而更重要的是配送管理。因为小件家电的销售量增加，苏宁会越来越多地牵涉到往门店的配送。原来仓库的共享度高，有很多家店共享库存，不用太多考虑精确性。但是，将来如果分配不够准确的话，门店库存就会变得非常混乱。

这些问题是从做OEM商品开始的，因为卖OEM商品到工厂定制，苏宁必须要提出具体的规格、型号、功能等等，要提需求。现在苏宁跟工厂的买断、包销、定制越来越多。研究商品、研究消费者、建设店面销售能力，这些都是苏宁现在正在强化的工作。

供应链发展中的重点就是跨企业的协作。在苏宁看来，与自己的供应商之间还有很多需要整合、无缝对接的地方。

苏宁在面对那些没有信息化能力的供应商时，正在谋划为其提供一款内部的管理软件，并提供相应的培训，让他们可以很方便地使用，从而提升他们的信息化水平。苏宁的B2B系统会变成一个在线的ERP系统，信息部门则变成一个托管的信息中心，辅助供应商和苏宁合作。苏宁考虑要把信息化的功能延伸出去。

苏宁对行业信息化能力的提升不仅仅只是对接，在行业内大力推广电子签章，也是苏宁由己及人的一种共享式的提升。

苏宁本没有这个义务，但是在只有实现对接的情况下才能提升整体的效率时，苏宁也就只能发扬精神。而这种“赠人玫瑰，手有余香”的精神，正在苏宁的构想中演变成一项可能的业务。

“这些，恰恰是苏宁和海尔都想做的，也是整个中国家电供应链想做却还未做到的。”金明表示。而周云杰则透露，虽然之前关于厂商供应链合作的各种模式频频见诸报道，但实际上从未真正深入核心。如果没有建立起组织结构、信息平台、工作流程等一整套的供应链体系，那么所有的操作模式都只是停留在“概念化合作”上。

“领跑者行动”是双方在2004年苏宁海尔经营推进公司的基础上，进一步探索厂家和商家更紧密、更高效、更合理分工模式的一个大胆尝试。“领跑者行动”的第一阶段主要包括三个内容：B2B系统数据对接、团购互荐、服务移交。

五年过去了，苏宁与海尔的合作越来越紧密、越来越深入。而苏宁共建和谐工商关系、做大蛋糕而不只是关注于分蛋糕的思想，也逐渐地为家电行业所接受。苏宁与海尔合作成功的示范效应也使得越来越多的企业加入到与苏宁的全方位合作中来。

回想当初，苏宁与海尔大张旗鼓的合作，着眼于改善供应链就很不被人看好。对于一个有着激情燃烧的梦想的创新者而言，一定会有观念保守的反对者存在。实际上，在家电江湖上，如何平衡众多错综复杂的关系，如何理顺供应链上各节点企业的关系，真的不是件容易的事情。

从关注企业内部的资源运作效率，到延伸至行业内，关注上下游企业之间的无缝对接，苏宁越来越关注供应链的顺畅、协调。

“跟一些合资企业合作得比较顺，因为它们在国外一直都是这样做的。但和有些内资企业合作就很累，一是它们的能力不配套，二是它们不愿意，它们依旧保持要控制我们的思想。”孟祥胜说。

——在整个上下游的供应链建设中，从提高供应链的效率、更好地为消费者与供应商服务出发，有几个很关键的节点，是目前苏宁希望能够有所改变、有所建树的。苏宁希望能在销售方面实现自主销售，另外还有自主采购和自主服务。从关注企业内部的资源运作效率，到延伸至行业内，关注上下游企业之间的无缝对接，苏宁越来越关注供应链的顺畅、协调。

苏宁正在营销和服务方面进行大刀阔斧的变革。苏宁在这两方面的主导思路变得日益清晰，明确了它们是苏宁作为一家连锁零售企业的核心能力。基于出色的商品规划之上的自主采购和基于客户导向之上的自主销售都让苏宁变得更有竞争力。

信息中心一直强调要建设一个好用的系统，让人觉得这个系统是日常工作中必不可少的工具。在模式稳定后，系统要能够在原有的既定轨道上平稳运行。在平稳运行的基础上，还要考虑系统的深入完善问题，以提高绩效。

营销和服务上的变革，给信息中心带来了一些工作上的压力。战略上的一些转变作为需求，最终需要在信息系统上加以展现，并且只能更好地在信息系统上实现。

在销售过程中很重要的定价权上，目前行业内的天平还是偏向制造商。虽然苏宁采用买断、包销等方式已经取得了一些商品的定价权，但是更多的商品，包括很多促销的资源、促销的推广活动，工厂还是在广泛参与。工厂为了维护自身的安全，维护所谓的价格体系，逼迫渠道必须用挂牌价，将定价权掌握在自己的手中。而实际上，从苏宁的角度来看，更希望能“一票干到底”。无论多少，自己采购回来，卖什么价格制造商就不用管了，盈亏自负。但要实现这一步，苏宁还有很长的路要走。

苏宁与海尔不断加强供应链的梳理与合作，其重大的意义在于：

苏宁和海尔的合作始于2004 年年末，彼时，距离中国零售业对外资全面解禁大限还有一个月左右的时间，外资99lib•net家电零售巨头们蜂拥而入的担忧悬在每个人的心头。而如果家电连锁卖场撑不住的话，上游的本土制造力量必然会受到冲击。在这样一个背景下，2004 年11 月12 日，时任海尔商流推进本部部长的高以成率60余名海尔全国各地的工贸负责人到达南京苏宁总部，商谈合作事宜，双方达成了一份“共建联合经营推进公司”的协议。

——苏宁与许多企业建立了合作，并且都在努力优化供应链的运转。以苏宁与海尔的合作为例，我们可以清楚地看到当供应链理顺之后，其力量的聚合效果。

供应链上下游的厂商之间采用什么样的方式和手段对接，决定了供应链的效率与管理水平。

对于服务，苏宁认为与其将它看做是一种技术，不如看做是一套基于信息化的流程管理体系。

苏宁要在信息系统上帮助业务体系建立这样的能力。

“此次双方开创的ECR合作模式必将成为中国家电供应链合作新的风向标。”双方一致认为。

这或许应该算是一个激动人心的设想。通过B2B系统的对接，通过苏宁提升供应商运用信息化的能力，苏宁的ERP系统会变成一个全社会的ERP系统，这才真正吻合了张近东关于“大路”的思想-大路是谁也离不开的。这样，苏宁花费大量精力所打造的系统平台就能向供应商延伸，让他们来使用并习惯这个平台。

第四，大大缩短产品生产周期与商品交易时间，提高企业反应速度，从而为消费者提供更周到、便捷的服务。

我们选取了苏宁与海尔集团（以下简称海尔）的合作为样本。在双方的合作中，我们可以清晰地看到在信息系统的对接下，在建设更高效的供应链条的努力下，双方的合作产生了怎样的丰硕成果。

如果没有这套信息化基础上的管理体系，只用自己的人，可能某一个阶段管得好，但不能产生放大效应。如果不管谁做，都是在客户服务的订单、派工、监控、零配件管理、技术考核这样的标准化管理体系之下，用任何人都可以，这就依然是苏宁的自营服务体系。

“如果把所有的产品安装、维修、售后服务的环节、绩效都能管控好，包括零配件体系也能管控好的话，就可以大批量跟外边的单位去合作。”任峻说。

比如，促销资源厂家提供，零售商也提供，有的是合同内的，有的是合同外的，名目繁多的促销让大家都很累。为什么不能整合到一块儿呢？这样就可以节约成本。商场里既有营业员，又有促销员，有时一个品牌可能就会配置一名促销员，而如果由苏宁来配置，可能就会变成一名营业员同时管理好几个品牌的销售，效率就会提高很多。

双方还宣布：苏宁、海尔将合作推出“厂商联动式”团购业务。海尔将创行业之先，直接从集团仓库向苏宁发货，通过降低物流成本凸显终端价格优势。海尔还将第一时间在苏宁展示最新产品。苏宁则定期在全国主要店面举办“海尔专场”夜市，全力主推海尔产品。此次合作，不仅海尔将所有的空调售后服务和售前产品研发最关键的数据采集这两大重任完全交给苏宁“代劳”，苏宁也开行业之先携手海尔，并承诺将不负海尔重托。

考虑到这个问题，苏宁将财务审计需要签章的内容，都通过电子签章来体现。通过中国金融认证中心（CFCA）的中国金融认证通，苏宁就可以提供一个平台，当供应商将信息在网络上加盖电子签章后，苏宁马上就可以在系统内进行相应的操作。因为都是在线操作，所有的流程都是透明的。透明的好处是情况一目了然，以往在邮寄发票的过程中，丢了发票，互相扯皮的事情没有了，双方都可以实时地知晓发票的状态。

在联合经营的模式下，苏宁与海尔完全实现了商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，最终实现了货源、资金、客户信息全面共享的目标。与此同时，苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也变得更加快捷便利起来。

当采购更加准确、合理的时候，物流的速度就要加快。就像肯德基餐厅一样，鸡肉放到这家店里，今天不用明天就要倒掉。只有通过更快的运输管理，才能减少采购的沉淀。如果一个月送一次货，仓库里面的货肯定会很多；如果每天都配送，在过程当中就可以对不合理的货进行调整。运输的加快能够支持采购和库存体系的完善。

在这样的背景下，苏宁与海尔走到了一起，超越之前经营推进公司更多专注于终端销售推广的合作层次，而将主要精力和投入都集中到了双方供应链的整合上来，以最有效地解决上述三大核心竞争力问题。

苏宁根据自己的发展阶段和发展需求在不断地开拓自己的信息化能力，在练内功。但是因为供应链管理跨企业协作的特性，苏宁的努力最终不仅提升了自己，也提升了整个行业的信息化水平。事实上，苏宁只有在零售渠道商的这个角色上做得更专业、更出色，才能够更有效地为消费者提供优质的服务。只有将制造商生产的优质产品更好地输送到藏书网消费者的面前，让制造商没有后顾之忧，整条供应链的效率才能更高。

分工的价值就在于，各自可以做更专业的事情，同时也容易将专业的事情做好。苏宁作为零售渠道商，其天然的本职就应该是销售和服务。面对行业供应链合作模式的弊端，苏宁不断发展自己的能力，寻求突破。苏宁依托自己的信息系统，承担起了商品规划的职能，通过海量的消费者数据库信息，研究消费者的偏好、消费路径，最终了解到什么东西更好卖。

实际上，像宝洁、沃尔玛这样的公司都在不断地提高供应商的信息化能力和对流程的理解能力。在对供应商的选择上，信誉度是一个问题，但是否具有信息化系统的对接能力也是一个问题。苏宁已经明确提出要将与自身流程进行对接的能力作为与苏宁合作的门槛。但是目前面对一些没有对接能力的供应商，苏宁也只能承担起责任，帮助其“越过这个门槛”，让供应商都具备这个能力。

当时间推移到2007年，苏宁又宣布与海尔开创了全新的ECR（EfficientConsumer Response，高效消费者响应，以下简称ECR）合作模式。2007年7月16日，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与金明签署了具体的ECR合作协议。

苏宁希望改变这种状况，彻底解决在跨企业的协作过程中的“牛鞭效应”。更进一步的设想是，真正做到协同式供应链库存管理（CPFR）。

从过去到现在，行业中的采购模式基本上都是由上游制造商供货，明确供货价以及挂牌零售价，在这个基础上，双方再进行谈判，明确基本毛利率和规模返利的点数。谈判的焦点是0.5个点还是1个点，就像买菜一样，反反复复地讨价还价。过去苏宁规模小的时候，与对方谈不拢就可以不进货、不销售；现在规模大了，自身就有销售的压力，反倒不会轻易终止合作。大客与大店，谁也不能欺负谁，谁也欺负不了谁。但如果这种模式不改变的话，苏宁和供应商之间的合作就不是双赢的。利润空间就那么多，成本在增大，市场价格在跌，两方之间的价格空间就会越来越少。所以苏宁真正希望的是能够合作共赢，不要把焦点集中在这一段利润分配上，而是如何把蛋糕做大，如何为消费者提供更多、更好的商品及服务。

“从目前来看，我们还会有一些代理商存在，他们的信息化能力不高，不太好去评估，但是这个问题一定要解决。如何加强苏宁的中小供应商的信息化能力，帮助他们实现对接，这是信息部门未来发展的一个很重要的方向。”任峻说。

与以往商家和厂家仅限于“采销”的合作方式迥异，由苏宁和海尔共建的苏宁销售公司全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。“共建协议”规定：新公司在北京、上海、广州等设立46 家分公司，有员工1400多人，公司总经理由海尔大客户部负责人和苏宁营销中心负责人共同担任。在总经理之下，财务总监、销售总监以及客服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派一名高管担任。

“从2009年到现在我们公司提出要自主营销，就是自己能够去了解市场、研究商品，能够自己在店面进行自主的推广和销售。以前这些东西更多的是供应商在做，现在我们要自己去把握。”任峻说。

人是流动的，而不变的是管理能力。所以，通过信息化建立起社会化的服务管理体系才是最重要的。

苏宁与自己的上万家供应商进行了对接。对接是苏宁的一道必经程序，无论什么样的供应商都需要与苏宁进行对接。从供应商注册到商品到合同，从采购流程、物流流程、发票流程、付款流程到对账流程，在所有的流程里只要双方流程相交的部分都会在系统上进行透明的对接。“对接的结果就是他的ERP和我的ERP是一个大的ERP系统，我们都要延伸。”

第三，降低苏宁商品库存、减少库存成本、加快商品周转速度，同时也加快了海尔产品与货款转换速度，明显节约了上下游的交易成本，使消费者可以获得最优惠的价格。

2006年12月1日，苏宁电器对外宣布，在时任副总裁的金明率团结束对海尔总部的拜访后，苏宁已经完成了为期一个月的工商战略合作洽谈以及2000万台电器的采购任务。而且，一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程全面展开。

首先，双方信息成功对接，知识管理和数据库营销成为基本工作方式，实现信息共享、同步协作、并行工程，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能，提高数据交互的“透明度”，使得双方在相互信赖的基础上工作流程得以迅速简化，从二三十个流程缩短到五个流程以内，迅速提高响应时间。

苏宁正在通过自己的努力来破解以往厂商关系之间的误区。在与制造商的关系中，有几个很关键的节点，是目前苏宁希望能够有99lib.net所改变、有所建树的。

以往，与供应商之间的合作包含大量单据的传递，不仅耗时，而且不太安全。一张单据盖上供应商的财务章再寄给苏宁审核，大约要3～4天时间。很多时候苏宁必须耐心等待，在收到原件之后才能确认。如果不这样做，就会存在很多风险。

在采购上，现时的苏宁依然面临着商品品类和采购模式的问题。一方面，苏宁需要扩大自己的商品品类，以丰富的商品来面对消费者，打造自己的零售品牌；另一方面，苏宁希望对原有的采购模式作一个根本性的改变。

根据双方已经达成的协议，海尔的客户数据库和苏宁的ERP信息系统实现B2B对接，从而产生中国最大的B2B体系，生产、流通也将实现“按需而动”。除B2B对接外，海尔还将空调的售后服务完全交给苏宁的服务平台来做。海尔方面表示，“厂方制造产品，渠道负责售后”是世界家电业发展趋势，将服务“外放”，专注于产品研发早已是海尔的既定方针。经过近一年的多方考察和严格筛选，苏宁成为海尔产品售后最理想的“接棒手”，下一步海尔还会将冰箱、洗衣机等产品的售后逐步“重托”给苏宁。

苏宁已经与自己的上万家供应商实现了对接。不论是开放门户网站，还是B2B直连，对接已经成为一道必经程序。而对接实际上还是在系统层面的对接，最终实现的是流程的对接。

双方签订的ECR主要合作项目包括通过“客户– 订单、订单– 产品、产品– 现金”三步，实现资金信息化流动。在具体实施方面则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部再根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁，最大限度地满足用户，同时也体现了苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实惠和便利。

2005年7月8日，苏宁与海尔在青岛召开了新闻发布会，宣布苏宁、海尔结成战略同盟，双方联手启动“民族双星、耀动中华—领跑者行动”，在包括售前、售中、售后各个环节在内的广泛领域开展密切合作。在新闻发布会上，张近东和张瑞敏着重强调：“双方的此次合作是长期的、全方位的、面向未来的战略合作。”

以苏宁和海尔的合作为例。双方经历了多个阶段的、不断深入的合作过程，其背后则是供应链运转的效率越来越高。

——苏宁就像一个种花的人，在自己享受到信息化之花的芬芳之余，也惠及了“邻人”。

此外，苏宁还在不断锻造自身的服务能力，强调自主服务。过去苏宁通过服务网点实现服务作业，经常面临工厂给不给授权、给不给结算、给不给配件等等的限制问题。

苏宁这样做的目的，还是希望改变传统的模式，优化供应链的运作，将供应链上一些重叠的、不必要的损耗部分削减掉，最终实现上下游企业的无缝对接，形成更顺畅、效率更高的、协调的供应链生态圈。

苏宁希望通过自己的努力，解决这些供应链方面潜在的问题。通过推进B2B交换库存、销售信息，进行库存、销售信息共享，使工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂的库存情况调整自己的销售结构。

其次，双方共同研究市场，通过苏宁海量、即时、准确的数据了解消费者需求，开发适销的产品，提高产品接受度。这改变了以往厂家自行评估生产，商家被动销售的局面，使苏宁自行买断生产的海尔产品型号超过了50%以上，在响应市场需求的同时大大增强了苏宁的差异化竞争力。这一优势在技术快速发展的3C时代无疑有着决定性意义。

苏宁希望能在销售方面实现自主销售。对于自己的店面存在大量的厂家促销员的问题，苏宁理解这是一个由过去的行业模式所带来的问题。但是，长时间这样下去，原本应该由作为零售商的苏宁来承担的商业天职就缺失了。如果一家零售企业在自己的店面里居然没有自己的销售队伍，而最终“沦落”为一家单纯的物业租赁企业，靠租柜台、租铺面维生，那就不是零售商了。而从整个行业的发展来看，这种状态如果继续下去，中国的现代流通业就不可能真正建立和壮大起来。苏宁在逐渐地转变，慢慢地建设自己的队伍。无论是销售突击队也好，还是把“1200工程”的大学生职员配置到终端也好，苏宁在谋求自身能力的转变。

供应链的威力在于，一个运作有序、上下游节点企业配合有效、着眼于提升消费者服务的链条，其力量会聚合起来，产生1+1>2的效果。苏宁在与众多供应商合作的过程中，通过采用信息化的手段，建立起快速高效的运作模式，使上下游企业像一个整体在运作，产生了巨大的效益。

但是，从2004年开始，苏宁开始尝试完全按照自己的思路、自己的标准来建立服务体系，对全国的售后服务网络进行全面规划，要建立自己的一整套零配件供应链。“工厂不给我，我自己去买，甚至我自己去开发都可以。”

前期，苏宁和海尔在B2B系统直联对接项目上已经完成了订单、票据等信息的传递，在SCS平台上完成了电子签章功能的合作。2010 年双方将实现B2B系统协同补货的功能，通过CPFR平台，双方将实现在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的无障碍运作。此外，双方还约定各种数据全面共享，通过对数据的交流和分析，及时解决终端销售过程中的问题，制定促进销售提升的方案。特别是针对重点城市，双方将实现即时数据的监控，升级智能供应链平台。为保证双方整体合作过程的顺畅沟通，双方还特别强调在售后服务方面加强交流，发挥苏宁全国连锁自营的售后服务队伍与海尔产品专业知识相结合的优势，增强消费者售后体验，更好地服务消费者。

为了将对接落到许多实际性的举措和细节上，苏宁在集团的层面还设立专门的大品牌合作推进部，与海尔对应的大客户部形成对接联合小组，具体还涉及技术、营销、市场、物流、销售、服务等多部门参与，真正的供应链全面整合对接也由此正式开始。

ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低和消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整条供应链的效率（而不是单个环节），以降低整条供应链体系的运作成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。

苏宁认为，这就是一个完整的基于单品管理的商品规划和管理的能力，也是必须要有的能力。自主采购中的诸多细节都需要信息中心根据需求进行系统开发，建设配套的功能，用信息技术来武装自己。

可是与苏宁合作的还有许多中小型供应商，他们的信息化水平不高，甚至根本就没有这方面的能力。对于这样不具备直接对接能力的供应商，苏宁就依托自己的系统平台，开发了一个单方面的流程，再经过对方的认可，固化在系统之上，由对方在自己的系统上操作。

从以往受制于厂家的阴影中走出来，苏宁更加强调自己无可替代的自主能力。孟祥胜说：“苏宁的能力一定是基于自身体系的。我们的赢利也好、发展也好，一定是源自于自己内部的能力来驱动的。这个能力不依赖于任何人，我们不会依赖工厂给我们资源去发展，一定是依靠自己的能力去打开市场，再去获得更多的资源支持。这是我们的一个导向，也跟我们讲的核心竞争能力有关，当然这也要求我们自己去投入。”

苏宁的自主采购反映到系统中，首先是订单流的问题。实际上核心问题就是商品管理的能力、品类管理的能力。以前这个能力是供应商的，供应商说这个东西好卖，对苏宁来讲就只是进50台货、100台货的问题。而现在的问题是，比如新街口超级旗舰店有2万个、3万个、4万个SKU（单品），那到底是哪4 万个SKU ？社区店卖什么，中心店卖什么，乡镇店卖什么，香港又卖什么？香港有旺角的店，可能也有元朗的店，不同类型、不同区域的店都要卖很多商品，那么这些商品放在店里的什么位置？在大的区位定好之后，放在这个货架的哪一层？用什么方式出样？以及，在一切都定好之后，怎么分析原先的设计是否合理？如果不合理的话要如何去调整……

而自主销售，就意味着店面运营的体系、人员的培养体系、产品知识的管理体系、基于客户体验的店面设计等等，都需要苏宁从头进行建设。

ECR战略涉及有效商店空间管理、有效商品补充、有效促销和有效新产品导入四个核心领域，主要目标则包括以低成本向消费者提供高价值的服务，从传统的赢输型交易关系向双赢型交易关系转化，利用准确适时的信息支持有效的市场、生产以及物流决策，产生最大商品附加值，确保消费者可以及时获得所需要的商品等。

以前信息不共享，要么积压，要么断货，反正就在这两个极端晃来晃去。信息在从下游往上游传递的过程中，因为不共享，导致信息出现扭曲，波动越来越大，就像一根扬起的鞭子，这就是所谓的“牛鞭效应”。上游的供应商是鞭子的梢部，而下游的用户是根部。一旦根部抖动，逐渐传递到末梢端就会出现很大的波动。

下一步，苏宁的规划依旧是坚持自己的自主能力，凭借自己的能力去配置专业的服务人员，建立人员作业规范的标准化，包括人员的培训、培养。2010年，苏宁需要重点突破的就是建立完整的服务能力，包括建设一个大型的服务训练基地、加强对人员的激励考核等等。

苏宁就像一个种花的人，在自己享受到信息化之花的芬芳之余，也惠及了“邻人”。

——苏宁希望在几个关键节点上有所改变和建树，这些都转变成了系统上的问题。苏宁在系统的支持下将自己的发展思路真正落实为自主能力。

但整合是一个漫长的过程。苏宁通过自身体系的转型来带动自己所身处的整条供应链的转型，希望通过优化整个行业的供应链来达到一种双赢的结果。但具体实施起来就变得藏书网困难重重，这其中牵涉到双方的合作意愿、态度、能力和时间，以及针对市场的过渡性配套等诸多问题。即使如此，苏宁也已经通过B2B成功地与上万家供应商进行了对接。

虽然工厂也会作消费者的调查和研究，但是毕竟苏宁有更接近消费者的“地缘优势”。另外，苏宁也在倡导通过开放式的合作来优化供应链。现在苏宁和工厂之间的供应链有很多都是重叠的。重叠的部分就是不必要的损耗部分，就是供应链上可以降低成本、提高效率的部分。

自主服务则是苏宁信息化发展的另一个重点。作为服务的一个重要方面，从以往将货送到客户家考虑的是能不能送到，到如今考虑的是如何准时地送到，苏宁强调的是服务的准时性。减少客户的等待成本，提高客户的满意度，这就牵涉到对内部的运作流程、专车排程、客户交流，以及在送货过程中对送货人员的实时监控的体系建设。

苏宁认为，在现代商业环境下，社会分工会越来越细化。从提升家电企业的整体竞争力的角度来看，家电制造商和家电流通商要更进一步地作好分工。制造商负责研发与生产，流通商负责开拓市场、服务大众。只有如此，家电企业才能在繁荣产业的基础上分享更多的社会财富，而不是停留在过去的切蛋糕而不做蛋糕的层次。更进一步说，对于苏宁这样的流通商而言，必须更好地打造自己的供应链体系，创造更好的流通渠道，最大限度地减少中间环节，全面降低流通成本。苏宁需要通过高效的信息化手段，形成与供应商的高效合作，进行供应链模式的创新。

通过双方B2B系统的对接，双方充分实现以销售、售后服务为中心的SCM（供应链关系管理）运营模式。这一系统实现的接口包括苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23 个接口。系统的对接还使双方的物流系统首次展开整合，共享库存和配送数据，统一调配物流车辆和人员。

基于信息系统的服务管理体系被分解为三部分：一是全流程的管理和监控，二是技术资质的培训及认证，三是零配件的管理体系。当这些都建构好时，苏宁就可以将自己的能力放大。

苏宁作为一家零售企业，过去在商品方面基本上是无所作为的，别人给什么就卖什么。但是现在苏宁要根据市场的需求提出商品的采购规划，要建立一个庞大的商品规划体系，去研究苏宁到底要卖什么，每家店面到底要卖什么，在店面里面的每个区位到底要卖什么。

理想就这样逐渐地变为了现实。

自主销售意味着苏宁可以进一步改善客户体验，从以往的着眼于控制转到店面服务的提升上来。但是这对苏宁绝对是一个挑战。当店面的人就是自己的销售人员时，他需要知道货物放在什么地方，产品如何卖，如何推广、部署、展示，还要同采购方面协同价格、促销、商品等，这些都必须自己来落实。其背后支撑的人员培养体系、产品知识管理体系、基于客户体验的店面设计都必须要跟进。而这都要依赖信息化系统。

和沃尔玛面对的问题一样，苏宁所面对的上万家供应商的实力是参差不齐的。一些比较大的供应商，如三星、海尔本身就实施了信息化，供应链的合作双方都在一个比较高的信息化水平上，双方的对接就比较容易，只需要经过协商，确定对接的流程和具体的规则。虽然每一家上游的大供应商可能都会有自己的内部流程，需要进行一些沟通和调整，但是整体的方向是一致的。

彼时，专家预测，五年之内，中国家电市场容量将在5000亿元的基础上再增长50%，超过7000亿元，而中国家电连锁的市场份额则将上升到60%。如何掌握终端消费者最迫切的需求，如何实现渠道扁平化降低库存流通成本，如何为消费者提供更全面快捷的服务，这些因素都将成为影响厂家和商家在如此大的市场空间中提高竞争力的关键问题。

2010年，周云杰再次造访苏宁，与金明在南京进行了会谈，希望能实现CPFR。作为彼此最重要的渠道商和供应商之一，此次会晤受到双方的高度重视，双方各自派出核心营销团队进行全方位的深度沟通和对接。

任峻估算，如果能够整合到位，达到像美国、日本的那种合作程度，整条供应链优化之后，大量的成本费用就会节约下来，然后会转变成利润。“我们现在是17 个点的毛利，工厂这边至少有30 多个点，加起来有将近50 个点。或者我们这么想，一件电器商品的制造成本只占总成本的1/3～1/2，其他的成本到哪里去了？如果我们把那一部分整合下来，双方再分配一下，我相信我们的毛利达到20 多个点是一点问题都没有，国外就做到了。”

虽然苏宁已经跟少数的几家大型供应商，如索尼、海尔、三星等企业实现了CPFR，但这毕竟是一个比较难做的方案，牵涉到工厂的一整套体系的变动，而工厂所面对的并不只有苏宁一家零售渠道商，在客观上存在一定的困难。