发中心。张近东一再强调：要重视研究产品，做商品专家！

代言人就是一个非常好的载体，当时选潘玮柏，就因为他很阳光时尚。但苏宁不能光走时尚路线，因为家用电器属于大众消费品，除了时尚人士之外还有一些居家人士，肯定要兼具家庭亲和力，孙俪就很有家庭亲和力——一个是时尚代表，一个是电视剧女王，具有很强的市场号召力。

苏宁一直强调自己是一家社会企业，自建乡镇店就是一个明证。苏宁也很清楚，开乡镇店利润有限且充满风险。农村的交通、物流都不发达，开设乡镇店成本很高，但对于广大农民消费者来说，经济负担降低了，购买、售后服务都有保障，苏宁认为很值得。

苏宁电器总裁金明介绍说：“从目前来看，最大的变化就是工厂的进店率明显提高了。之前我们开1000家店，厂家可能只进其中的700家店。营销变革之后，实行采销一体化，很多门店的商品由苏宁自己经营，工厂只提供样机，进店率反而提高了。”

在苏宁看来，国内模式和国外模式最大的区别就是国内是非自营、国外是自营，这是一个最本质的区别。借鉴一些国外的零售模式，把国外自营模式转换为苏宁的自营能力，也是实践营销变革的内容之一。

第二，提高营销能力的需要。以前苏宁一直是作为一个渠道，销售和促销基本上还是靠厂家自己来做，苏宁真正的产品营销能力跟厂家是有差距的。苏宁希望通过自主产品，将这一部分能力锻炼出来，就是把采购人员的产品开发、营销能力以及终端零售人员的销售能力锻炼出来。

苏宁电器营销总部执行副总裁卜扬解释说：“当时的调研结果很出乎我们的意料，要知道苏宁的管理团队平均年龄不到28岁，企业内部更是激情澎湃、热火朝天。我们必须改变消费者对苏宁品牌的印象，于是我们从情感引导上入手，使苏宁的品牌大幅度年轻化、时尚化。”

事实上，所有的国际连锁企业都有自主产品，这是国际零售市场发展的一个大趋势。作为中国家电连锁企业的代表，苏宁也在尝试自主开发产品，把更多的实惠回馈给消费者。苏宁开发自主产品，并不是要越俎代庖，取代上游厂家进入制造业，而是为了顺应“回归零售本质”的市场发展理念，通过自主开发产品的经营实践，丰富自己的产品知识，提高零售业的专业化程度。

全开放式的陈列方式。值得一提的是，3C类都是真机出样，消费者可以自由体验，以自选方式进行购买。采用实物+购物卡的双重组合购物方式，顾客在购买配件及小件产品时，只需将实物或者自取购物卡前往收银处扫码付款即可快速完成购物。采取此种组合购物流程可至少节省30%的购物耗时。苏宁摒弃了传统家电卖场按品牌出样的方式，采用最新的专区出样方式。彩电按尺寸段出样，冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门及多门专区；洗衣机分为波轮、滚筒和干衣机专区；空调分为变频和定速空调专区，让消费者挑选更简单、购物更便捷。

苏宁第二次选择代言人要比第一次难很多，想突破，又不能把既有的品牌传播积累都抛弃掉。苏宁经过了很长时间的调研，不仅仅限于娱乐明星，也包括体育明星、科技工作者、表演艺术家、作家等，全方位进行筛选，最终选择了黄晓明和王珞丹。

苏宁之所以倡导泛家消费产业联盟，除了是基于营销变革等上述考虑之外，实际上也是为了迎合年轻群体的消费心理和习惯，通过品牌之间的强强合作，提高各自对年轻消费群体的吸引力。如今，年青一代的消费群体除了追求产品的特点之外，对商家服务也提出了更高的要求，他们追求一站式的消费方式，这也促使了跨界合作的产生。

然而，随着市场经济的快速发展，如今很多零售商都具备了营销服务能力，厂商之间自然而然就出现了职能重合问题，进而导致新的问题出现。例如，售后服务，厂家做，苏宁也做；物流，厂家做，苏宁也做；促销员，厂家有，苏宁也有……双方都在投入，这使得在产品的价值链里有一部分费用双方重复支出了。

家电下乡、以旧换新政策，对中国家电连锁企业的阶段性发展是一个重要事件。如何能够把国家的政策最大化利用起来，并以此来提升支撑企业在一个阶段内的发展能力，一向眼光长远的苏宁在业内同行还在犹豫不决的时候，就开始将其纳入自己的发展战略。2010年年初，张近东就明确表示全年要新开300家乡镇店。他说：“我们今年定533家门店，其中300家是乡镇店，精品店是20家，其他的是一些常规门店，大概200家，香港10家，日本3家。”

苏宁营销变革内涵：

2010年7月，苏宁电器与移动通信产品和服务提供商联想移动携手盛大网络在上海共同举行了“苏宁、联想、盛大强强联合首次携手暨联想糖果手机i55苏宁首销签售会”新闻发布会，对外宣布三方将基于联想糖果手机i55展开一系列深度合作。这是苏宁深度参与的又一次跨界合作。在跨界合作中，联想移动和盛大网络旗下全新的互动娱乐社区糖果网负责联合推广，将联想糖果手机i55全面融入盛大网络糖果社区，如“恐龙时代大型狩猎活动”、“寻找你身边的糖果相册活动”、“潘多拉游戏”等项目中，为年轻人带来一种前所未有的网络社区生活，打造一种全新的时尚生活方式。而苏宁电器负责店面终端，上海苏宁作为联想移动i55手机的独家首销，展开一系列推广活动。

其二，更智能的商品管理和供应。

香港市场与国际市场融合度很高，苏宁电器意在将其作为拓展国际化市场的桥头堡。按照苏宁的规划，其国际化发展分两个阶段：第一个阶段是以香港为试验田，立足本土，强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型；第二个阶段，是以香港为桥头堡，熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗，建立苏宁国际化发展的组织体系，培育企业的国际化人才梯队，全面启动苏宁海外扩张战略。

“坦率地说，作为民营企业，创业初期的我们更多的是希望通过努力改善自己的经济状况，生活得更好一点。但随着企业的不断发展，我们深刻地体会到，民营企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的，社会的稳定和繁荣直接关系到像苏宁这样的大型企业的生存和发展。从这种意义上来讲，整个社会的健康和谐发展不仅是党和政府的问题，而且还是关系到社会购买力和社会消费信心，关系到能否获得一个有利于企业长远发展和可持续发展的良好社会环境的问题。”张近东如是说。

明明是简单的厂商买卖关系，为什么要搞得这么复杂？事实上，这是厂家控制零售企业很重要的一个手段。厂家把本来应该是零售企业的利润扣在自己手上，零售企业做一点，它们给一点钱，市场主动权始终掌握在自己手中。零售企业认为“哭闹的孩子有奶吃”，就想方设法搞促销，降价销售，再向厂家多要价差补贴，多争取规模返利。

对于前4个大品牌，主要在于战略合作。为什么选定这4个大品牌进行战略合作呢？对此战略品牌合作推进部负责人解释说：“从具体的业务经营来讲，选这4个大九九藏书网品牌，我们有几个依据。第一个依据是销售额排名，首先是海尔，其次是三星，LG和松下在家电企业里也能排到前十位。其次，这4个大品牌都是跨采销中心、跨品类经营。比如说海尔全品类的产品都有，三星、LG、松下也是。第三个特点，就是这4个大品牌跟苏宁打交道，都有一个统一的部门进行对接。基于以上三点，苏宁把这4个品牌定位为自己的大品牌。近年来这4个大品牌在苏宁销售系统中的销售规模和销售比重，包括战略合作关系，越来越强，比重越来越大。”

1、从产品采购维度

在3C产品的消费群体中，学生毕竟占有很大的比重。为了引导这一群体到苏宁去消费，苏宁率先启动了“校园行”计划，积极引导这些“非顾客”，拉近与这些年轻群体的距离，不惜血本培养潜在客户。

为什么苏宁现在对店面越来越细分化，在原有的旗舰店、中心店、社区店的基础上还要开精品店？就是为了迎合消费群体的现实分化。早期苏宁为什么不想这么多事情，因为当时的消费群体差异化不像现在这么明显。现在开始店面细分化，是因为苏宁看到了在未来的几年时间里消费者的需求变化。

家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道还是制造厂商，最终的利润来源一方面是消费者的规模消费，另一方面是双方高效率、低成本的运营合作。苏宁希望，厂商之间不要再拘泥于话语权和利润分配这样的低层次竞争上，而是要回归商业本质，把赢利的方向一起对准消费者和市场。

针对战略合作伙伴的日渐增多，苏宁专门成立战略品牌合作推进部。目前该部门主要负责与5个超级大品牌——海尔、松下、三星、LG、苹果公司的合作推进。

2010年8月，苏宁电器又与日本先锋在南京举行战略合作签约。日本先锋是影音娱乐及光盘技术的世界先驱，其在家用视听产品、车用影音产品、车载导航产品及商用影视系统等领域拥有享誉世界的技术优势。根据双方签署的合作协议，先锋彩电产品将由苏宁独家销售代理和售后服务代理，在卫星影院、家庭影院、迷你音响、DVD及蓝光DVD等先锋影音产品上，先锋将在新品首发、产品包销等方面与苏宁进行排他性合作，同时在市场推广、产品促销、终端培训等方面进行协同和支持。此外，双方还将借助苏宁旗下的日本Laox、香港镭射等海外销售渠道，加强双方在日本和中国香港等海外市场的销售合作力度。

另外，香港现有140家左右的电器连锁店，800多家电器专卖店、商场专柜、街铺从事电器销售，绝大多数经营面积不足100平方米，缺少规模化集成，未来具有较大的集成和优化潜质。

“优秀是卓越的大敌，如果满足现状，你将与卓越无缘。”吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，“持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式，以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合。”

多年来，在采购环节，苏宁过去一直在和厂家谈扣点、谈费用，关注的焦点在于利益，而没有充分关注产品本身。厂家给产品，只要利润可观，就一定进。现在，苏宁采购要变成从研究商品开始。

目前，家电行业分工，以国外为例，比如美国、日本等发展水平较高的国家，其制造商和分销商分工相当清楚：制造商专心致志于产品开发、技术创新、品质提升和品牌传播；而经销商，也就是零售企业，负责分销的整个环节，承担面向最终消费者一端的销售、市场推广、物流、售后服务和客户服务。双方的分工是很明确的，双方在利益分配上简单地说就是买卖关系。

2010年8月5日，《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20家企业成为最具全球竞争力的中国公司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。

（2）分工协同：淡化厂商之间话语权之争、利润分配之争，转向厂商战略合作，真正实现双赢

3C+模式，其具体寓意为：

对于日本顾客而言，Laox公司将通过与苏宁电器的联合采购，引入更多价格优惠的高品质家电产品，充分享受到中国家电制造的成本优势。而这对于众多的“中国制造”们，又是多么求之不得！苏宁与Laox分享采购，“中国制造”们可谓举双手赞成。

通过自主研发试验和品类理论分析研究的专业化探索，苏宁对掌握、消化消费者需求和市场需求有了切切实实的经验，同时对于上游供应商进行研发产品时的实际困难有了切身感受。通过自主研发，苏宁对服务上游供应商和下游消费者有了更深层次的认知。

在3C产品同质化的今天，个性化需求正日益高涨。定制正慢慢走入数码界：手机定制、数码相框定制、电脑定制、电视内容定制……为迎合定制化消费时代，苏宁开始尝试产品深度定制营销。如今家电产品价格越来越透明，利润降低明显，所以很多厂家也很乐意配合苏宁的定制采购。

在苹果产品日常的经营业务中，苏宁是纯业务性的操作。这对苏宁传统的业务模式提出了更高的要求。苹果公司只负责定量提供产品，从进货到销售，到残次机、滞销机处理，包括促销方案制定、促销资源投入、销售价格确定，全由苏宁负责。也就是说，如何做到投入产出最大化，既不影响销售，又不损失毛利，全部由苏宁负责。苏宁负责的包括促销战略和销售方案的制定，以及进入哪些门店，从选位置、规划布局到展台的装修、施工，到最后收货、产品抽样，甚至到播放器底座的采购，都是苏宁直接在操作和经营。回归到业务的本质，就是要做到一个非常完善的零售闭环流程。

（1）买卖关系：形成“制造商负责产品设计生产，渠道商负责销售服务”的专业分工

其一，更智能的购物体验。

按品类陈列商品，对消费者是一个极大的便利，可以减少盲目的购买行为。在传统卖场，消费者如果买彩电，可能得先看看国产的，比如海信、创维、TCL，再去看看国外的品牌，比如索尼、三星、夏普，总之需要一家家地看下来。在这个过程中，消费者很容易看花眼，各品牌同种产品的差别很难完全准确地体会和记下来，等到逛累了，最终凭感觉锁定一种。

到底智慧的苏宁会是什么样子？苏宁人解释说，当一个企业变大后，可以改进的空间也会随之变大，对智慧企业的探索没有终点，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。

据不完全统计，苏宁电器历年累计纳税上百亿元，直接吸纳解决就业人数突破14万，间接支撑就业人数100多万人。公司先后吸纳了数千名大龄下岗人员、近万名农村劳动力和上万名应届大学毕业生就业。对于农村劳动力，苏宁电器全部签订了合同，办理了统筹福利，并通过培训使他们成为有一技之长的专业技术人员。

现代价值链：从顾客开始：顾客→销售渠道→产品、服务→投入、原材料→资产、核心能力

创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通信、影音、计算机等产品的零售和代理业务，位列香港电器连锁零售商前三甲。该公司在香港地区共有22家连锁店，不仅具有一定的规模优势，而且网络分布较为合理，其门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要小区型商圈也均有门店分布。

无论是在“非典”期间、2008年的南方雪灾、四川汶川地震，还是在西南五省抗旱、青海玉树地震中，苏宁电器始终按照做合格企业公民的理念，上下行动一致，第一时间参加到抗灾赈灾工作中去，积极回报社会。2010年8月11日，苏宁电器启动1+1重大自然灾害应急基金，向舟曲灾区捐赠500万元现金，委托江苏省慈善总会转交甘肃救灾部门，用于灾区的紧急救援和家园重建工作。苏宁电器近三年仅针对重大灾害捐款总额就达到了近亿元。

在南京3C+第一店，随处设有免费的顾客休息区；设有大量的MP3、图铃下载、手机充电专区，并和手机运营商开设专厅提供各种手机业务；数码冲印专区能让试用相机、拍照手机的顾客第一时间冲洗出自己的照片；雨伞免费租赁让突如其来的大雨无法挡住顾客的脚步；幼儿看护专区让顾客购物期间能够让自己的孩子也有快乐的天空；机票预订、打印、复印等商务服务则让顾客怀疑自己是不是到了星级酒店；专设的残疾人洗手间则彰显苏宁服务更为人性化的一面……

专业性知识结构和特定的要求使得苏宁3C销售工程师成为中国家电零售行业的白领级员工，并且由于这种自营员工模式大大减少了单店所需销售人员数量，因此苏宁南京珠江路店员工的薪资最低也要比业内平均水平高出30%以上。一些旺销品类的销售人员，其毛利提成甚至能达到月入万元的金领级水平。

提出营销变革之后，苏宁加强了与厂家的合作，将双方的合作提高到战略合作的高度。2010年2月，苏宁成为索尼电脑系列产品国内家电连锁唯一直供战略合作伙伴。双方将在2010年选择苏宁全国核心旗舰店，并在其中建设索尼笔记本、一体机全系产品旗舰体验店。首批体验店将在北京、上海等地的苏宁旗舰店亮相。

2、从商品销售维度

参与市场研究和产品选型开发

苏宁认为，“以客户为中心”，需要改变传统价值链的方向：

事实上，苏宁介入上游、与上游企业深度合作的步伐早就迈出了。1998年苏宁全线主推过美国飞歌空调，2000年独家包销迎燕售价为999元的超低价空调。近年来，苏宁更是以多个品类为基础和国内外大品牌展开深度合作。惠而浦空调和热水器、伊莱克斯洗衣机、新科空调等，让苏宁和合作伙伴真正体会到了包销的甜头。

目前，苏宁选择“双轨制”，一方面在传统门店继续维持并优化与厂家终端人员合作的方式，另一方面，通过部分精品店与乡镇店的店面改革，尝试“终端自营”。

除了启用新的代言人，苏宁电器还将老口号“买电器，到苏宁”升级为“把幸福搬回家”。老口号更多地传达苏宁能为消费者提供什么和苏宁自身能做到什么；苏宁电器在国内家电消费市场实现领跑之后，发展的重心和焦点全部集中到对产品和消费者的研究中，要为消费者创造更好的消费体验，满足他们对生活品质的各种追求，因而，新的口号从为消费者创造更多价值的角度出发去阐释。

2006年，国美扬言要收购苏宁的时候，张近东曾借助《英才》杂志采访隔空回话：“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。”事实验证了张近东的底气。苏宁终于成为行业领跑者，但这是不是意味着苏宁从此可以一劳永逸？

一直以来，家电零售作校园营销都很困难。苏宁一向给大学生的印象是很模糊的，一提到苏宁，他们可能觉得“买空调去苏宁”。如果提到买电脑，南京的学生会想去珠江路看看，北京的学生就会想去北京的中关村看看，或者在网上搜一搜，去京东等网站看看，这是一个苏宁不得不承认的现实。在苏宁连锁店的电脑柜台，有很多成年人的身影，有白领工作人士会在这里买笔记本，即使有学生模样的人，他们的身边也会有家长陪伴；相反，在百脑汇等一些专业的地方，则有大批学生在自购产品。

苏宁知道，要对所经营的产品提出自己的主见，对厂家提出定制和联合生产，完全依赖于终端的调研信息是不够的。比如，苏宁发现，消费者对产品改进提出了很好的建议，但是反馈到了上游厂家那里，未必就能执行。一方面可能是有实际的操作困难，另一方面也可能是厂家根本不愿意改进。对此苏宁有时是无法作出判断的。因此，除了和厂家加强沟通交流之外，苏宁也在不断尝试自主开发，以提高自己在产品知识方面的专业能力。

彼得·德鲁克曾经提出过这样一个名词：“非顾客”。他说，即使一个企业拥有了30%的市场份额，仍有70%的群体不是它的顾客。企业就必须研究：为什么这70%的顾客不买自己的产品或服务？通过问“为什么他们（非顾客）不买我们的产品”，企业有可能发现更为庞大的新市场。

根据“智慧化零售”战略，苏宁未来几年基本沿袭这样的发展思路：把该重的做得更重，该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客、销售等，使企业更易于管理。

卜扬解释说：“毕竟代言人有一定的周期，潘玮柏、孙俪为苏宁品牌代言的时间从一年延长到两年，后来又超期延续半年，我们很舍不得这两位艺人的代言。但从品牌代言人运用的角度来讲，消费者一般会产生审美疲劳。另外企业发展的定位也有了一定的变化，需要新的代言人面向消费者。”

付出与回报一时可能不成正比，但长远来看，是一种正比关系。苏宁这么多年的社会付出，未尝不是其今日成功的一个缘由。

3C+模式下，由苏宁自营销售人员负责整个品类的产品介绍，消费者在购物时，销售人员将根据顾客的需求给出合适的建议，并提供各种商品的详细资料便于顾客选择，这就使苏宁销售人员的定位从过往的“推销员”转为了“3C电器顾问”。

整合和优化供应链

2010年新年伊始，以黄晓明、王珞丹为代言人的苏宁电器新一轮形象广告开始在电视屏幕上播放。

2009年9月，由苏宁独家销售的索爱两款3G明星产品——W508、W715限量版正式上市销售，这是上游手机工厂、国代商、渠道和平台首次联手。W508定位于时尚音乐手机，限量版在原装基础上增加了5款随心换彩壳和一块电池，而W715则是高端商务型音乐手机。这两款产品由索尼爱立信、联通华盛、苏宁和普天泰利四方合作。

张近东此言非虚。从专业市场调查机构对于国内消费者的研究结果看，在所有商品细分中，最能吸引顾客忠诚度的，首要的是购物体验，其次是便捷性，再次是商品供货情况，接下来才是商品质量、客户服务、商品种类、价格和促销手段等。

通过营销变革，开启全新的全产业链竞合模式，是苏宁继“模式创新”、“后台创新”之后的又一次创新，也是苏宁“不断升级一个又一个平台，不和业内同行在一个平台层面竞争”的营销战略的再次体现。至此，苏宁的三次大创新，验证了这样一个道理：不争就是最大的竞争，“始终被模仿，从未被超越”是竞争的最高境界！

张近东非常注重公益事业。苏宁创立了中国首个大型企业社工制度——“1+1阳光行”社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。

以上是从财务角度进行分析，下面再从供应链分工的角度进行分析。销售、推广物流、售后本应该由零售企业负责，但是在中国家电市场上，厂家是又搞生产制造，又搞流通，自建渠道，自己生产，自己卖，一些厂家还在全国各地建物流仓库，建自己的售后服务网络，直接往终端派销售人员，直接打广告进行商品的促销。市场营销，厂家在做，零售企业也在做，于是就产生了供应链重合。

苏宁希望所有的供应商都能与自己实现供应链对接，但能作到供应链对接的企业并不多。很多上游厂商的管理水平无法支持这种对接方式。三星跟苏宁的系统进行对接时，三星的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内一些家电企业要与苏宁的供应链系统对接，要投入12个人才能完成对接。