企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，商业行为增多，不可避免有少数品质差的人，可能会利用各种机会挖公司的墙脚，损公肥私。制度化管理可以提高企业管理的透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面，也保护了企业的管理队伍的纯洁性。

如何开展“四清运动”？苏宁的具体做法是：

第四，有助于产生强大的集体力量

如何克服企业成长中的大企业病，使其重振组织活力呢？

以苏宁与海尔的合作为例。

所有这一切，都必须建立在强大的信息平台之上，才有可能实现，而当时苏宁所用的ERP系统已无法满足需要了。

2009年11月18日，苏宁全新的、更为独立的、功能强大的SAP/CRM系统（客户关系管理系统）成功上线。CRM（客户关系管理）主要是指通过对客户详细资料的深入分析，有针对性地改善服务水平，提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。

与此同时，大力鼓励和表彰那些身体力行、模范执行苏宁文化、规章制度、工作业绩突出的个人，把他们培养成为苏宁的核心骨干力量。

传统的组织理论对技术特别是信息技术在组织发展中的作用重视不够，而现在，信息技术的发展已极大地改变了人与人之间的沟通联系方式，改变了传统的做事方式。

企业做大过程中的问题主要是企业家往往更关注企业业务规模的扩张，而疏忽了管理变革的同步跟进，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机，上演“火箭式上升、雪崩式垮塌”的成长悲剧。或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。

目标：即要做成什么

问题就是顾客的不满意，终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题——苏宁始终强调连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端是苏宁所有管理工作的最终对象，围绕终端运作、加强对终端的垂直管理是苏宁2002年上半年提出的、一直没有改变的政策与方向。一般来说，开展“四清”工作最终的结果还是为了让连锁店卖得更多、卖得更快，售后服务得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。

很多时候企业内部的各个部门之间在业务上是衔接的关系，但实际上是服务的关系。特别是那些在企业内部重复度比较高的职能，比如财务、人事等部门，包括后台支持服务部门。这些职能随着企业的地域跨度及业务层级的跨度变大之后也变得分散，不仅浪费资源，而且对于企业而言，其规模经济及业务与资源的一体化运作也无法实现。

苏宁是一家原生型民营企业，中国企业成长环境的特殊性，决定了其成长理念、模式和路径的特殊性。在创业初期，企业掌舵人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人努力、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会导致企业遭遇成长的天花板，或停滞不前，或迅速萎缩，乃至消亡。

清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。

以大规模连锁战略为导向，形成三级矩阵式组织架构

制度化

业务成长与组织成长相辅相成。业务成长催生组织变革、推动组织成长，而组织成长则保障业务的顺畅运行、支撑业务进一步成长。

战略导向、效率优先、管控到位是苏宁组织设计、组织扩张中始终遵守的三项基本原则。

运动之二——厉治

制度的工作信息化

张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题，将会严重制约苏宁管理规范化上台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。于是，2000年，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，立即启动前所未有的苏宁组织体系的彻底变革和再造工程，并且准备花费几年的时间来完成这一任务。

清理问题——顾客的不满意就是工作的问题，清理问题就是以终端为核心，对阻碍终端工作前进的问题进行总结、汇编问题清单。

厂商之间的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。苏宁由此与众多上游厂家实现了CPFR（协同式供应链库存管理）的管理模式。

最底层是财务共享服务中心的一般部门，负责为管理做基础的数据整理工作；中间层是财务支持部门，它按照财务的要求，深入到业务的层面进行管理，包括预算的控制、供应链的管理、市场商品定价策略等；第三层是规划部门，是财务体系的最高层部门，协助首席财务官从财务角度进行战略规划、投融资等工作。

值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作，流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。

当我们介绍完苏宁第二次组织再造——以信息化为驱动力的全程供应链管理创新的主要内容，再回过来与第一次组织再造作比较时，我们发现，两者之间要解决的问题，以及解决问题的思路、手段、方法和结果是完全不同的。而导致这一不同的主要原因是信息化。信息化让苏宁对有关企业发展的前景、目标、模式、路径、管理的内容、方法乃至细节有了全新的认识。从这个意义上讲，第二次再造在广度、深度上要远远超过第一次。不仅如此，第二次的再造还为未来的苏宁发展指明了方向，这就是“科技苏宁”、“智慧型企业”。

信息化实现了厂、商之间的无缝对接，极大地提高了生产与销售的精准性，加快了货物、资金的周转速度，交易成本大幅降低，巨大的协同效益被创造出来。

财务共享的好处显而易见。首先是控制风险，原本苏宁的财务核算分散在各子公司，现在统一在总部完成，就保证了标准规范的统一，防止了分散带来的风险。以往为防止风险而通过财务直线管理、人员委派来进行，现在则是标准、人员、信息、作业四集中，风险控制能力大大提高。其次是节省成本，这种节约不仅表现在集中化处理形成的规模经济上，同时还体现在各分子公司通过减轻管理作业负担而能够专心专注于自己的核心职能、职责所带来的效率提升上。

关于第二个问题，苏宁强调，在企业中做任何事情都必须有依据，即制度；管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制度的空白点。

为什么需要为自身服务？这是因为企业越做越大之后，企业的业务及资源将更为分散。受限于管理模式和管理手段，企业的业务和资源会越来越多地下沉到企业下属的各个单位和部门。这些单位和部门就会逐渐成为一个个五脏俱全的小企业，而整个企业似乎变成了由这些小企业组成的俱乐部，其结果必然会严重削弱企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势。

清理流程——流程就是解决问题的程序和方法。在苏宁，清理流程就是要理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。

苏宁提出：

在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各家公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据，战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心中高层管理人员一定养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区去检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。

“四清”的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。

共享服务还表现在各系统的信息交换上。通过各系统的交换，能使作业更加精准，也利于从不同的角度发现问题。

而就发票处理的整个流程而言，财务服务中心每月对收到的大约8万张发票进行处理，如果仅依靠一两个人或是部门的力量完成如此数量的发票签收、记账、认证及归档工作，其困难程度可想而知。但通过专业分工、团队协作的方式，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，之后再提交到档案部进行归档保管，就可以做到流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成发票处理工作的完整闭环，犹如一条流水生产线，通过合理的分工，工作效率得到了提高。同时每个环节相互监督，风险也得到了控制，真正体现了团队力量。

对此，张近东旗帜鲜明地指出：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂家和商家之间是两种资源的分工协作的关系。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通，双方应该合作共赢。”在张近东看来，“谈判谈不出效益，博弈博不出利润”，厂商双方不仅应该加强合作，而且还应该从以往较为粗级或低级的简单产品流通合作，提升到更高级形态的合作，即全供应链合作，通过提升上下游供应链管理的效率，来获取新的共同的利益，而不是只专注于传统的日渐缩小的有限利润空间的切割。

“大企业病”的病因，一言以蔽之即组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业管理组织迷失了组织的使命和发展的方向、丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是管理的目的与手段颠倒的结果。

2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的实施和运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，品类与地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系ｈｔtp://www•９９ｌｉｂ.nｅt，这就对苏宁组织提出了以下要求：

如前所述，这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大而提升，此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：企业在从小到大的发展过程中，应该由“强化组织”的思想转化为“优化组织”的思想。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。

在中国企业中有两种不同的管理理念与方式，这就是“遵守制度”和“服从权力”。

清理问题，以问题带任务；清理流程，以流程带标准；清理制度，以制度带执行；清理人员，以人员带氛围。

有规划的组织成长

谈及企业的成长，外在直观的是业务成长，内在隐含的是组织成长。

标准化

由于连锁经营中特有的管理复制性要求，因此，苏宁特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。

苏宁第三代物流中心使用的最核心的信息技术是WMS（库存管理系统）和TMS（运输管理系统）。

关于清理问题，苏宁认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。从苏宁创业以来，苏宁经历了多次大幅度的经营管理变革，到2002年年底，随着苏宁的连锁发展取得成功，苏宁逐步探索、尝试，摸清了到底如何做连锁。与此同时，苏宁的管理政策、目标与组织架构也开始逐步定型，然而，随之而来的还有大量的问题，这些问题是发展中产生的问题，也必然要在发展中解决。对此，张近东坦言：如果苏宁现在没有问题，说明苏宁陷入了停滞不前的危机，这才是真正的大问题。

如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题，那么，在全国连锁经营这一特定的战略下，还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。

组织保健操

终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服务的开展有足够的保障，确保达到100%顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流通等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。

以顾客为中心的终端运行体系

*业务流程同步梳理、改进、再造。

苏宁2006年开始的新一轮组织再造与上一轮有着很大的不同。

而权力是指领导者（或处于组织中某个特殊位置的人）要求别人服从自己意愿的力量。一般来说，权力是组织为了实现组织目标而赋予个人的，因此，从原则上讲，权力的使用必须符合组织的目标和利益。但是，如果我们把制度和权力进行比较的话就会发现，制度是刚性的、公共的、唯一的，它一般不取决于特定的人；而权力是由个人掌握使用的，存在很大的弹性和不确定性。如何使用权力及其使用的效果取决于权力拥有者的目的、心态、境界和能力。在现实中，一旦权力的使用缺少正确的引导和制度约束，就可能偏离组织的目标和利益，甚至成为个人谋取私利的工具。中国经历了两千年的封建社会，人们对于权力的服从心理几乎潜伏于每一个人的心灵深处。

要建立在运用现代信息系统基础之上

一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，这是来自竞争现实中的感悟。标准，无论是对内的管理标准，还是外部的行业标准，都是最重要的，而对于连锁经营来讲，标准更有着超乎寻常的特别意义和价值。

在管理学中，有一则经典理论，叫“酒与污水定律”。这个理论讲的是把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，就会迅速把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴，你应该马上把它清除掉，即使你现在不能除掉，也应该把它拴起来。

财务共享与财务流水生产线

4.确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。

与此同时，苏宁更进一步强调：公司正处于快速发展期，不可能停下脚步等待某些掉队人员，任何不能理解、贯彻公司意图和要求的管理干部，任何不服从公司制度、不服从公司指挥的干部，无论职务高低，公司决不姑息纵容！各级管理人员不服从公司整顿思想作风、加强基础管理的，直接降职，情节严重者直接予以开除处理。

基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP。并根据企业发展的需要全面升级，2006年投巨资上马SAP/ERP，更是远远走在行业的前头。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。

方法：完成工作的手段与做法

张近东非常重视发展的规则，反对随意性，谋定而后动。因此，苏宁进行的诸多组织调整、功能优化，都是根据公司未来业务发展的需要，进行全面、系统、整体化的规划设计后才进行的，没有让组织自然随意生长或野蛮生长。这样下来，虽然苏宁的组织结构庞大而复杂，但整体性很好，为组织的顺畅运作奠定了基础。

首先把会计核算工作独立出来，它是一个相对来说可以规模化集中处理的工作，并且是周而复始的简单重复的工作。

苏宁的第二次创业从2000年开始，那时苏宁已从单一的空调批发零售转向综合电器零售，并开始进行全国连锁经营，当时员工数量7000多人，有5个下属公司，分散在10个左右的地区经营，年销售额30多亿元。到2010年，苏宁已有员工15万人，在全国300多个城市，有1300多家连锁店，分散在全国几千个工作点工作，年销售额超过1400多亿元。

由于第三代物流中心不同于以往，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内的二级城市物流配送中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。

转型前，苏宁财务部门绝大部分功能和人员集中于基层的财务核算作业层次，从事财务管理的很少。而今，苏宁把财务体系分为三层：

具体而言，点就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心等三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位，并且实现了四大终端分工专业化、作业标准化、机构模块化。

苏宁在这十年的组织成长过程中，经历了许许多多次探索尝试，有效避免了组织发展中的误区、险境，也探索破解了一些组织成长中的难题，实现了组织比较健康的成长。

所谓“四清运动”，就是清理问题，清理流程，清理制度，清理人员。

面就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工、统一调度各种资源，并监管执行过程与结果。实行大区管理体制后，整个苏宁变成了一支联合舰队，总部是旗舰，负责制定作战目标与计划；各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体组织指挥，监督执行；各个子公司是军舰，服从指挥，独立作战。大区体制下，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免了各自为战。

苏宁财务服务中心成立后的一大举措就是把工业化流水线操作原理和模式应用到财务管理上，实现了现代化的财务管理模式——将制度、标准、流程等管理性职能工作与操作性的作业职能工作适度分离，对财务实行全流程、全维度、全时间的监控管理。

对应于以信息化为基础的高效物流建设，苏宁提出了“作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”的物流建设“四化”要求。

苏宁的组织管理演变实践过程表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则企业就会像温水中被煮的青蛙那样，不知不觉受到了外部侵蚀却浑然不觉，直至水被煮沸，离死亡就不远了。与此同时，企业组织也如同生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程，因此有必要防止企业做大过程中的老化趋势——譬如公司内部完全变得依赖于传统的能力（即我们办事的方式），而无法作出适应性的调整（即做正确的事），譬如创新精神受到遏制……种种陷阱只会加快老化的进程，长此以往，企业只能死亡。

2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的实施。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题，完成由中小型企业管理模式向大企业管理模式的转变，有效避免大企业病；另一方面，还要根据连锁战略的要求来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。

在上述“四化”中，“人才知识化”显得特别醒目。因为传统的物流配送是标准的体力劳动、简单劳动，而今，在苏宁，信息九*九*藏*书*网化让物流作业的体力要求大大降低，对知识和技术的要求大大提高。

“四大终端”运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。苏宁的经营体系并不是像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，四大终端各司其职，紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。

以此为组织变革的导向，同时为了适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁在管理结构上大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面结合的矩阵式”、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构，即“总部——大区——子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。

以前每家分公司的销售不均衡，有的卖得多，有的卖得少，时间差也很难把握。建立“资金池”后，完成销售回笼的资金都要回到南京采购中心的资金平台上。这样就可以看出来哪些公司有钱，哪些公司没有钱。最终苏宁南京总部在对供应商付款时，就不用管具体是北京公司还是南京公司欠的款，只要统一支付就可以。这样资金流就可以得到充分利用。

在具体实施方面，双方依托信息化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部再根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁。

简单的工作标准化

苏宁的服务不单单是指零售企业通常意义上对终端消费者的服务，而且还包括对合作企业以及对自身的服务。

组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。

为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。营销、结算提供服务资源的储备，是前端顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客保持沟通等进行组织和传播。

要能够满足跨区域管理需要

在制度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定：

第四，呼叫回访方面，由于对顾客信息的良好维护，以CRM系统为中心，便于各部门协调行动，客服将真正实现由被动服务变为主动服务，将服务做在前面。也就是说，在使用CRM系统后，消费者在苏宁电器的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一账户下。

作为客服中心的基本工作内容，中心通过对所有顾客进行100%面访、投诉责任到人、满意率定期抽查、顾客月度交流等形式，对集团内部服务终端的服务质量进行全面监督，再通过案例教学、内部通报、强化服务考核等手段杜绝同类问题的再次发生，最终使集团整体服务质量与管理水平得到提升。

2007年苏宁与海尔联手，开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式。

所谓全程供应链，是指端到端、从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及下游消费者之间的所有环节。

用信息化实现集中共享服务

要能够满足标准化拓展需要

一是，外部环境不同。2005年，随着苏宁、国美等家电连锁企业的全国性高速扩张，家电连锁业态已成为家电流通业的主流业态，其强大的生命力和扩张力迅速淘汰了旧有业态，在改变了整个家电产品流通格局的同时，也导致长期以来生产与流通关系上家电制造厂家强势、主导，而家电流通商弱势、依附的局面发生逆转，家电制造商对家电连锁持一种指责、反对的态度，甚至干脆自建终端销售，掀起了一股“反连锁寒流”。

过去，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真、电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，易出错，无法标准化，而且非实时。现在一切都是自动的、标准化的、实时的。

苏宁希望由此开始，将财务部门打造成一条无形的流水生产线，实际上就是将财务当成一种作业进行管理，把共享服务中心变成一家提供公共财务服务的工厂。

*为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。

孟祥胜认为，制度化管理给苏宁带来至少以下四个方面的好处：

苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。

苏宁的“四清”运动很容易让人们联想到历史上某个政治运动，从而感觉到或多或少的政治意味，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！

可以讲，信息化极大地拓展了苏宁服务的深度、广度和时效性，让优质服务有了更为可靠坚实的基础。

流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。

如上所述，苏宁在推行以服务为核心的战略管理的进程中，经历了不断调整的过程。经过三年多调整，苏宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平台。

简化审批环节、强化审批标准。各个部门在制定审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判断。

在这样的变革思路下，苏宁的组织再造集中在以下内容：

苏宁认为，要实现制度化管理需要解决两大难题：一是，如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是，如何制定和执行制度使其真正发挥作用，收到效果。

2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国80多个城市中拥有了门店。这时，苏宁发展的理念、行业环境都发生了很大的变化。原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年年初又开始了一轮大刀阔斧的组织再造。

第三，有助于实现公开、公平的奖惩

然而，理论上的变革之道说起来容易行动难，因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。当时，张近东的压力非常之大，他知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一家企业的坏毛病、固有习惯更是困难和痛苦。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的也先执行再纠正！

关于清理制度，苏宁高层认为，规章制度是大型企业管理的基础与根本。麦当劳、肯德基等成功的连锁企业，其管理上最大的成功之处在于：在不同的地区，用不同的人员，做出了相同的产品与服务。

面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。正如孟祥胜总结的那样，“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是每日一新，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的这样一个机制”。

事实上，不只是物流，还有售后、客服、人事、财务等许多职能部门，如果像以往那样随着业务面向全国扩张而扩张，就会面临资源占用太多而失控的问题，都需要也可能实现集中共享。通过集中共享，不仅可以获得集约化使用的好处，还可以减少分散带来的不经济、浪费以及潜在的失控问题，提高集团的管控力与管控效果。

*组织决定人力资源，人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。

肃反，就是坚决反对和清除各种不符合苏宁企业文化要求的思想意识和行为；清庸，就是要教育和警示那些对有违苏宁企业文化和制度的意识行为视而不见、工作上得过且过的员工。苏宁在不断发展，平庸、不求上进只能被淘汰。

孟祥胜所说的“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、解决问题、规避问题，持续走向坦途。

第一，有助于提升团队精神

很显然，上述系统的实施，不仅会全面提升苏宁的竞争力与发展力，而且可以把苏宁由一家劳动密集型企业转型升级为科技型企业，并最终成为智慧型企业，而这正是张近东所追求和期盼的。

然而，第一次组织再造和第二次组织再造又有某些相似或相同之处，其背后的东西我们将之称为苏宁组织成长的真经。

事实上，在组织中，破坏的力量不仅仅来自于组织人员，同时也来自于僵化、无效的管理要素，可以说，破坏的力量从来都是系统性的。而苏宁组织运作的又一创举“四清运动”正是针对这种系统破坏力量的“反破坏力量”。

成熟的组织变革模式

如何才能使如此庞大的组织体保持充分的活力呢？苏宁的做法是：像第一次组织再造时一样，继续坚持做组织保健操。

苏宁组织运作水平的持续提升：“四清运动”

2010年，双方将实现B2B系统协同补货的功能，通过CPFR平台，双方将实现在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的无障碍运作。

二是，内部需求不同。苏宁店面的快速扩张需要物流、售后、服务等相关体系的同步扩张，如果只注意前台店面的扩张，而不注意后台的建设强化，连锁发展的速度不仅上不去，还会掉下来。在这一过程中，苏宁发现以往可行的一些模式和做法已显露弊端，甚至难以为继。比如，过去苏宁在每一个开店的城市都设有物流配送仓库，当苏宁的连锁店开向全国时，照此要求建设物流配送仓库不仅投资惊人，而且很不经济。仓库过大，空间富余浪费；仓库过小又不能保证品类备货丰富。众多的仓库之间协调与管理更是一个大问题。

过程：即完成事项要经过的次序与步骤

苏宁人认为，制度是一种公共规则，一旦制定，任何人都应该也必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。同时，制度的另外一个意义是它反映了事物运作规律性的要求，是着眼于组织的整体利益的。因此，遵守制度或制度化管理，就能保障企业的各项工作符合事物运作的基本规律要求，保障企业整体目标的实现。

各个部藏书网门制定流程文件时务必首先明确标准，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。

通过三级物流网络的构建，苏宁原有的分散且偏小的仓库都被进行了整合，苏宁的物流效率大大提高，而且成本也下降了许多，进一步提升了苏宁物流竞争力。

*调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。

线就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理，横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整和完善，苏宁确定了从营销、市场、连锁店，到人事、财务、行政、信息等9个专业化管理职能体系，以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。9个专业职能体系机构上层层对口，信息上快速沟通，管理上垂直落实，从总部到各地公司形成上下9条线，决策层的决策意图和工作指令通过这9条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司的“大脑”。

责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任

后勤保障及控制体系

WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF（射频）系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库管理、库存管理、出库管理、费用结算等方面创造出更多的物流价值。

用信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅是指上游的B2B(businesstobusiness)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（businesstocustomer）以及CRM（客户关系管理）系统、HR（人力资源）系统和财务共享中心等等。

2008年2月，苏宁正式设立了财务服务中心。

要能够满足服务导向需要

事项：即明确要做的工作内容

信息化

“讲政治就是讲服从”。大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，恰恰就是因为新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题人员的清理运动，苏宁往往就会提拔一批，调整一批，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。

组织的整体设计都是围绕全国连锁经营战略展开，诸如以客户为中心的四大终端体系建设、业务与管理流程的标准化建设，都是根据家电零售连锁经营的业务特点和需求而进行的。

苏宁组织运作的要求：“四化”管理

企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就会得病。尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心就会膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，“暗流”文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重。于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，管理效率却日益下降，整个组织失去活力。这就是所谓的“大企业病”。

基于内外部的需求，苏宁启动了一个由信息化驱动的内容广泛的全程供应链创新工程。

在苏宁，支出是有预算控制的，人力成本归集首先要找到部门。成本中心对应的是部门，部门有对应的岗位，岗位有对应的具体人员。假如将一个人的信息维护错了，比如本是物流部的但是维护到采购部了，那这个人的人力成本归集就错了，就会因此而被系统拒绝支付。

这确实难能可贵。德鲁克认为，一家有效管理的企业应该是一家平淡无奇的企业。可惜在我们大多数的企业中，看到的往往不是机制和制度在起作用，而是靠创业者的传奇、故事和魅力。我们很多企业的老板在企业由小做到大、需要通过制度规范来实现有效管理时，往往很难逃避爱迪斯在《企业生命周期》一书中提到的“创业者陷阱”，即创业者（老板）第一个要求建立制度，进行规范化管理，而往往第一个破坏制度的就是他本人。“创业者是企业制度的创立者，往往也是企业制度的破坏者”。

第三，顾客信息维护方面，顾客之前的购买资料、维修信息等都会录入系统，为实现更方便、更个性化的服务奠定基础，有助于实现客户一对一、交互式的个性化服务。

建立财务共享就是将能集中的集中，能分散的分散，由集中形成共享。

治疗组织老化的“组织活力保健操”

在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结，这也是企业家精神的一种体现。然而，在企业做大的过程中和企业做大之后，会出现许多问题。

苏宁20年的发展大致可以分为两个阶段：前10年是创始人亲历亲为，以个人为中心的第一次创业；后10年是成就大企业，以组织为平台的第二次创业。

依据服从意识和执行力使用人才，彻底整顿工作氛围与作风。

苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务的经营管理体系的建立，自2000年起，苏宁经过三年多的实践与摸索，到2003年年底，一套思路创新、模式独特的管理模式，即“以顾客为导向的终端经营体系”与“以终端为导向的管理控制体系”为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成，并进入全面细化、优化、固化阶段。

TMS在解决订单的零售配送和长途配送、优化线路排程计划、显著减少配送路程和工作时间等方面有巨大的作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高了工作效率。

上述工程的实施所引发的，不只是表现在苏宁公司组织架构的某些改变上，更多的是表现在随着业务创新模式改变而导致的各部门的职能职责的重新定义、流程与标准以及与外部的对接方式的改变等方面。当然也包括由此形成的对员工意识观念、能力素质、工作技能方法等方面的新的要求。

推行制度化、标准化、信息化、简单化给企业经营管理者来明显提升的现象在国内外都不乏案例，苏宁的标杆——国际零售巨头沃尔玛就是例证。

在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法，这就是：

苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头”转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“基地指挥司令部”，统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调；地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”就能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大的程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。

苏宁将采购集中后，采购都是由总部进行。所有的供应商先将货物卖给苏宁总部，然后再由采购中心卖给各个分公司、子公司，再由他们卖给客户。而资金的流向则是倒过来的，先由客户付给销售公司，销售公司再付给采购中心，采购中心再统一付给供应商。

客服中心是苏宁的四大终端之一，借助于信息技术的支撑，客服中心的职能越来越多，越来越强大，服务品质也不断提升。

因此，苏宁财务服务中心在处理每个人的费用报销时，是一定要与这个人所在的部门、岗位、姓名、级别标准一一对应起来的。如果缺少某个人力资源的基础信息或信息错误，系统会立即识别，拒绝支付。

苏宁在全国进行连锁扩展，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工都照章办事，实现号令统一、步调一致，像军队那样产生强大的力量。在苏宁看来，这是苏宁连锁快速发展的必然要求，也是最最可靠的保证。

关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等。

在这一模式下，苏宁对消费者需求的发现、分析和把握能力得到充分的发挥，同时也被赋予更高的要求和期待。

在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权，关键是权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事后指标考核、事中标准与检查控制。

苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。

*组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。

此外，总部还要进行现场检查的事中控制方法，防止子公司违反制度规定。总部不可能每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度，这就是总部经常要开展的控制方式。

“做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制定的问题是公司最上层的职责，一家企业里“5%的人定标准”，下级部门和员工不允许随意制定、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。

人力资源服务共享

复杂的工作简单化

要能够满足多品类经营需要

苏宁在组织成长过程当中，从摸着石头过河，到最终摸索形成了一套比较成熟的组织变革模式，并以此来指导苏宁的组织再造。

第二，有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为

大量新员工进入公司，由于培训不到位、老员工指导监督不到位，也导致其对自身岗位职责不知晓、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位，这必然带来工作上的藏书网波折。

清理流程目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此保证各项事务责权落到实处。

清理制度——制度是流程操作的标准和规范。一般是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。

每次的“四清”运动，都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每名员工都处于被激活的状态，让大象激情地跳舞在苏宁成为现实。

清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的“职责分工、工作能力、思想状态”，让每个人的职责都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。

在苏宁，与各个管理层次的人员接触，听到最多的一个词就是“跟进”。所谓“跟进”，就是跟踪了解工作的进展情况。苏宁的领导在布置完一个工作后，一定会明确指派专人或相关者，专门负责了解整个工作的进展情况，及时发现问题，而不是被动地等待结果。虽然苏宁的各项工作都有相应的流程制度，但他们绝不会简单地将事情推入流程就万事大吉，持续的跟踪使得工作的全过程始终处于监控之下。有了过程的控制，结果也就有了保证。

与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要的是进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制定工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制定操作流程与标准，要求子公司执行。

在信息化平台上，有关人力资源的基础信息、升迁档案、工资发放等，苏宁都已集中在总部进行，各地子公司可以共享总部的服务。除此之外，人力资源共享服务目前主要集中在绩效管理上。

实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构、优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是使组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。

以简单的员工费用报销为例，整个工作流程必须要经过财务服务中心，但是又必须结合HR系统。

因此，如果能够在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中交易平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用，这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业，而且可以使企业各部门因为共享联系变得更为紧密。这样，虽然企业规模巨大、业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中化管理，真正做到“大而不散，大而不乱”。

反言之，如果不大胆地去暴露和清理问题，整个苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。

标准的工作制度化

3.制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制度，即使有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，然后再予以纠正，否则制度就失去了严肃性。

苏宁非常强调文化的统一性、纯洁性，强调不管是来自何处的苏宁员工，都必须自觉地认可并融入到苏宁的企业文化之中。但是，随着苏宁每年从各个渠道招入大量人员，各种与苏宁文化格格不入的思想意识也随之进入，它们不仅直接与苏宁文化相冲突碰撞，直接导致员工的行为规范不符合苏宁制度规范的要求；而且，如不加制止，还会像病毒一样传播开来，形成更大的破坏。加之“四清”运动过后，苏宁各体系各大区都将重点转移到抓业务上，对队伍建设不那么重视，所以，2008年苏宁又开始进行总结，提出“肃反清庸，培育核心”。

对此，张近东认为：不断地进行变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡，保持新组织的活力。

对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力地位无关；反过来，不管是谁，如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭“封杀”。不仅如此，流程还使得每个工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的都能查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。

此次为期五年多的组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。

再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁事业得以稳健前进。

运动之一——肃反清庸，培育核心

组织变革与企业文化建设，只有一个阶段一个阶段的目标和成果，没有最后的结果和终点。对苏宁来说，外部竞争日趋激烈，内部有更高的发展目标，因此对干部、员工有更为严格的标准和要求。

清理人员——就是要围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升作准备。

苏宁信息化驱动的全程供应链创新工程尚处在继续深化实施之中，仅就已实施的内容来看，它对传统的组织业务模式和方法就已形成颠覆性的影响。影响最大的主要有这么几个方面：

1.在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分体现这一点。在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一点定性。

以信息化平台为基础，苏宁形成了结构更为复杂、职能更为齐备的组织架构，虽然在组织部门的职能、职责定义、流程、标准方面有很大调整，但在组织的结构逻辑上并未有根本性的变化。

第一，购买服务方面，全国消费者可以通过CIC（CustomerInterac-tionCenter）呼叫平台享受到查询当地促销信息、产品价格，预约购买等服务。从查询到购买只需一个电话，减少消费者的奔波之苦。

由此看来，这一次的变革创新与第一次最大的不同在于：一是不局限于企业内部，而是由内而外、内外互动的涉及整个产业链的变革；二是信息化是变革的驱动力，而不仅仅是一个技术手段；三是组织变革与业务创新交织在一起。

组织成长的三项基本原则

为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系，对服务提供基础的保障，并实施一系列的管理控制措施。

ECR涉及有效商店空间管理，有效商品补充、有效促销和有效新产品导入四个核心领域。它实现了以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统输赢型交易关系向双赢型交易关系转化，利用准确适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策，产生最大商品附加价值，确保消费者可以及时获得所需商品和服务等。

独特的“跟进”文化

第二，售后服务方面，凭借录入系统的送货、安装师傅信息，实现送货、安装的自动派工，结合顾客需求和师傅信息使派工更合理、更优化。同时，对于苏宁VIP会员，系统会自动指派资质更高的安装师傅提供服务。另外，在电器安装时，顾客还可以通过苏宁电器客服电话4008-365-365查询到所用配件的价格，实现服务报价更透明，更统一。

对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。

这10年苏宁的业务是飞速成长的，苏宁的组织也同步成长，并且有力、有效地支撑了业务的成长。苏宁的组织是如何一步步地成长，不断再造自我的呢？

所以，苏宁上下特别强调制度重于权力，权力服从制度。

借助于信息系统，苏宁可以很好地将战略目标分解，利用平衡记分卡这样的手段面对各个不同区域公司、不同部门、不同岗位的KPI（关键业绩指标）体系。在这个KPI体系中，从天到周到月到季到年，不同的对象由大到小，每个月都能清晰地了解自己的目标是什么，任务完成得如何。一切都是透明的，而透明本身就是一种鞭策力。

从第一次组织再造中，苏宁实施的“四清运动”，到第二次再造中继承发展的“肃反清庸、培育核心”和“厉治”，都在使苏宁这个不断迅速扩大的组织体保持活力方面，起到极好的保健作用。

以第三代物流中心为依托，苏宁对以往的物流体系进行了整合，最终形成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC—CDC—XD）。

苏宁有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。如何进行公开、公平的奖惩呢？采取“制度化管理”的方式就能保证公开、公平地奖勤罚懒，优升劣降。这样既大大减少了主观性和情面的干扰，又使员工明确了工作努力的目标与方向。

标准：即工作要达到的具体要求

会计核算独立后，就可以把原先分散在全国各子公司操作的会计核算工作集中到总部，统一处理。换句话说，也就是由财务服务中心为全国的几百家子公司提供会计核算服务。

这是初步破解长期以来困扰企业界和管理理论界的在企业成长、规模扩大的同时伴生的“大企业病”的一剂良方。

苏宁一向鼓励大胆暴露出现的问题，并积极地改正。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，不要害怕问题，积极解决问题，以苏宁的实力加上信心与毅力，任何问题终将被解决，企业考虑的是时机、时间和代价高低。

与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，他未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：

用技术推动和支撑组织的成长

有些企业家在推动和驾驭业务成长方面表现出过人的超强的运作能力，然而，对于如何推动和驾驭企业组织的健康成长方面，有时会茫然不知所措。

每家九_九_藏_书_网企业都必然有适合自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，作为连锁运作的典范，苏宁对流程有明确而系统的定义，要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：

*充分考虑信息技术的跟进和支持。

过去苏宁与上游厂家有各自的信息系统、采购销售系统、物流库存系统，彼此之间的沟通交流层次较浅，及时性也比较差，整个供应链的效率比较低。

没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念，在苏宁高层看来，开展部门“四清运动”的目的很简单：就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。

依托B2B系统，通过彼此交换库存、销售信息，进行库存信息的共享，工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂和库存情况调整自己的销售结构。

关于清理流程，苏宁高层认为，制度文件规定是企业运行的基本原则和判断标准，是相对稳定不变的，而流程文件规定的是由谁来依据制度标准作判断。企业把大量的流程规定当做制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关，有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。

CRM系统最终将实现对苏宁顾客信息的360度全方位视图呈现，具体表现为：

2.建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。

2000年开始的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了兴盛企业和衰落企业的分水岭。在当时，苏宁的许多同行，面对风云突变的市场环境，没有采取及时、有效的变革措施，最终导致了一大批企业迅速走向衰退，直至销声匿迹。

苏宁组织成长的经验可以概括如下：

构建一个中心两个同心圆的服务网络管理体系

比如，发票的校验原来分散在全国上百家公司进行，而苏宁每月最高时要处理8万张左右的发票。每家公司几乎都要配几名专职人员来处理发票的校验，全国累加就要好几百人。现在统一由供应商将发票直接寄到南京总部的财务服务中心，统一进行处理，这样一来只要几十人即可。人员数量大减的同时，也大大减轻了各地子公司的工作量。

与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待的时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往会磨洋工，降低了企业的运营效率。

为了提高组织运作效率，实行专业分工、公共职能集中共享，贴近市场的功能强调更加分散，以求对市场作出灵活而快捷的反应。

战略决定组织，组织保障战略。对苏宁来讲，连锁战略能否顺利实施，达到预期的目的，不仅取决于能否有一个科学合理的组织结构，还要取决于这一结构下的组织运作状况如何。对此，2002年苏宁提出了组织运作要实现“四化”管理要求，即简单化、标准化、制度化、信息化。

用信息化实现优质服务

清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。

用信息化实现厂、商之间的无缝对接

组织是由人构成的，组织出现问题从根本上说就是人出现了问题，或者说是由人引发的问题。为了解决组织中人的问题，苏宁采取了很有特色又具体可行的措施，笔者将之命名为“组织活力保健操”。

通过调查和分析，企业中各种问题的出现不是因为没有制度规范，而是因为制度落实和执行不到位。比较典型的情况是，中高层管理人员对制度不尊重不服从，基层人员对制度不了解，盲目创新，所以制度的执行到位问题是企业目前管理中的最大问题。

关于清理人员，苏宁高层认为，现在的苏宁已经拥有数以万计的员工，其中大部分是进公司不满一年的新员工。大量新员工的涌入带来了许多的个人思想和作风方面的问题，对苏宁的企业文化传统和工作氛围造成了巨大的冲击，苏宁的优秀传统文化面临淡化甚至丧失的危险。

第三代物流基地以信息技术为平台，采用机械化的立体仓储系统和机械化运输系统。

因组织成长问题而导致业务发展受阻，甚至导致企业失败的例子，现实中不乏其例。

几乎在每年“大忙”时，苏宁总裁办都会及时发文，号召公司上下的领导干部讲“政治”，要求公司各个部门清醒认识现在公司在内部管理方面出现的问题，进一步整顿思想作风，强化制度意识，及时采取措施调整，加强基础管理，为保障连锁快速发展奠定良好的管理基础，保障连锁发展、业务运营顺利开展。

有鉴于此，苏宁正在以各种方式迅速改变物流人员的知识结构，向知识化迈进。

为了保证企业规模扩张大而不散、大而不乱，企业进行专业化分工、垂直管理、标准化作业、集中共享，使企业的发展扩张建立在管控到位的基础上。

*组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。

清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。

苏宁通过CRM系统已经对自己的客户群进行了划分，根据电话接听的通道、单据的类型，对客户进行识别，之后再为其提供不同的服务。

2006年年底，通过双方B2B系统的对接，双方充分实现以销售、售后服务为中心的SCM（供应链关系管理）的合作运营模式。这一系统实现的接口包括苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。系统的对接还使双方的物流系统首次开展整合，共享库存和配送数据，统一调配物流车辆和人员。

管理的制度化、标准化为管理的简单化提供了前提和基础，在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式方法加以概括提炼，最终形成标准，其他人通过实施这一标准使相同的工作变得简单。

CRM系统的上线使得苏宁真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。以往对顾客信息的管理存在的分散化、利用率不高的问题成为历史。苏宁可以依托CRM系统改变这一局面，利用顾客信息实现精准营销，真正为顾客提供个性化的服务。

苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最重要的。制度化、规范化、简单化如果没有信息化的平台支撑，是很难实现的；即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。

在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确的界定内容，明确工作的要点、难点和节点；把复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。

供应链管理效率的提升有巨大的利益空间，但它依赖于先进的信息技术手段，这在发达国家已是被证明了的。张近东期望通过先进的信息技术手段的运用，来整合上下游供应链，提高效率，共创共享，从而形成新型的更为和谐的厂商关系。

随着苏宁的快速发展，企业规模不断扩大，到了一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业的管理，这就必须依靠管理团队和企业的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。因此，推行管理制度化可提升苏宁的团队精神。

再比如，在建立了共享服务功能后，在资金收付方面，苏宁面对的就不仅仅是资金集中的问题，还有建立自己的“资金池”的问题。苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里，再从这个“池子”中自主分配。这样能够使资源的利用更快捷、更高效。各个网点、大区可以互通有无，资源在企业内得到高效的流转，利用率得到了提升。

另一方面，当苏宁连锁网络将要覆盖全国各地市场时，国内各地方市场的差异性越来越大，而激烈的市场竞争与消费者日益提高的服务要求，又需要苏宁对各地分子公司市场作出快速而精准的反应。因此，比普通意义上的授权更重要的是如何让各地分子公司能够更为精干、专注于市场经营，而不是在日益庞杂的内部管理上耗费太多的资源与精力。

简单化

用信息化实现高效物流

苏宁利用SAP/ERP信息化工程，重新定义了组织中的职能、职责、职权划分，改变了资源配置的方式和有关的流程制度，在极大地提高了运作效率的同时，又很好地保证了集团的控制力，为业务和组织规模的拓展提供了强有力的支撑和支持。在这当中，信息化让企业真正实现了运作的标准化、透明化，通过把权力赋予流程和制度，再内置于信息系统之中，实现了由传统的依赖于个人的随意性的“人治”管理，向依赖于系统规则的“法治”化规范管理的转变。

所谓厉治，在苏宁所强调的是“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，以此为要求，始终保持苏宁人朝气蓬勃、斗志昂扬的精神风貌。苏宁人在接到任务之后，不是去讲条件、讲要求，而是主动挖掘自身潜能，努力拼搏千方百计完成工作任务，不找借口推脱责任。即便在接受任务时觉得自己还不具备成功的条件，也要努力克服困难，为最后的成功创造条件。

第三代物流中心将承担物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）、门店配送、零售配送（150公里范围内）所在城市市场配送任务。

2007年，依托信息化平台，苏宁提出并实施第三代物流基地的建设计划，同时完成物流整合，构建形成三级物流网络。

ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低和消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。

“定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。

以财务共享为切入口，苏宁正在全面推动财务管理的组织与功能的转型。

要能够满足跨区域扩张需要