苏宁越来越意识到需要在企业的内外部建立一个不仅有效而且高效的基础架构，从而“整合”现有的以及将有的系统资源。苏宁现有的十几套系统必须通过一个架构来整合，从而实现实时的数据传递以及业务模块之间的有效协同。

不过，意见也就持续了那么一阵子，到后期就变成建议了。身为信息化总监的任峻就很明确，只要系统本身是好的，习惯的问题很容易解决。当苏宁的信息化应用从早期的流程到第二阶段的管理，到现在第三个层面上的应用，也就是着眼于智能化的决策支持、决策辅助时，“各个部门都变得特别开心，系统解决了很多他们过去依赖手工或者说旧的系统所无法解决的问题，变得很不一样”，孙为民说。

这些模块中包含着眼于横向价值链的模块。比如在仓库管理上，有非常先进的WMS库存管理系统。在2010 年年底，苏宁将要建立中国零售行业的第一个全自动仓库。在配送系统中，苏宁与UPS公司共同开发了TMS配送管理系统，可以实现自动排程、配载，客户服务时间的预先计算，包括定位来提高派工效率，减少运输的成本和提高对客户服务的准时性，以及监管整个服务流程。而在纵向的管控体系上，也包括许多专业模块，比如内部管理中的组织架构管理、岗位与职责管理、人力资源中的基础管理和绩效管理、财务管理等等。

家电连锁企业是典型的规模效益型行业。在开始做连锁的头几年，苏宁在门店数量的增长上与竞争对手相比不占优势。在“圈地运动”上，苏宁还是谨慎出击。但在大规模信息化的建设方面，苏宁始终争先抢位，这成为苏宁有信心取得长期作战胜利的独门秘籍。

事实上，苏宁的信息化建设，从逻辑上来看，是一个从关注流程到管理再到具体应用的过程。

苏宁在2000年与武汉金力合作上线的ERP系统，实际上也就是一个简单的商业管理信息系统，苏宁因此成为国内第一个使用信息化手段进行企业管理的家电连锁企业，做了一次先驱。而这个时间比竞争对手早了足足两年。

实际上，苏宁的信息化平台每天都处在繁忙的运转状态，每天也都在不断地进行着优化。系统会适时地根据管理的需要，在系统的逻辑之内进行革新。

——如果深入地观察苏宁的整个信息系统，就可以发现，整个系统一直在不断地发生着变化。系统在持续不断地优化，还有一些新的功能被开发出来，被添加进去。无论是B2B，还是CRM，或者财务共享、POS 机的系统架构，每个模块都在发生着裂变。

苏宁并没有陷入到类似的困境中。苏宁把握住了“连锁就是讲究标准化的运作”这一核心点，因此依托SAP系统建立了一个新的集团型的管理平台。这个平台与标准化流程结合在了一起，从而使全国各地都可以通过系统来实现统一的标准化运作。

尽管如此，苏宁依然保持着自己对整个系统上线项目的高度控制。苏宁提出自己的需求，IBM进行指导、培训以及疑难问题的解决，SAP公司也会提供一定的后台支持。但整体上而言，很多具体的开发都是由苏宁自己来做的。

“因为SAP/ERP这个东西有自身的逻辑架构，这是谁也动不了的。如果你动了，它也不会运转了。所以在升级SAP/ERP系统的时候，我们提出了一些明确的阶段性目标，而不是一揽子将所有功能都做到位。提出阶段性的目标，渐进性地推进，轻易不和它的逻辑架构发生冲突。在适应它的逻辑架构的基础上，我们才实现了一些阶段性目标。”孙为民说。这和之前武汉金力的逻辑是不一样的。

——你是想要昙花一现，瞬间膨胀，换来短时的风光无限，还是想要修炼百年品牌，而必须寂寞忍耐，默默前行？

系统为苏宁带来了组织上和管理方式上的变革，但是这种变革并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的微调过程。这种微调从另外一个方面来讲，实际上就是一个标准化、制度化、流程化的积累过程。依托系统可以实现集中，实现共享，但是这种变化是一个逐步的过程，是一个一个体系发生的转变，同时配合其他很多业务模式的同步转变。

改变就是将负卖变成了“卖期货”，转换一下概念。“SAP/ERP是企业资源计划管理，而我们过去是流程管理，很多是靠人工来弥补的。”孙为民说。类似这样的情况很多，如果苏宁一上来就是全面的整合，那么肯定会造成业务层面的抵触，系统就无法推行下去。但是如果慢慢改动，慢慢习惯，等度过了不适应期，情况就会得到改观。

那时候，苏宁每天晚上都要打库表，盘点库存。这个库表店面的人会看、工程的人会看、批发的人会看，看了这个库表之后再去卖货。但实际上卖货的时候信息不通，大家各卖各的。到了晚上扎账，再去减库存，结果就可能出现负库存了。比如原来库存只有10台，结果卖了15台，就出现了“负卖”。

如果企业的内部人员都无法对自己企业的信息化提出要求，完全依赖外来的IT专业公司来作企业自身的信息规划的话，那么因为这些外部的公司本身并不太了解企业的实际情况，不经过深入调查根本就无法把握企业各个层面上的复杂关系。如果不了解企业的发展阶段、企业文化、战略目标等信息，所以就不太容易找准企业的信息化需求。

第二步，建立纵向的管控体系。不管是财务也好，绩效评估也好，人力资源体系也好，预算体系也好，都进行从上到下的管控信息的透明化。

共享服务既是支持，又是控制，而且使得日常经营对人的要求变低了。2009年苏宁收购香港的镭射公司，从2009年12月31日宣布，到2010年2月8日就实现了切换，整个过程仅耗时一个多月，其中还包括一个春节假期。

信息化也使得苏宁的营销手段、服务水平大大提高。作为一种工具平台，系统帮助苏宁扩张了自己的能力，使得以往基于人力而无法做到的营销手段、服务承诺成为了可能。苏宁希望通过服务来增强其自身的品牌竞争力，但是当苏宁的业务规模成几何倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展。

任峻回忆，当时苏宁与SAP公司基本上没有什么正经的谈判过程，两者的合作完全可以用“一拍即合”来形容。苏宁清楚地知道自己想要什么，在听了SAP公司对其系统的介绍并和对方交流之后，大家都觉得这就是他们要找的东西。

原来苏宁到乡镇开店的时候，仓库也都必须跟着下去，导致全国各地到处都是仓库和库存，而且相互之间还没有办法进行调拨。这也导致库存积压、周转效率降低、多次转库、产品破损、成本上升等一系列问题。

粗略算来，苏宁已经实施了ERP系统、网站系统、商品管理系统、资金管理系统、短信平台系统、POS系统、办公自动化系统、HR系统，以及针对最终消费者的B2C系统和服务上游供应商的B2B系统。而每个系统几乎都与其他系统存在接口。以SAP系统与B2B系统为例，要交换的信息就包括商品信息、Site 等主数据、订单、交货、发票、结算单等往来凭证，以及库存销售报表等。

其中，尤其值得称道的是，当理论界还在倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成了现实。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有包括CRM系统在内的一套庞大的信息系统。CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文语音转换功能、集成短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

对于那段历史，张近东说：“我们并没有盲目地大范围扩张。”而彼时，苏宁的主要竞争对手已经在国内开始了快速的跑马圈地，一场发生在现代零售连锁行业的“龟兔赛跑”正在上演。不过，苏宁还是波澜不惊。

选择谁的系统？这个系统应该是什么样的？在2004年年底，信息化已经成为中国国内诸多企业熟悉的对象，首席信息官也成了国内企业的一个常见职位。但是信息化的程度，信息化的成功与否，不同企业的状况各有不同。信息系统的升级一定要建立在企业的需求之上，信息系统是用来解决问题的，不是一个“花架子”。但是要让别人来帮自己解决问题，自己就需要知道问题是什么。

但是，毕竟SAP公司只是卖软件的，所提供的只是一个模块化的东西。苏宁交给了SAP公司数以千万的现金，换来了一张光盘。智慧真的就是这么值钱。

IBM公司成为了这样的一名蓝图设计者。IBM为什么跟苏宁走到了一块儿？ IBM看中了苏宁的什么？苏宁又看中了IBM什么？

“集中的更加集中，分散的可能更加分散。”苏宁把那些标准化的、重复性的，通过信息系统，通过提高人的技能，或者通过一些流程的相对优化就可以大幅度提高效率的管理职能内容，比如财务的核算、所有员工和供应商的支付等等，都集中在总部，而分公司就做一些本地化的沟通。

在强调专业化的细分之余，苏宁还强调集中。在组织中有一个集中和分散的问题。由于连锁依托标准化的流程和信息化的平台和技术，苏宁能够实现将一些作业职能、信息管理职能集中在一个区域内，包括以城市为单位的集中，以大区为单位的集中，以全国为单位的集中。“我们把采购、财务的一些结算，包括财务的一些其他费用的审核、控制、支付集中起来变成财务服务共享中心。包括呼叫中心也是全国大集中的，还有一些管理职能也是在总部。这是总部的一个专业服务职能。”

“上ERP是找死，不上ERP是等死”的话在众多企业决策者的头脑中盘桓了许多年，但是在苏宁看来，这句话并没有表面上看起来那么有逻辑性。苏宁认为，只要是企业的资源用信息手段管理都叫信息化，只不过存在一个信息化的程度问题，信息化是没有止境的。比如上一个客户档案系统、财务电算化、上一个销售系统，这些都是信息化。但是，信息化都是从部门、从部分开始的，而企业希望的信息化是整体的。企业的信息化到了一定程度之后，信息化的过程就变成了不断消灭信息孤岛的过程。

另外，全国视频会议系统不但可以召开会议，上传和下达各种指令、政策，而且还可以通过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。以此为基础，苏宁还进一步建立了全国终端监控系统。所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部拥有一个集视频、音频、数据一体化的现代化运营指挥控制中心，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解和监控。

而当原本的企业被分割成了小企业的“俱乐部”时，其结果必然就是会严重地削弱企业的业务、资源的一体化运作能力和好不容易取得的规模经济优势。企业内山头林立，各个派系斗争激烈，这是国内很多企业在做大过程中都经历过的事。最终企业要么错失了发展的良好机遇，要么在内耗中逐渐走向没落。

事实证明，苏宁当时的决断是很正确的。信息系统本身就在不断地升级和优化过程当中，如果不是请了IBM这样很有经验的公司来切合苏宁的需求做系统后期的实施工作，系统最终对苏宁的促进也许就没有那么大了。苏宁在企业高速发展的过程中不断提出需求，而IBM就在苏宁身边提供持续的服务。

这是一个全流程的实现，而在这个流程实现的背后还需要调整企业的组织架构。这不能等到系统上了之后再调整，而是要同步进行。采购的组织架构、物流的分布、财务管理上的配套都要同步去做。任峻感叹说：“这确实是一个复杂的过程。”

——“最大的故事是没有故事”。选型SAP，选择IBM公司都是顺理成章的事情，虽然在寻找的过程中间也会有些波折。

在苏宁，张近东常常会说的一句话是，“以变应变，以不变应变，以变应不变”。苏宁要求SAP系统快速实施，要求一次性整体上线，虽然是有一定的风险，但是古人论战有云：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”苏宁就是凭着一股对信息化的热情迅速推动了SAP系统的成功实施。

服务被极度地延伸了，从售前的咨询到售中客户在店里、网上买东西的体验，不仅包括店面服务体验，也包括售后服务的满足。任峻举例说，一个消费者如果喜欢下载电影，就需要不断地买硬盘，这是一个简单的硬件问题，但不需要把每个家庭的使用者都变成一个IT专家。有了IT的支撑，企业对客户的服务就没有边界，苏宁就可以为客户提供虚拟硬盘服务，而且增加私密性的管理。这些都是未来很快就可以实现的应用。

据任峻回忆，硬件方面出现网络掉线、前台开不了票的问题，尤其在五一、十一的时候，工作量大，系统不太稳定。“这个问题，那个问题，出现很多问题。”

信息化是一项系统工程，需要长期的、持续不断的投入。因此，苏宁的“以我为主”还包含了一层含义，就是要培养自我开发的能力，培养自己的ERP系统开发人才和队伍，以作为信息化的人才支持。

一说起信息化给企业带来的改变，苏宁的“老人们”总是会眉飞色舞。他们热衷于滔滔不绝地谈论信息化给工作、给管理，乃至给企业内部职员之间相处的方式所带来的变化。他们也热衷于带着一丝自嘲来回顾在信息化大规模实施并且彻底改造了企业之前，他们所做的那些在今天看来让人“啼笑皆非”的故事。

2005年7月，以武汉为收官城市，苏宁实现了在全国一级城市的布点。站在这个时间节点上，如何实现纵深发展，如何实现跨区域、跨业务的资源整合，更好地体现连锁的效益，成为苏宁考虑的重要问题。

苏宁的信息化进程所对应的时代背景是信息技术的突飞猛进，及其对人们的工作和生活方式造成的重大改变。作为一个由日本学者发明，并且在被译成英文后得到广为流传的词汇，“信息化”一词真正地被中国接受并发展成为一种潮流，也就是在20 世纪末期的时候。

五大管理总部下面管辖着若干个管理中心，状似“莲花”。连发总部负责管理全国的连锁店，从全国的网络布局规划，到开发、选址、谈判以及整体筹建，全部由这个总部负责，事无巨细。营销总部负责管理所有的采购和销售，下面又分成14个管理中心，包括10个采销中心，还包括市场策划、连锁店、对公业务，以及自主产品开发。服务总部负责整个后台的工作，包括物流、售后、客服。以上是三大业务体系。然后是财务总部，下面一共管辖6 个中心，其中有5个是与财务有关的，像财务规划、财务服务、财务支持等，还包括信息化建设中心。行政总部则主要负责管理办公室、后勤、物业。现在，五大管理总部管理着40个管理中心，这40个管理中心代表着40条专业细分的线。而这40个中心下面管辖将近400～500个部门，这就是苏宁的总部概貌和构架。

信息中心也不仅仅只是被动地实施项目。很多时候，作为一个核心部门，信息中心也会在对行业内和全球范围内企业管理的发展趋势进行研究和把握的基础上，主动提出一些基于管理的变革。

其实，这种上马SAP/ERP系统的方式不仅仅是解决了一个士气的问题，还解决了其他企业在系统实施过程中，咨询方、服务商、实施方三方的关注点总是从自身利益出发的问题。这种方式将三方的关注点转向了信息化的实施，利用时间的紧迫性构建了一种紧迫的环境，形成了一种快速解决问题的机制，有利于迅速解决问题。当然，这种实施方式也是有一定风险的，并不是每次都可以成功。也有很多企业就是因为在实施的时间上准备不足，实施过程太过于仓促而导致失败。

目前家电零售行业对于顾客信息的管理存在着分散化、利用效率不高等问题，没有真正发挥顾客信息对企业精准营销、扩大销售的作用，无法为顾客提供个性化的服务。而使用CRM系统后，消费者在苏宁的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一档案下。这将有利于苏宁更好地利用顾客信息开展销售和服务。

这是一个价值观的问题，也是一个毅力和心态的问题。苏宁在建设信息系统的过程中所表现出来的那种毅力，实际上是基于自己的远见。苏宁想要做的是百年苏宁，是希望成为千亿级企业，而这就需要坚实的基础，需要可靠的、合适的路径。

等系统上线之后，苏宁将分散的仓库进行集中。这样就能形成专业化的规模优势，而且也加强了控制。“比如分散管理一个区域内的上百家店怎么都管不了，现在集中在一个点就很容易了。组织上的集中产生了一个很大的便利。”

“信息系统上就叫服务。就是把一个服务抽象出来，任何系统需要就可以去调用这个服务。”任峻说。SOA给企业带来了显著的变化。在任峻看来，SOA实现了以共享服务作为特征的连锁企业的管理模式。以往企业的管理仅仅只是实现了物理上的集中，在上线SAP系统，使用SOA的架构方式之后，企业的管理就不仅仅是物理上的集中，而且实现了逻辑上的集中。

“因为所有的标准化都固化在系统里面，系统是不会改变的。”孟祥胜说。标准化的流程下，通过系统可以实现远程的异地作业。在连锁快速发展的时期，苏宁提出了一个“管理四化”的概念，即管理要简单化、标准化、制度化、信息化。而在这“四化”中，前“三化”最终都要通过信息化来表达和实现。

谁也不知道当初张近东因为人才的瓶颈在2002年启动“1200工程”时有没有预见到信息化升级的这步棋。但是毫无疑问，人才的保障确实是苏宁的信息化系统升级能够成功的一个非常重要的因素。如果没有那些“1200工程”一期、二期员工良好的素质，没有他们对苏宁两年的熟悉过程，要想系统能够平稳过渡都是一件难事。

为了验证系统的功能和稳定性，上线指挥部决定采取先试点、后在全国铺开的方式。最终苏宁选择了山东大区进行试点。试点实施历时约一个半月，实施对象为山东大区的四个城市。而实施的过程大体又可以分为三个阶段：实施准备、系统切换、上线后支持。

“我记得上线前一天晚上7点钟的时候，我们在进行切换前的最后准备，董事长特意到我们信息中心来给大家作了一个全面的动员。虽然那天至少有100个步骤要去做，但晚上还是很顺利的。切换系统就像发射卫星一样，最后我们是夜里切换成功的，第二天就开始销售了。所有的信息、数据、组织、人员、历史数据都是在那个时候切换过来的。”任峻说。

据粗略统计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP/ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是个小数目。任峻记得，在2005年的下半年，几乎每周，在苏宁的内部都有SAP项目会议，有时候一周还有好多次。会议的主要内容是苏宁的中高层干部对相关方案进行研讨和培训，力求能够在思想上、方法上达到统一。

2002年，苏宁明确了四大终端，搭建了店面、物流、客服、售后的一个连锁网络的基本平台。到2003年，苏宁形成了大区体制，据主管人事的副总裁孟祥胜介绍，当时苏宁在全国组建了六个大区，这让苏宁从那个时候起就基本形成了总部、大区、子公司、终端的架构，包括一直沿用至今的专业化分工的体系框架。

ERP系统是一台功能强劲的发动机。但是只有发www.99lib.net动机，没有轮子也是不行的。在强大的发动机的基础上，还需要有很多的系统模块来帮助解决问题。

未来，苏宁将是一家科技企业。说到这里，张近东情绪高涨。这在许多人看来有些不可思议。早在一二十年前，国内的零售企业基本上都只能算是劳动密集型、资本密集型，和科技企业相差甚远。而就在苏宁身上，一个家电连锁零售品牌正在日益蜕变成一家让人信服的“另类”高科技企业。

未来的苏宁有很多方面需要加强。首先，要拓展产品。以前苏宁的产品是从空调到家用电器再到3C产品，未来还要继续拓展。苏宁要做中国的沃尔玛，甚至世界级的企业，肯定要拓展产品。第二，要拓展区域性。从南京到江苏，从江苏到全国，从全国到日本、香港，甚至到东南亚、到全球。第三，要做服务。从简单的空调安装到维修，到家用电器的安装、维修，到未来要为客户提供全方位的增值服务，才有可能抓住消费者。

“最大的故事是没有故事”，任峻这样评价这段在外界看来颇为神秘，貌似很值得大肆渲染的选型过程。

2003年苏宁通过信息系统中心建立起全国性的VOIP语音通讯（内部IP电话）系统。

在信息平台的广度上以及每个模块具体的深度上，苏宁的信息化都在日新月异地发展。在SAP/ERP系统上线之后，苏宁又做了ERP的系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务共享服务中心、BPM企业绩效管理等诸多工作。其中在2007年8月1日，深化版的SAP/HR系统的上线很有代表意义。ERP系统本身应该是一个企业资源管理系统，但是苏宁早期的ERP系统都只是一个进销存的系统。虽然解决了财和物的问题，一定程度上也解决了信息的问题，但是并没有解决人力资源的问题。而HR模块的上线，实现了苏宁全方位的人力资源管理的功能，使得苏宁在人力资源上的准备更为充分。

而当苏宁逐渐驶入了连锁的“快车道”，在2004 年进入一个连锁的快速发展期之后，苏宁提出了“双百”，即百店、百亿的口号。到2005 年7 月收官武汉，苏宁在全国一级市场的布局基本完成。这意味着苏宁整体的连锁模式将由原来“圈地式”的横向扩张转到纵向的渗透。

在信息系统的建设中，苏宁更是体现出了企业的精神。在条件并不太完备的情况下，苏宁出于企业发展的迫切需要，毅然上线SAP系统，依靠强大的执行力越过了这道坎。而在长期的信息化建设过程中，苏宁还体现出了坚强的毅力以及心无旁骛的专注。

在SAP/ERP系统上线之后，苏宁马上进行了全国的物流整合，100多个物流基地被整合成了60个物流中心，系统使跨区域的资源整合成为可能。在2007年苏宁又推出了财务的共享服务中心，使得企业管理的流程标准化、透明化的程度进一步提高。在苏宁，不仅采购实现了统一，物流实现了整合，乃至财务也可以实现统一的管理。这就意味着苏宁真正建立起了一个适应于更加分散的区域分布下的管理体系。

苏宁的准备，在人力资源上最直观的动作就是：从内部抽调400名开发人员、2000名培训讲师，再加上做实施顾问的IBM相关人员，SAP公司的软件人员，前台开发的富基旋风公司的工作人员，一共有2500人在工作。在实施过程中，苏宁更是调集了2400名员工来做SAP/ERP项目。以前，苏宁所有项目都是3～6个月上线，SAP/ERP项目比较复杂，可以再多加3个月时间，之后必须上线。

苏宁最原始的共享服务是集中采购，也就是统购分销。但现在苏宁集中的共享服务则是指已经实现和正在实现的人力和财务资源的所有共享服务。包括所有公司财务的基础核算、员工费用管理、行政方面的管理以及人力资源基础信息、升迁、档案和工资的发放等等，全部都是在总部进行。

在零售开票系统没有开发之前，顾客买空调流程较长，原因是购买、安装空调要登记，而人工开票的速度又非常慢，这导致顾客的抱怨。显然，收银速度快将意味着货卖得更多，更容易抢到生意。同时，以前营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存。信息的反馈不及时、不准确，成为当时苏宁最大的管理瓶颈。

从1996年以后，苏宁的发展就遇到了一些新的问题。这些问题主要体现在库存和销售之间的脱节上，这个脱节不是指账目上的脱节，而是库存和销售不能实时对接。

任峻向笔者描绘了那激动人心的场景和格局：未来，产品是没有边界的。苏宁可以通过电子商务的发展拓展产品。只要有物流，有企业品牌，国界也将不存在。只要在每个国家建立起一些实体的支持，产品一样可以很快地突破国界。

——未来的十年，苏宁规划成为一家有实有虚，虚实结合的科技创新企业。将人的智慧与系统的智慧结合在一起，而且人的智慧得以通过系统来放大。一个普通人在苏宁，通过系统甚至可以做到“天才”才能做到的事。当有了太空望远镜，你才有能力去探索浩瀚的宇宙，你才会看到过去你以及他人看不到的东西。

苏宁因为认定了信息系统会是自己的命门所在，所以在这方面表现出了很强的定力。实际上，企业竞争力的差异正是由于战略上的差异，或者更进一步说是由于企业资源的差异造成的。基本上有什么样的企业资源就有什么样的企业战略，这是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。资源多，当然腾挪空间就大；资源少，可发挥的空间就少。而在这个过程中，有限的资源的投向完全会左右一家企业的发展历程以及未来，这时就会完全反映出一家企业的眼光以及定力。

而在新系统上线后，顾客的会员卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有购买意向的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

那时候，双方探讨最多的问题，依旧是大企业的管理问题。比如，苏宁希望建立一个核心的集中处理的后台来解决连锁零售在经营中必然会遇到的跨地域、跨部门的问题，但是集中处理的后台在处理数据的时候，能不能解决零售业经常遇到的大批量的集中并发作业？

新系统实施前，苏宁存在着与供应商无法对接、链条的交互性不强的问题，在合作中光沟通就需要花费许多精力。新系统实施后，苏宁实现了与上游供应商的B2B对接，知识管理与数据库营销成为基本的工作方式。事先信息共享、同步协作、并行工程，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上 “标准”的采购管理和网上便捷的账务结算，提高相互数据交互的透明化，工作效率非以往可比。

——SAP系统上线是个高难度的大工程，但是苏宁经受住了考验。

2004年，苏宁远程多媒体监控系统投入使用。这一年的下半年，苏宁开始实施“基于B2B的供应链系统”，B2C系统和客户档案管理系统等也都相继上线。

新系统实施前，以手工方式管理客户关系的难度渐渐增大。公司缺少统一共享的客户信息，由于这些信息都是由客户经理单独管理，就很容易因为人员流动造成公司的资源损失。而且，客户资料管理不规范、信息含量少、没有成熟的客户分类方法、不能及时跟踪客户、业务员之间撞单冲突不断等问题也让管理人员焦头烂额。新系统实施后，把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化；把各个分公司统一在一个管理平台之下，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现了跨公司管理和跨地区运营。

共享的信息平台、上下游资源的整合、组织适销对路的商品、商品库存的降低、库存成本的减少、商品周转速度的加快、商品交易时间的缩短等等，都会演变成为今后苏宁的核心竞争能力。

此外，还有很多的改变留待后面的章节细细解读。总之，苏宁的信息化让传统的简单、粗放、体力化的商业运作一跃成为现代化、高科技型的商业运作。

值得苏宁骄傲的是，1996年，苏宁开发了零售开票系统，成为全国第一家实现电脑零售开具增值税票和财务销售一体化的商业零售企业。这一功能设计经过发展和完善，已经在全国的零售行业推广使用。

截止到2005年2月，苏宁通过自主开发与二次开发相结合的方式，已经初步建立了拥有自主知识产权的集中式信息系统网络。商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制。内部管理系统也上马了全国联网的办公自动化、人事、考勤系统。

苏宁在信息化上的这种决策和执行的思路与在2000年左右放弃批发业务转向连锁，两者是一脉相承的。对于当时是如何统一思想、说服团队的，张近东说：“当时的情形对我们来说就像背水一战、破釜沉舟。那个时候就是要破釜沉舟，不能有一点点遐想，这样我们才会目标坚定。那个时候，大家就是干，毫不犹豫地干。所有人都抛弃了自私的个人想法，这是难能可贵的。”

也许，零售不算是一个技术活，在这中间没有什么大的技术含量，但是当零售和连锁结合在一起，取得了规模倍增的效果时，连锁零售就主动或者被动地成为了一项必须运用技术手段来解决复杂管理的商业运作。

第三个问题是原有的系统弹性不够。零售市场千变万化，连锁又需要标准，这就意味着苏宁需要一个既有组织框架和原则，同时又要能够根据企业的不断发展灵活应对市场，进行组织优化的信息系统。

更别提在系统平稳上线过渡后，苏宁与IBM在2006年6月17日启动的“深蓝计划”了。在这个计划中，IBM制定了一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，使得苏宁的SAP/ERP系统走向了深入。

ERP系统是全面的，但不一定是专业的。企业做到一定程度之后就要专业化，可能就要用一些专业化的系统。比如配送如何实现效率的提高，如何实现产品管理的精准，如何实现客户针对性营销等等，各个环节都有很多专业需求，所以延伸出来很多应用功能的需求，这些都不是SAP系统能解决的。有些环节有专业化软件，在业界已经比较成熟了，实践证明非常有效，而有些环节是没有的，需要企业自己去开发。

在整个系统的开发过程中，苏宁一直有意识地培养自己的人力，锻炼自己的队伍，形成自主开发的能力。在培养内部人才和沿用外脑及外部力量上，任峻说：“我们的IT部门是不外包的，IT是我们的生命线，从某种意义上说是最重要的平台，没有这个系统企业就瘫痪了。企业能力是建立在自己的基础上，但是也不能封闭，不跟别人合作。每家企业都会在一些点面上形成自己的能力，但是苏宁要形成的是把这些点面集成在一起的能力。”

谈到苏宁与IBM的合作，孙为民认为顾问和企业之间是一种类似医患的关系。“现在社会上医患关系不太好，医生和患者都有一定的问题。病人要做一个聪明的病人，医生要做一个善良的医生。因为医生不缺智慧，所以他只要做到善良就比较容易处理医患关系了。而作为病人来讲，不能病急乱投医，所以你只要稍微聪明一点就可以了。但是你聪明在哪儿呢？我觉得作为一个病人，最应该知道的是什么呢？你要知道自己到底需要什么，在不同的阶段需要什么。你别什么都要，药不能太多，多了就麻烦了。就苏宁跟IBM这么多年的合作来讲，我们作为一个‘病人’并不是太笨。”

连锁的特征即为多门店、多品种、跨地域、多系统的规模经营，这带来的是一个复杂的企业运作过程，其背后所涉及的是海量的数据处理。而苏宁当时的考虑就是希望建立一个能够支持未来全国规模的、跨地域的、多系统、多门店、多品种的系统，因此集中式ERP系统的好处就变得显而易见。

这或许可以看做是苏宁操作大规模的信息化中的一个“小窍门”。苏宁在对员工的培训上，采取了滚动式的渐进方法。像“基因”传递一样，先培训一批人，然后通过这批人再去培训下一批人，最终覆盖整个企业。

新系统实施前，营销方式有许多弊端。很多人听说某一家超市的某一款产品限量特价之后，顾客提前一天就会在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中司空见惯，有意思的是，很多提前排队购买特价产品的其实并不是常规顾客，有的甚至是竞争对手—他们买回去可以自己再卖，而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到家电零售企业的优惠。

2009年11月18日，苏宁的更专业化的CRM系统上线。这意味着苏宁可以实现对顾客360 度的全方位服务。这也使得中国的家电零售行业真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。从此，对消费者的研究、分析，为消费者提供个性化、多样化的服务将成为家电零售企业的必备技能。

但是，理想和现实之间总是会有不小的距离。从批发到零售再到连锁，苏宁在实现战略的转型过程中，原有的管理体系已经不再适应苏宁的发展，需要从根本上进行系统化的再造。

但是，正如偶然中存在着必然一样，必然中也存在着偶然。这种偶然就是信息化中必然会存在一些错误。张近东甚至认为“这里边天天都有错误”。天天都在犯错误的苏宁最后居然成功了，不仅完成了看似不可能完成的任务，创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，被SAP公司看做 “灯塔工程”；更重要的是，整个系统完全契合到苏宁的日常管理当中，和之前的老ERP系统一样，为苏宁的发展奠定了深厚的基础。

这样，数据信息在企业的内部实现连通，使得企业消弭掉地域和部门的界限。在信息化的平台上，连锁企业才更像一家企业。信息化使得企业的管理变得更为整体、系统、全面。这是张近东希望苏宁达到的状态。

信息化是一项大工程。回溯苏宁信息化的发展历程，中间充满了艰辛和坎坷，但是也充满了激动人心的改变。

对于与苏宁的合作，IBM也是感受多多。在2009年7月20日举行的苏宁与IBM战略合作研讨会上，冯国华感叹时间流逝得飞快，四年前感动了自己的苏宁要成为世界500强的雄心壮志还在。

在此之前的2006年4月21日，大中与永乐宣布了双方实施全面战略合作。当永乐被国美收购，陈晓当上了新国美的总裁之后，大中又宣布终止之前与永乐签署的战略合作协议，并一度要出售给苏宁。黄光裕在收购永乐后，志得意满地放话要收购苏宁，一度闹得业内人士还纷纷为苏宁担心……

现在在苏宁的信息中心，有很多当年参与SAP/ERP系统上线的“老兵”，他们还操作了后期HR模块的上线。从信息化早期电脑部只有十几个人发展到今天，信息中心已经有了600多名员工，下辖项目实施、流程优化、软件开发、硬件开发、应用支持等多个中心，涵盖了信息化发展的方方面面。下一步，这个体系内的员工可能会达到3000～4000人的规模。

IBM将与苏宁的合作看做一个大的机会，特别是在没赶上做华为的顾问之后，突然另外一个历史性的机遇摆到了IBM面前。这个机会是：“让我们过去积累的法宝也好，经验也好，各种各样的才智也好，都能在这块试验田上好好展示。苏宁是一家大企业，一家不断成长的企业，有一些好的管理体制和机制。我们能在这样一家企业的平台上作试验，是我们的幸运。我很庆幸我们能有这样好的机会，跟着一块儿做这样的事情。”

在信息系统建设的过程中，苏宁涌现出了许多特别能吃苦的员工。他们爱岗敬业，忘我工作，为系统成功上线作出了保障。也是因为他们，苏宁的SAP/ERP项目创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，在国内零售业处于绝对领先水平。整个工程只花了九个月的时间。

苏宁在进行信息化建设的过程中少走了很多弯路，张近东认为主要的原因是苏宁采取了渐进的方法，根据企业的实际需要去做。2005年苏宁推倒过去的系统重来，“并不是说过去的东西有多大的问题，只不过过去我们穿的是童装，现在长大了，就必须要在架构上打乱。我们要建立的是一个大企业的管理，所以这个时候要开始上管理系统”。

在苏宁内部，有一句很能体现苏宁企业特质的话：“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对了，那才是真本事。”正如前文所提到的，商业环境很多时候不是“万事俱备，只欠东风”，很多时候是“万事不备，也欠东风”。商业环境总会有欠缺的条件，而苏宁的厉害就在于善于自己创造环境，在执行的过程中把不足的条件弥补起来。

这听起来很像是一个寓言故事，但在企业界却很有警示的意义。你是想要昙花一现，瞬间膨胀，换来短时的耀眼风光，还是想要修炼百年品牌，而必须寂寞忍耐，默默前行？

作为第四代SAP/ERP系统建设实施的重要亲历者，时任苏宁信息中心总监的任峻记得很清楚，整个项目的启动是在2005年的7月20日。在此之前，苏宁经过接触已经敲定了方案提供商SAP公司以及后期负责帮助实施的顾问IBM公司。先不说新系统的上线对苏宁的未来发展具有的非凡意义，单是整个项目所支付的大笔费用，就让苏宁的上上下下不敢懈怠。

2006年4月11日，全国苏宁的信息系统彻底切换到新的SAP/ERP系统上进行操作。24000个终端、100多个地区公司、400个店面同时切换。4月25日，在苏宁全国五一促销动员会议上，张近东说：“SAP上线是目前工作的重中之重。各中心和地区要真正将集团的工作思路贯彻到各层人员，统一步调，加快步伐，为五一旺销作好充分准备，为企业的长远发展和飞跃打下扎实的基础。不允许任何人对上线工作提出质疑和持有怀疑的态度，要主动解决运作中存在的问题，客观地去面对问题。新的系统在运行初期存在一些问题是正常的，性能优化是一个在长期运作中不断完善的过程，所有人员都要有这个思想准备。”

“董事长只用5分钟就作出了决策。”任峻回忆说，“我给董事长汇报，他很清楚，因为他希望我们能通过信息化对企业进行严谨、规范、透明的管理，这是他所倡导的。所以我告诉他现有系统的问题，以及SAP系统对我们的满足度的时候，他很快就决定了。”

“我还记得，1998年的时候，我们到中关村考察，探讨电子商务，就是今天我们谈论的B2C问题。实际上在1998年的时候我们就在讨论到底是采用B2C还是实体店了。”结果，在为期10天的“遵义会议”后，张近东一锤定音，将苏宁拉向了全国性的大连锁时代。

当时ERP已成风潮，一些企业不是出于自己的需求，而是完全出于赶时髦的想法，匆匆上马ERP，最后却发现“水土不服”。花了大把的钱最后却发现系统是系统，而管理依然还是以前的那一套，ERP系统根本没有与企业自身的管理系统和管理思想相融合，未能发挥其真正的作用。

系统上线，首先是在进销存环节实现了集中。原有的比较分散的仓库全部都得以集中，物流仓库从以往的300多个集中到100个以内。而这些大型的物流基地基本上都具有零售配送150 公里的能力，覆盖范围很广，只要再在区域中设置一个远程配送点，就可以实现周转效率、作业质量、资金占有状况的全面提升。

之前的系统实际上是以操作流程为中心展开的。2005年之后上线的SAP/ERP系统则是以管理为核心，或者说以财务为中心做的新的管理系统。这从理念和平台上面都和之前的系统不一样了，流程已经不是最主要的问题了。

和JL/ERP系统相比，SAP/ERP系统有自身的逻辑。而当苏宁原有的经营管理模式与其基本逻辑相冲突的话，就必须作出取舍。实际上，对系统的理解本身就应该是在最核心的逻辑层的基础上，放大量的应用层来满九九藏书网足企业的需要。SAP/ERP这个系统本身最大的特点就是计划性和逻辑性非常强，非常强调前期计划的延展性。

苏宁的信息系统建设是一段波澜壮阔的历史。从时间线来看，苏宁已经经过了四代系统，如果算上未来将要实现的智能化，实现“虚实结合”的科技企业，已经是第五代了。从逻辑线来看，苏宁则实现了从关注流程到管理，再到具体应用的过程。

管理模式的选择往往直接或者间接地取决于管理手段和工具。苏宁拥有了信息化管理平台，才得以通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中交易平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离、集中起来，突破地域和部门的限制。苏宁确立了很多连锁中的标准，但是这些标准的固化最终还是需要依靠和借助系统。

IBM甚至从一开始参与竞标时就清楚地知道，自己所做的工作将成为零售行业的“一个标志性的、灯塔性的东西”。

在SAP/ERP系统上线项目开始启动之前，苏宁做了一些准备的工作：先是在企业内部作了一个大的动员，让企业的上上下下都明确上一个全新的系统而不是在原有系统上进行修补的意义；接着，从全国各地各个部门所抽调出来的150名大学生员工组成了项目部。这些大学生基本上是以苏宁“1200工程”一期、二期的成员为主。

任峻就直言：“零售业的架构基本是分散式的，以店和区为单位，但是我们一上来就是集中式的，分公司只是电脑终端，并且必须由总部控制的……未来的网络会越来越发达，成本会越来越低，集中式不是问题。”

苏宁的信息化进程一直在不断深入，以期能够适应企业的发展，使信息系统与企业发展相匹配。但是苏宁的快速扩张及业务的迅猛发展，使得苏宁一直在进行优化和功能改进的JL/ERP信息系统依旧无法跟上苏宁的发展速度，就像一件短小的衣服穿在了一个身材迅速膨胀的人身上一样。

同年，苏宁的集中式办公自动化（OA）系统上线，实现了“无纸化”办公，这使得总部与大区、子公司之间的公文流转和信息传递都实现了电子化。

实际上，信息化给苏宁带来的是企业运作机制、组织体系、管理逻辑、企业文化上的深层次的变革，使苏宁一跃脱离了原有的行业窠臼，甚至在某种意义上重塑了苏宁的行业属性。

这就是做企业的魅力。变还是不变？往什么地方变？怎么变？没有人能直接告诉你，你必须自己作决断，可能一步上天堂，也可能一步下地狱。

实际上，你也可以这样来理解苏宁的信息系统。在它的最底层，当然就是SAP/ERP系统了。无论是JL/ERP系统，还是SAP/ERP系统，其最核心的一个功能还是流程管理和财务管理，通过这个“底层”实现收发货、配送的最基本、最简单的流程。但是，ERP系统终归只是个流程系统，在这个系统上虽然能够实现对采购、配送、安装等事务的管理，但是在每个环节都不是很专业和深入。

产品线、区域线、服务线，是苏宁未来发展的三条目标线。如果依旧靠以往那样的方法和手段提升，光靠传统管理、靠人力资源投入是肯定不行的，还要靠不断创新。而创新的背后就是科技的使用。

苏宁在SOA的架构支持下，企业内部流程的效率大大提高，内部流程管理的透明度也大大提高。在苏宁，分公司只专注于业务，而管理、服务性的职能都集中到总部处理。在这样的结构下，企业的效率以及企业的绩效都变得透明。也就是说，企业所有人的工作几乎都是透明的。

毫不夸张地说，信息化程度决定了一家零售企业所处的时代。而苏宁的信息化进程使得苏宁日益摆脱了以往对于零售行业劳动密集的习惯性认识，取而代之的是对一家依托信息系统平台的科技企业的重新定义。

实际上，从2000年转入连锁经营时信息系统成功上线开始，短短的四五年时间，苏宁的信息管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论相隔多远，身处哪里，都要“挂”在终端上。只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来“说话”。这样，苏宁的高科技系统和实际管理运作就实现了有机整合。

如果要总结苏宁成功的经验，首要的一条就应该是苏宁的目标很明确，那些ERP系统实施失败的企业通常都是没有将自己的目标设定清楚。

苏宁在信息系统的建设过程中积累了很多经验，简单归纳就是：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。

通常，绩效管理的过程被分解为四个环节的循环：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。很多企业都会作计划、定指标，但是并没有用这些指标来触发每个岗位上的工作人员的行动，没有一个体系去管理行动结果，就无法做到有目标，有结果，有分析，有对策，再通过对新的对策产生的结果进行分析、推进，最终形成一个大的循环。

对于为什么最终选择IBM，孙为民是这样解释的：“IBM实际上做的是系统规划工作，蓝图设计要跟客户进行沟通，然后再做流程设计，最后才到了上线和施工阶段。你一定要找懂得SAP语言开发工具的这些人，要找对行业有一定认识和了解的专家。同时项目经理也很重要，他就相当于施工队长，要组织整个过程。这也是一个专业的工作，而IBM在这方面具有一定的经验。当然国内还有一些其他的企业也能做这件事情，而且价格比IBM还要低。那为什么我们还是选择IBM呢？因为我们知道这个工作一旦开始就是没有止境的，在做的过程中还要靠顾问给我们提出更高的要求。如果请了别的‘施工队’，他就那个水平，到最后再想作延伸，他就不一定行了。

回首过去，在当年业务处于高速发展的过程中，在竞争格局风云变幻，大家都奋力争先、跑马圈地的时候，苏宁却韬光养晦，为长远的竞争考虑，投入了非常多的精力去进行信息系统的建设。为了稳固自己的发展后台，宁愿牺牲一段时间内表面上的座次。

项目启动后，苏宁先是派了100人与专业实施顾问组成了实施团队，再扩大到400名开发人员，最后是2000名培训讲师，最终保证了24000个终端的成功上线。基本上集团下属的每家公司都有骨干人员到总部接受培训，再将学到的对系统的认识和经验带回到各地推广。

事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。苏宁在还没有电脑网络化管理支撑的时期，面临着部门间协调的问题。在当时，无论是前台的销售管理，还是后台的服务管理，都处于人工衔接状态。一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致销售与库存、业务与财务、营销与服务的脱节。

任峻从1998年进入苏宁当了几年张近东的秘书后，当时已经被任命为苏宁信息中心的总监。如何加强信息化建设是他最主要的工作内容。据他回忆，当时企业内部一直在找问题，分析问题，希望搞明白企业的管理问题出现在哪里，信息系统又有了什么问题，应该如何去配套和改造。

米开朗基罗很是桀骜不驯，但是却说过一句非常谦虚也非常有哲理的话。他说大卫本来就已经在石头里边，他只是把非大卫的部分刨掉而已。而IBM公司也只是将“非苏宁”的部分刨掉，来做一个“大卫”式的呈现。

微软公司靠卖操作系统、卖软件技术产品，很多年都是IT产业市值的第一，但是现在苹果市值超越了微软。2010年5月的一个普通的交易日，在与比尔· 盖茨竞跑了20多年之后，史蒂夫·乔布斯率领着苹果公司登上了全球市值第一的技术公司的位置。

能够想到的是，即使将来苏宁的“体积”再大上一倍，触角伸得更远，真正大规模国际化发展，在面临不同语言、特点、流程时，管理也能够非常容易。实际上这是有先例的。在2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员就有4000人，而到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却并没有增加。

在SAP/ERP项目实施最紧张的时候，系统开发人员加班加点，经常是通宵达旦，凭着顽强的毅力和高度负责的精神，熬过了最艰难的时刻。有的实施人员长期在外，一干就是半年。特别是2006年春节过后，SAP/ERP系统即将在全国苏宁上线时，所有实施人员都到了指定岗位，投入到上线前的准备工作之中。他们连续十多天辛勤工作在第一线，最后取得了成功。

对此孙为民介绍了其亲身经历的一个教训。苏宁的ERP选型最初选择了南京一家公司，该公司提出基于最先进的JAVA技术开发B/S结构的应用系统。苏宁让这家公司先以服务系统为切入点，依据服务流程设计表单程序，然后在店面与售后服务中心之间进行测试。

适应系统看起来像信息化的“最后一公里”，很多时候系统本身没有大的问题，但是使用系统的人却出了问题，特别是对苏宁这样大范围、大规模的系统实施而言。因此，对员工进行简单而有效的培训，使所有的员工都经过信息系统的“格式化”，变成一个“系统人”，将自己的工作建立到依据需求开发建设的系统之上，使企业的所有人、所有业务都能做到全程在线，这是一个必不可少的过程。很多企业在信息化的实施过程中，这一点都没有做好，但是苏宁却很顺利地对所有的员工进行了信息化的培训。

一、项目准备阶段。由SAP项目的实施顾问对项目组的人员进行培训，让大家对SAP是什么，对有关功能和特点有一个初步的认识。在为期一个月的时间里，大家从对SAP一无所知的门外汉变得多少对SAP有了一些感性的认识。

“早期十年我们是摸着石头过河，但是后期绝对不是摸着石头过河。可能有很多的管理规划和一些具体的计划，或是具体的管理标准，我们还没有做到真正的完善，还有一些模糊和不确定性，但是我们按照这个方向去走是没有错的。企业本身的发展就是一个不断完善的过程，不可能制定一项制度就一劳永逸。”张近东说。

从采购到管理到绩效，这是苏宁信息化目标的清晰脉络。虽然看起来可能在逻辑上有点跳跃，但其本质是一致的。在任峻看来，绩效实际上就是某种意义上更高层次的人力资源管理。“人力资源管理千万不要理解为招人、进人、培训，人力资源管理的目的是让人产生更大的能量、能力，提高效率。绩效管理综合了所有的管理。”

SAP系统和以往的系统不同，它有自身的标准和方法，完全区别于苏宁以前所实施过的软件开发的那种小作坊式的开发方式。

在这个ERP系统中，包含了连锁采购结算系统、进销存管理系统、财务管理系统、物流配送系统、售后服务系统和客户关系管理系统等等，使苏宁的所有核心业务流程实现了全程在线。同时，集中式的架构又使得总部可以及时了解到当天全部的进销存情况。

实际上，作为张近东一手创立的公司，企业的理念实际上就是企业最高领导个人的价值观和整个管理团队的逐渐融合。这种个人的价值观逐渐在公司内部放大，这个放大并不是突出个人或者把个人的东西神圣化、神秘化，而是希望大家在价值观上统一思想。

事实上，系统对苏宁发展的支撑作用已经被很多人发现，并将其称为“背后的力量”。很多人对这种力量的认识还停留在上线后的状态上，但是如果深入地观察整个系统，就可以发现，整个系统一直在不断地发生着变化。系统在持续不断地优化，还有一些新的功能被开发出来，被添加进去。无论是B2B，还是CRM，或者财务共享、POS机的系统架构，每个模块都在发生着裂变。

——“罗马不是一日建成的”，苏宁信息化的浩大工程也不是一时之功。从横向的供应链到纵向的管控体系，再到绩效的关注，多渠道、立体化的苏宁在不断地发展自己的系统。

由于当时苏宁经营的产品比较少，只做空调，而空调本身并不复杂，通过人工就可以解决这些问题。但是到了后来，特别是到了1997年和1998年，这个问题就开始变得严重了。随着不断开店，很多店销售同一个库存，这就直接涉及对顾客服务的响应问题。因为“负卖”，有时候就会导致对消费者的承诺无法兑现。

SAP/ERP系统的上线，一方面需要人才的支持，另一方面，上线的过程也是苏宁信息化团队的一个很好的锻炼机会。当时，张近东对SAP/ERP系统的上线下了死命令，整个项目的运作无论是目标本身还是目标所带来的压力都非常大。

在SAP/ERP系统上线之前，业务员会根据市场一线的需求来下采购订单。即使仓库里没有货了，老系统也可以进行负卖。但是在SAP/ERP系统上线之后，这一条路行不通了。如果仓库没货了，业务员必须先在新系统上下一张采购订单，才能够产生一张销售订单。实际上，这种事务层面上工作方式的改变给采购人员带来了更多的工作量。

在这张光盘里装载了苏宁用来构建自己的全新信息化平台的材料，就像有了建房子所需要的水泥、钢筋等基本材料，但是在这个基础上应该如何建房子，建成什么样的房子，还需要有一个蓝图设计者，一个后期执行施工方。

通过把简单的、统一的、明确的，通过系统能够提高效率的工作进行整合，对分公司的要求就变低了，其精力也会更集中。通过共享，总部承担了很多辅助性的职能，而各地分公司则可以轻装上阵，同时也加强了总部对分公司的控制。

正是面对着这样现实，也是非常直接的问题，苏宁依托信息化平台对整个组织进行了调整。实际上，企业发展到一定阶段，达到一定规模之后，如果没有好的管理模式和管理手段，很容易陷入失控的风险。在一个层级上非常管用的管理方法，有可能到一个更高的层级上就会变得完全失灵。

“我很清楚，苏宁的发展在管理上碰到了天花板，只有信息化才能将之打开。事实上，我别无选择，除非苏宁的发展就此打住。因此，我们需要咬紧牙关，坚决挺住。”

在大多数企业都还在谈ERP色变的时候，在很多企业想实施信息化，想大幅度提升自身的管理水平，但是却有很多做得不太成功的先例时候，苏宁大手笔地实施了SAP/ERP系统。这么大的工程，苏宁成功的信心从何而来？难道一开始苏宁就知道自己的新系统会成为“灯塔工程”吗？显然，答案是否定的。

在与IBM建立合作之前，苏宁跟IBM大中华区全球企业咨询服务部主管合伙人冯国华有过多次细节上的探讨。

苏宁的这次信息化一再地被SAP和IBM的人当做“灯塔工程”而提及，也成了SAP和IBM在零售行业的骄傲，成了他们去说服下一个客户的最佳范本。张近东对信息化的重视以及在信息化上的前瞻性，使得很多企业都愿意拿苏宁“试水”。尚在建的苏宁徐庄智慧总部里，LG公司就希望通过苏宁打造一个样板，为其在中国市场的开拓提供范本。

试点大区上线的成功，极大地鼓舞了苏宁上下对SAP项目实施的信心以及项目组成员的士气。但是，这只是局部的上线，落在整个项目部肩上的任务还很重，全国上线仍面临着很多困难。由于全国上线范围广、公司多，项目部的人不可能像试点上线一样全都投入到各地的上线工作当中。而且全国各地对系统的认识都比较浅，有很多人从未参加过培训，甚至不知道SAP究竟是什么。

可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的纸张费用是3000万元，现在节省了90％，也就是节约了2700万元。按照目前的销售发展速度，到2010年，苏宁仅买纸这一项就可以每年节约近1亿元。更大的收益在于管理上的突破。新系统让投资、业务、财务、服务、人事实现了一体化管理。以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，新系统全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合了起来。

事实上，当听到张近东纵论全球家电零售市场，畅谈国内企业，谋划家电、百货、房地产、酒店等多个广阔领域的时候，笔者也为之深深震撼。如果没有信息化的平台，没有这个管理后台，你完全可以将之看做是一种畅想式的清谈。但是当你看到苏宁已经在凭借信息化的路径，开始布局这些事情的时候，你就会觉得整件事情虽然有点不可思议，但又属于情理之中。

第四步，建立网上商城，线上线下形成一个立体化的网络。

SAP系统不仅提高了前台的销售工作效率，以往一笔成交需要花费2分钟，现在可以缩短到不到30秒。而且后台的服务响应速度也被大大提高了，苏宁的全国资源实现了整合和统一调配，从以往物理上的集中发展到了逻辑上的集中。苏宁实现了很多企业梦想的随意调配资源的状态。

未来的十年，苏宁计划成为一家有实、有虚，虚实结合的科技创新企业。张近东说，苏宁马上就要建立起一个智能化的总部，通过建立这样一个总部，苏宁真正开始朝一家智能化的科技企业去发展。

实际上，IBM和SAP一样，都希望能够参与到苏宁的信息化大改造中。双方的“牵手”也完全是遵循着苏宁一贯的合作共赢原则。苏宁需要将过去优秀的成长模式在一个更高的水平上加以实现，需要将世界上一些最优秀的信息体系引进来，从而使得自己能够更好地走向世界。而IBM则需要一家非常有代表性的企业来为其打开一片更大的市场。

一些分公司的老总不愿意放人，因为这些大学生员工实在是太好用了，特别是在一个岗位上用熟了之后，更是让老总们觉得很舍不得。但是SAP的工程需要他们，需要具有较好基础的员工参与进来。

而如果不立足于企业的基本需求，也就无法让企业的信息规划与企业的实际相符，使两者融合在一起。最终出现的局面就只能是企业的信息化建设处于被动的状态，管理依然是老套路的管理，系统还是单独的系统，管理不能真正建立在系统之上，管理和系统这“两张皮”贴不到一块儿。

此外，财务中心、人力资源中心、呼叫中心都进行了集中共享。以往呼叫中心因为是属地化管理，基本上天天都在扩编，而苏宁现在正在逐步将全国各地的各项一线职能收归上来。全国各地都打一个电话，统一受理、统一录单、统一派工、统一跟进回访，这样使总部加大了对全国各地的监控，也提升了各地的服务质量。而在财务及人力资源方面，总部几乎可以提供所有的服务支持，各地的分公司顶多做一些当地的沟通工作。

找来找去，他们发现，原有的ERP系统已经完全不能适应企业的发展规模了。2004～2005年，企业本身的管理架构出现了很多深层次的问题，已经不是原有的那个专注于流程管理的ERP系统所能解决的了。也就是说，单纯地修修补补已经不能解决问题了。

按照张近东的要求，苏宁在2005年年底要实现部分区域的试点上线，在2006年的3月底、4月初要实现系统的切换。“这个目标出来了，不管是SAP公司还是我们的合作伙伴IBM公司 ，甚至我们自己都觉得这是一个难以实现的目标。”任峻回忆说。

苏宁的ERP系统实施取得了成功，信息化的手段大大增强了苏宁的内在活力，使得企业内部的各种数据在网络上得到了实时的传递、分析、处理，为苏宁的采购决策及大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，企业内部的管理也更加顺畅。并且，系统将供应商、连锁企业、分销商以至终端用户联系成一个整体，建立起功能强大的网链结构，使得产业链条得到了紧密协作，从而产生了巨大的产业合力。

苏宁的ERP系统将各子公司、门店分散的电脑终端连接起来，由分散式变成集中式，不再在各地设置服务器，而是全部通过先进的ATM9９ｌｉｂ•nｅｔ网（异步传输模式）与总部直接相连。据孙为民介绍，这种集中式的思路实际上是基于银行和证券公司的模式来设计的，而当时中国国内所有的零售企业采取的都还是分散式的系统架构。

在最开始跟IBM接触的时候，苏宁担心IBM只是想推销他们的东西。而经过半年左右时间的交流，在看到了IBM提供的许多实施案例之后，苏宁开始意识到IBM的价值。于是苏宁下决心与IBM合作，来构建大企业的管理。

无论是强调执行力的企业文化也好，还是充分的人才准备也罢，这只能说明，同样难度的情况下，别的企业可能无法完成，但是苏宁能够完成。但这依然解决不了苏宁的信心从何而来的问题。实际上，苏宁对自己的现状，对自己阶段性的需求有一个明确的认识，知道现状是什么，需要解决什么问题，阶段性要达到什么目标，整体心中有数。

就在启动SAP/ERP项目的2005年，苏宁经历了高速发展的一年。在这一年中，苏宁创造了平均每2.2天开一家店的业界纪录，年销售规模突破了400亿元，产品规格型号达到了10万多个，年销售3500万人次，年配送2500万人次，年售后作业2000万人次，年客户回访5000万人次，年电话受理1000万人次。如此庞大的业务量，如果还停留在手工作业的阶段，如果没有一个强有力的信息平台的支撑，那简直是不可想象的。你能想象在面对这么大的工作量时，手工算账、手工物流会是什么情景吗？

与苏宁的合作让SAP公司与IBM公司都印象深刻。特别是作为实施方的IBM，在短时间内多点同时上线，这在他们的实施经历中确实是未曾有过的，也让他们经历了一次世界级的考验。IBM 全球企业咨询服务部高级顾问白立新曾在合作研讨会上谦虚地说：“IBM公司作为一家外国的服务机构，作为一个外脑，其实只是在帮助苏宁提升自己本身就已经拥有的智慧。”

在IBM的建议下，苏宁采用了IT界里非常先进的SOA架构理念。所谓SOA，即服务型架构（service oriented architecture），近些年来一直是行业内人们讨论的话题，是IT经理、系统集成商和IT供应商最常挂在嘴边的词。然而只有很少的经理、集成商或供应商知道它到底是什么。

也就是说，一些企业业务部门和IT部门之间存在的对接误差从而使系统模块最终出来的效果大打折扣，甚至完全不知所云的情况，在苏宁就被避免了。而在信息中心对业务的把握不够准确的时候，苏宁也会引入一些外部的专家团队来协助实施。

苏宁有的正是这样一种准备着将“哪怕是错的事情也努力做对”的心态和本领。这背后暗含的是苏宁上下在价值观上的高度统一以及高度统一下的强有力的执行力。通过强有力的执行，苏宁弥补了外在条件的欠缺，从而获得市场发展的先机，抓住了机遇。

一个人的神经系统是否发达，影响和决定了他的智商、智慧与人生命运。苏宁致力于构建企业的神经系统，就是希望苏宁成为头脑充满智慧而又四肢发达的企业巨人。

2006年年底苏宁进行了全面的物流整合，就是把采销层面的资源进行整合，而财务共享则是把管理资源进行整合。现在苏宁已经上线了所有的基本流程，不仅对采购、销售方面的资源进行了整合，对财务、内部管理的资源也进行了整合。

那两年，家电连锁江湖浪涛不断，大家合纵连横，你来我往，让人恍觉进入战国。就是在这样的大背景下，苏宁进入了自己的第二轮大发展，也踏上了自己的信息化新征程。

在系统上线推进的不同阶段，IBM先后动用了6名国外供应链领域专家，20名IBM资深实施顾问，协同苏宁从各大业务体系中精心挑选出来的100多人共同组成实施团队，再加上苏宁的400名开发人员、2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。在如此短的时间内，2500多人的协同工作，培训扶持24000个客户端应用，这在IBM全球的ERP实施案例中也是绝无仅有的。

二、蓝图设计阶段。项目组成员根据苏宁日常的业务运作，结合SAP系统的特点，进行业务流程的梳理和优化。蓝图设计大约经过了三个月的时间，先对现有的流程进行调研，根据调研结果讨论优化方案，再结合SAP的特点设计流程，规范管理。这一阶段主要是对苏宁的业务流程进行详细梳理，结合新系统的特点和先进的跨国企业的管理方式进行流程再造。

关于苏宁的第一代ERP系统还有一段不小的插曲。因为当时的经验不足，苏宁并没有与武汉金力签订排他性协议。也就是说，武汉金力完全有权利将原本也凝聚了苏宁不少心血的系统转卖给其他同类企业。事实上，武汉金力也是这样做的。该系统被武汉金力转手卖给了苏宁在行业内的竞争对手。因为非常实用，最后的结果是苏宁所主导设计的这套信息化系统最终居然成为了行业内的一个“通用系统”。为此事，张近东曾大发雷霆，批评负责人办事不力，虑事不周，无意中为他人做了“嫁衣”。

作为企业的领导者，当你面对各种诱惑的时候，当你的信息系统面临种种困难的时候，当你的业务发展告诉你，如果把投入整个信息系统建设的资源拿去做业务，企业财报上的数字立马会变得好看一些的时候，你是否可以始终如一地坚持下去？

当年，连锁到底是应该从一线城市开始插红旗，还是应该从三四线城市开始走“农村包围城市”的路线，没有确定的结论。而同样，SAP系统是应该在高风险的状态下实施，还是应该等条件完全具备了再实施，谁也不知道。但苏宁决定排除万难实施的时候，就努力地创造条件完成，没有犹豫，也没有埋怨，做事都是全力以赴。

忆及当时，哪里来的勇气“一刀”将已经有几十亿规模的批发业务砍掉，张近东觉得这实际上还是一个信心问题。“市场决策不能有一点点的拖泥带水，也不能盲目尝试。我们充满信心，认为对的，就坚决实施。当我们看准了方向，明确了目标，哪怕付出再大的代价，也在所不惜。这就好比打仗，要占领一个制胜的山头。哪怕是遍体鳞伤、残肢断臂，我们也得把它拿下。”

任峻回忆说：“早上10点钟、下午4点钟都是高峰，但系统非常稳定。那一天（5月1日）我们开了很多店，这就说明我们的员工对这个系统的操作也不存在问题。在那个时候，我们的系统上线工作才真正告一段落。”

张近东几乎是凭本能作出了信息化建设的决定，而这后来被实践论证为正确的路径。在经历了“炼狱”般的十天集中讨论之后，苏宁好不容易确立了连锁发展的战略，但是张近东却绕了一个弯，做起了看似跟连锁没什么关系的事情：第一，企业组织架构业务流程的再造；第二，在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。

事实上，将苏宁的JL/ERP系统和SAP/ERP系统这两代系统的成功运作放在各自当时的行业环境中来看，苏宁的成功殊为不易，也非常有研究和学习的价值。为什么国内的大多数零售企业在ERP系统的实施过程中都不同程度地出现问题，而苏宁能够非常快速地实现信息化，将系统与自己的管理思想、逻辑紧密贴合，成为日常工作的好帮手，并且为苏宁的发展衍生出了巨大的想象空间？从苏宁的信息化实践中能总结出一些什么来？

实际上，智能化的背后是苏宁的零售智慧的真正放大。苏宁拥有管理上的智慧，拥有对消费者服务，把握消费者“脉搏”的智慧，拥有研判大势进行长远战略规划的智慧，但是这些“智慧”都需要智能化总部这样的硬件支持，需要系统应用上的支持。苏宁不仅要有“硬件”，还要有“软件”，软硬件要能够相互促进。

基于SAP公司和IBM公司对管理本身的理解，他们为苏宁带来了一些国际大公司的管理框架和理念。对于当时急切希望能调整自己衣服的尺寸来适应日益庞大的身躯的苏宁而言，为未来的成长留下了一定的“提前量”，这本身就是一种巨大的成功。

再次，SAP系统实现了逻辑上的大集中，相对于以前物理上的集中而言是一个巨大的进步。在这样一个系统的架构之上，苏宁可以通过企业的灵活设置、流程设置来实现全国性、区域性的资源整合和信息传递。

为了改善内部沟通与信息传递，苏宁建设了内部IP电话系统、短信平台和视频会议系统。同时为实施电子商务，苏宁已经开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。信息系统的实施为苏宁节省了大量成本，单内部IP电话系统的采用，每年节省的电话费就达1000万元以上。

苏宁经过多年的信息化建设，已经积累了很丰富的财富。除了有很多的硬软件系统，更重要的是，苏宁已经培养出了一支自己的核心团队。从上线之前只有十几个人，到上线过程中变成了100多人，到今天总部的核心团队有600人，整个公司信息部有3000～4000人，到2011年可能达到10000人。

实际上，在这之前，苏宁经过了一番细致的讨论。2004年年底，苏宁已经登陆A股市场有好几个月了，当时苏宁以16.33元发行的2 500万股所募集的4亿多元资金，本就谋划主要用于连锁店、物流和信息系统的建设。但问题是信息系统应该怎么建？

实际上，信息化建设的决策背后，潜藏的是张近东对苏宁的发展方向的考量。

如果只是依赖对“衣服”的简单接补，而不是从根本上换一件大号的衣服，那么原有的ERP系统已经越来越不能适应苏宁的快速发展了，尤其是原有系统的业务和财务分离，数据信息不能及时共享，决策支持能力不够强大，无法迅速准确提供客户所需等缺陷，已严重制约了苏宁的发展。

白立新也认为，苏宁作为智慧零售的典范能够走到今天，凭借的就是定力、毅力和远见。“科学家已经证明人类和黑猩猩的基因只差2%，很幸运的是我们把2%带过来了，否则我们还在树林里面。而今天，一家成功的企业，它的基因和平庸企业的基因也许只差2%，这个2%一方面是企业的创新和管理，另一方面是企业的远见和定力。”

此外，苏宁还发现SAP系统在某种意义上来讲还有很多可挖掘的东西，比如如何进行品类的选择、商品的规划等。系统会对一张采购5 台空调的订单和一张采购10台空调的订单采用不同的分析方法，其中包含了商业智能，基本上能够很好地切合苏宁对功能的需要。

“我认为未来十年苏宁要成为一家科技企业，但是我们的科技企业不是指研发技术产品，而是指把科技和企业的运营模式、客户服务充分地结合在一起。”张近东说。苏宁把自己的目光瞄准了那些优秀的科技企业，如苹果公司。

总的来说，张近东在那几年思路变换很快，以致身边的一些得力干将都无法跟上他的思路。在经历了“砍大户”，刚刚将空调批发业务削弱，转而去进行综合家电零售后，张近东又“折腾”起全国性的连锁经营来。

具体而言，原来武汉金力所开发的系统，其底层的架构不是一个集团型企业的架构，一旦企业的规模变大，就会发生系统运营维护的问题，就不能支撑企业的发展。当苏宁在连锁的道路上越走越远，所涉及的商品品类越来越多，横跨的地域越来越广，队伍越来越庞大的时候，如何在全国范围内，或者在区域范围内最大限度地整合资源就成为一个问题。

三、系统实现阶段。这一阶段主要是系统的配置、主数据的收集和整理并将主数据导入系统。项目组成员根据配置好的系统制作操作手册，作为上线培训和苏宁员工日常学习的教材。

此外，在一些职能上苏宁开始执行区域共享。从2006 年开始苏宁把二三级市场的物流仓库收编，以大区为单位建立物流基地，包括采购、结算、财务、客户服务都进行集中共享。有些收编到总部，有些收编到大区，苏宁加大了对作业的品质和控制力度。从2006年到现在，苏宁一直在作集中共享的努力，这种模式已经从统一采购、配送的领域成功延伸到财务、人事、办公、知识管理的各个环节。而这些做法之所以能够得以施行，全都依赖信息化平台。实际上，与其说信息化为苏宁带来了组织上的变革，毋宁说苏宁的组织变革不得不依托于信息化。

平台已经初具规模，下一步需要思考的就是企业的战略问题，也就是企业的发展方向问题，信息化平台应该如何为企业的发展提供支撑。

构建这个逆向物流网络的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”

实际上，苏宁的目标很清晰，就是希望找到一款国际化的成熟软件。用任峻的话说，“这款软件首先应该是经过很多人应用和证明的，架构和技术应该是先进的，系统应该是稳定安全的；第二，这款软件能不能实现资源的灵活整合；第三，在最主要的功能上，这款软件是不是具备深度挖掘的能力，比如采购管理、客户关系管理、商业智能分析等等。”

正如前文所提到的，苏宁想实施信息化的缘由很简单，就是在1994 年左右的时候，售后服务、配送、安装的客户资料都是采用的手工单子，先在店面里填好客户资料，再通过汽车送到物流和售后部门。有一次单子丢了，大家都很着急，不知道哪些人买了货，只好坐等客户来投诉，这严重影响了售后服务质量。就是因为这个小事件，苏宁建立了自己的一个简单的客户档案管理系统。

第二个问题是功能上的局限。原有的系统流程主要是一些基本的进销存，是以信息录入和传递基本流程的固化为主。当企业发展到一个纵深阶段的时候，苏宁发现还有很多业务需求不是原有的系统功能本身能解决的，都是一些深层次的问题。比如原来只知道下采购订单，但不知道怎样去管理；原来只知道招人，但是没有具体的职业生涯规划等等。原有的系统并不支持基本流程每个环节的深入发展，这是流程深化的问题。

但是，随之问题就出现了—当企业内部有一个庞杂的信息系统的时候，并且这个系统正在或者将要随着企业的发展、业务的发展不断地上线新功能的时候，这个系统的各个部分如何交换信息，才能避免出现“信息孤岛”的状况。

在访谈中，苏宁经历过这段上线工程的老员工都表达了同样一个意思，那就是很辛苦。但是他们往往也都觉得这段经历是宝贵的财富。“那个时候我们还有一个签名墙，每天早上一进办公区就可以看到宣誓词。每天开晨会时，所有人都会把誓词宣读一遍，并不是领导带着大家宣誓，而是每个人轮流上去带着大家宣誓。我们还有很多口号，说老实话，这些都不是形式化的，真的是发自内心的，那个时候，大家都感到热血沸腾。”

5月1日开始的黄金周，对于新系统是一个巨大的考验。尤其是“销售井喷”的5月1日当天，最高峰达到20000多个终端同步运作。系统每小时需要处理10万笔销售订单，再加上与此相应的物流、售后、客服系统的同步操作，系统达到了每小时40万次的处理能力，相当于每秒钟处理100多次的交易请求。主机的负载一度达到90%以上，这让IBM公司和SAP公司的人担心得要命，害怕系统数据会随时宕机。

其次，在与SAP公司的交流过程中，苏宁发现这款软件的严谨程度是非常高的。在功能丰富的前提下，功能设计非常严谨，在苏宁看来，这恰恰是当时企业最需要的。“既需要有很多的功能来支持企业的发展，同时需要每一项功能单独地看是简化的，但功能之间的衔接是严谨的。这样就便于在全国推广。每个环节都是环环相扣的，适合我们在全国的发展。”

当苏宁将自己搜寻的目光落到德国SAP公司身上的时候，顿时有了“就是它”的感觉。

2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁从各大业务体系中精心挑选出来的100多人共同组成了实施团队。7月20日，苏宁召开了正式的启动大会。

2005年年初，苏宁经过慎重考虑，决定上马新的信息化系统。

按照设想，系统上线后，就可以实现门店直接在电脑上输入数据，然后由网络直接传送至服务中心，再由服务中心直接派工。这样就可以改变以前先由销售部门填原始单据，再将单据汇总后派专人开车送到售后服务中心，然后才能开始进行相关的安装维修派工的情况。采购、库存、销售，乃至售后等多个环节都可以通过系统连接起来。

张近东在当年一锤定音砍批发、搞零售的时候，曾发“狠话”说谁再议批发就开掉谁。而让张近东说出类似狠话的还有SAP。张近东曾在一次会议上丢下一句话：“谁再敢讲SAP这个问题那个问题就‘杀’掉谁。”那时候系统刚刚上线，虽然整体上是成功的，但是作为一个新事物，总还是存在许多不太完善或者说不完美的地方。对一些用惯了老系统的员工来讲，新系统还有一个适应的过程。

从20世纪90年代做单一的空调，到产品逐渐多元化并开始连锁，到从1999 年开始转向全国连锁，苏宁的后一个十年基本上都处在对连锁模式的探索和完善中。在这个过程中，连锁的规模越来越大，从最初的几十家店面发展到几百家，再突破性地达到1000多家。这么庞大的规模，相对较长的作业链为苏宁带来的，或者说伴生的必然是组织的膨胀。

按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1996年，苏宁先后实现了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统的布局，将这几块的业务纳入到信息系统中，通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理以及售后服务管理，以提高服务效率及质量。

尤其是在ERP数据的迁移过程中，苏宁每年信息量相当庞大，既要保留原有信息的完整性，又要注意信息的有用性，对那些过期的、无用的信息进行淘汰，只保留对今后有用的数据。这个工作量是惊人的巨大，实施小组克服困难，从海量信息库中进行选择，使新的SAP/ERP系统的负担最小，信息最准，性能最佳。

从采购到管理再到绩效，这中间呈现出的是一个清晰的发展脉络，以及一个清晰的信息化的结构脉络。就如同一幅油画般，通常会有绷布框、打底色、勾画轮廓、上色厚涂的过程。信息化也是在不断涂抹的过程中变得厚重起来。

苏宁在多年的信息化过程中所积淀下来的经验丰富的人员成了一笔财富。一个项目从需求的挖掘到最终成果的推广，苏宁对整个链条上的每个环节所安排的人员都有周密的考虑，而不是随便地找几个人。因此经过一系列的会议沟通，大家对需求的理解就会达成一致。

探讨的结果就是，判定这个需求有没有必要投入相应的人力去做，是不是一件有意义、有价值的事情。简单地说，就是判定这个需求是不是一个系统级的需求。如果不是，那就直接搁置；如果是的话，就进入到下一步，由项目组中的信息人员对业务人员提出的需求进行解析，逐步将其解析成为一个系统级的需求。

2007年，苏宁开始考虑SOA的架构，到了2008 年苏宁就已经全面实现了以SOA作为企业架构的完全整合的信息系统。在这中间，苏宁建立了一条企业服务总线。如果不是采用这种方式，假设苏宁有20套系统的话，每个系统之间都存在一种交互的关系，最终的开发数量将会是20×20，形状也是网状的。但是如果建立一条企业服务总线，所有的数据都是通过总线进行传输，就形成了一对多的关系，从而使整体的结构更为清晰，搭配起来也更为简单。

这种完整和严谨锻炼了苏宁的信息化团队，使其从一个“土八99lib.ｎet路”真正变成了“正规军”。任峻说，上线项目的实施既是培养信息化团队在未来信息化流程应用过程中的严谨态度和标准的流程理解，同时也是在锻炼其业务需求的分析能力。“这个过程，对我们公司是非常重要的。”因为，“ERP系统上线只是一个阶段和过程，而优化ERP系统则是一个更加长期持续的过程。你必须要有一个很好的组织，很好的流程，有一批优秀的团队来做这件事情”。

苏宁围绕全国连锁经营体系进行的企业系统化再造包括组织和流程、人力资源、文化等多个方面的再造，而信息系统的再造是其中非常重要的一部分。

在ERP系统顺利上线，导入苏宁的日常管理之后，苏宁的“E连锁”就在稳步实施之中了。这之后，多个功能模块系统相继上线，使得苏宁的“IT神经网络”变得日益完善。

孙为民、金明、任峻，几乎所有向笔者谈到SAP/ERP系统对苏宁带来的改变的高管，都谈到一个从“负卖”到“卖期货”的例子。

2005年12月24日，项目部各业务组的大多数人员前往试点大区四个城市。至此，试点大区系统切换的准备正式开始。经过了多个不眠之夜，系统于2006年1月9日准备就绪；1月10日和11日，新老ERP系统并行；12日正式切换到了新的ERP系统。1月24日，在系统稳定运行两个星期后，标志着试点大区上线工作的正式结束。

张近东比喻说：“这就像盖房子，有的人很快盖了十层高的房子，看起来可以说是最高的了，但是你很难讲那些还没盖到十层高房子的人就盖不出来这么高的房子。或许，他想盖的是一百层高的房子，而现在他的房子还很矮，只是由于他花了很多时间打地基。你说，一百层高的房子不打地基能行吗？你不能光看着现有的、表面的。”

2001年3月，苏宁电器网（www.cnsuning.com）开通，苏宁实现了网上办公。

经历了2005年的跑马圈地，苏宁、国美、永乐、五星、大中五家公司共同构筑了“全国竞逐，区域分割”的家电连锁市场格局，但是这种格局并没有保持多久就被打破了。2006年5月29日，美国百思买公司收购了江苏五星电器公司51%的股份，成立了“百思买-五星”合资新公司。2006年7月25日，国美在北京召开新闻发布会，宣布以52.68亿港元的“股票+现金”的形式并购永乐。

第一次接触苏宁的信息化系统，你会有点晕，因为这个系统实在是太大了。作为一家千亿级企业，当几乎所有的人和事物都在系统上运转的时候，可想而知这会是一个多么庞大的系统。

“我们认为不是为了实施系统而实施系统，而是通过实施系统再一次面向全国扩张，面向一、二、三、四级市场进行组织整合、资源整合。同时我们还要通过这个平台实现企业管理流程的深化和优化，使得我们拥有一个具备国际竞争力的平台。”任峻说。

更重要的是，SAP系统模块化的状态使得苏宁相信，即使不能百分之百地解决问题，至少也能解决一大部分问题。用孙为民的话说就是：“这东西可能不是量体裁衣做出来的，有可能最终做出来的东西不太合身，但是整体而言还算是一件衣服，无论如何都能拼出一件衣服。”

1999年，苏宁提出了“E连锁”的概念，并耗资3000 万元实施ERP管理系统。2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线。

而苏宁开始信息化进程的时间还要往前移。苏宁的官方记录是：1993年，张近东为公司配置了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统下的单机应用。随后，为了做好空调客户服务的管理工作，苏宁率先在空调行业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化最早的实践。

比如，针对信息系统本身的组织怎么建设，项目的管理，每个模块的业务需求，开发的管理、培训的管理，以及在系统级别上的管理，比如硬件服务器、数据库，包括未来运维的管理，都要在组织上搭建一整套的架构。

作为一家要做中国的沃尔玛，甚至要超越沃尔玛的企业，苏宁应该很明白沃尔玛走到今天所取得的成功，信息化在其中扮演了非常重要的，甚至是核心的角色。苏宁一步一步夯实了自己的“后台”，就是认定信息化将成为现在和未来企业发展的一个核心和基础。对于国内的一家零售连锁企业想要成为世界500 强，想要做成千亿级企业的雄心，连IBM的顾问都觉得震撼。

“过去我们穿的是童装，现在我们长大了，就必须要打乱原有的架构，重新建立一个大企业的管理平台。我们需要一个全新的管理系统。”孙为民说。

当尘埃落定，苏宁经过历久弥坚的发展，全面领先于行业的时候，张近东总结说：“在市场中，某一个阶段我们的同行做得比我们大，甚至比我们有资本，对此我们并没有太在意，我们始终充满信心。苏宁最大的竞争对手是自己，最需要解决的是零售业的本质问题：信息、物流和服务。我们要巩固我们的后台，我们的信息化，我们的人才战略，我们的店面发展模式，我们的标准，这些都是我们发展的依据。所有这些都是关键而实在的东西，是我们可以依靠的东西。”

比如，业务部门有一个简单的需求，希望供货速度快一些，缩短客户等待时间，当信息中心知道这个需求之后，会派出一名专职的项目经理，然后由其抽调解决方案部门的人员加上业务部门的人员共同组成一个联合的项目组，再进行深入的探讨。

1999年年底，孙为民又找到武汉金力软件公司（以下简称武汉金力）。作为一家做百货业管理系统的软件公司，武汉金力已经拥有了非常完整的进销存软件系统。虽然百货和电器在管理上还是具有不小的差别，但是当对方表示可以为苏宁量身定做，以避免再出现适应性不强的问题时，孙为民当即拍板决定合作。

“现在我们分布在将近300个城市，我们的网络已经铺到乡镇这一级。从直辖市、副省级城市、地级市、县级市、乡、镇，我们是六级市场，网络的纵深度是很大的。现在我们在全国除了西藏没有网点，其他省份都有，这个网络相当庞大。面对这么庞大的网络，怎么驾驭和控制就变成一个问题。”孟祥胜说。

总的来说，从第一代的服务系统信息化到第二代的销售与财务系统信息化，第三代的JL/ERP系统 ，第四代的SAP/ERP系统，乃至第五代的智能化概念，苏宁的信息化是一个逐步深入的过程。

苏宁感觉到必须要打通库存、销售、服务，当然这些东西都是和财务进行对接的。于是，JL/ERP系统上线了。但是JL/ERP系统只是在一定程度上缓解了这个问题，作为一个流程系统，它只是解决了流程上的库存问题，但并没有从逻辑上禁止负卖。

你很难想象，曾经在某一时刻，张近东差一点就把苏宁变成了一家电子商务企业。如果那样，后面的故事就要被完全改写。那时候，涌动的互联网浪潮还没有到来。张朝阳、丁磊、马化腾们甚至还没开始进行自己在后来改变了很多人生活的创业。一句话，互联网的版图还没有开始划界，一切都是未知的。其间涌动着许多模糊的认识，还有隐隐的兴奋。

2006年2月5日，经过了短暂的休息之后，项目部马上又投入到紧张的工作当中。系统还需要优化，前期来不及实现的功能还需要完善，调整后要重新整理培训手册，还要进行全国范围的培训。2月下旬，一轮一轮的培训在全国各地展开，系统上线环境准备、各类物料的准备同步开始。4月1日，全国进行系统切换，同时，将老的ERP系统的数据同步导入到SAP系统之中。

虽然之前，因为张近东的超前眼光，苏宁曾作过一些信息化或者准确点说，应该称做电脑化的尝试，但那并不能算做真正意义上的信息化。只有当苏宁因为发展模式的变革，从单一的空调领域进入综合电器领域，从地方性的空调连锁专卖店到综合连锁店的发展，当苏宁在形势所逼下开始实施ERP系统，才算是展开了真正意义上的信息化蓝图。

从最初的九大管理中心到目前的40个管理中心，苏宁的专业化分工越来越细。苏宁的组织架构是矩阵式的，集团上面有一个总裁办，下面一共有五大管理总部，还有人力资源和法务两个中心。而人力资源中心由总裁办直接管理，这就意味着张近东会直接过问。因为人才问题是企业现在最大的瓶颈，也是企业未来发展最重要的内容，所以这一方面张近东会直接来抓。

苏宁的SAP/ERP系统实施是个逐步深入的过程，但是在第一次，苏宁所上的ERP系统模块就非常之多，基本上奠定了后来平台的大格局。采购模块、销售模块、财务模块、物流模块、售后模块、客服呼叫中心的模块，包括一定程度的商业智能分析，都在系统里面实现了。

“未来的十年我们要把科技能力和企业经营结合在一起，我们不要变成一家零售公司，而要成为一家科技公司。当然本质还是零售。”张近东说。

苏宁把这个问题抛给了IBM，希望IBM能先大致地测算一下。后来IBM给苏宁提供了一份报告，报告表明他们能够一秒钟处理50个并发作业。“可以支撑同样一个东西一秒钟卖50件，这就表示肯定没问题了。”

“让价促销这些东西必须提前把系统的规则、促销的模式全部设定好，维护到系统里面去，否则前台什么都做不了。这也给采购人员带来很大的工作量。每到星期四、星期五的时候，采购人员一天到晚地加班加点维护系统，很烦、很累。而且店面人员和采购人员还会经常发生矛盾。这个东西卖不出来，采购人员只好拼命调系统。因为系统逻辑就是先采后销，规定得很严格，我们希望杜绝随意性。在这种情况下我们只好改变习惯。”金明说。

谈及SAP系统为什么能够成功上线，任峻说：“第一，我们的企业有良好的传统，我们有良好的组织管理和执行力，我们有很好的解决问题的方法，我们为系统上线作了大量的准备，比如抽调来自基层的员工等；第二，我们有严谨、系统的组织实施和流程；第三，我们对重要的环节，比如培训，提前进行了大量的实施和操作。”

苏宁的信息化得以成功，有赖于附着在人才之上的苏宁的企业文化以及强有力的执行力。SAP以及IBM这两家世界知名的企业都向苏宁明示了这个项目的艰巨性。无论是从时间上还是从规模上，苏宁并不是不晓得这中间可能发生变故之处。可苏宁还是信心百倍地成功完成了整个项目，这端赖苏宁强大的企业文化以及强有力的执行力。

成功上线ERP系统本身确实是件很难的事情，但是如果企业是发自内心地要用信息系统这个工具，从企业本身的需求出发，就不会是“找死”。“上ERP是找死，不上ERP是等死”，对于前半句话，任峻觉得很荒谬；但是对于后半句话，任峻却很认同：“如果你是真正发自内心地想上ERP系统，你确实有需求，那为什么会是找死呢？可能ERP系统上线会改变企业的习惯，你是不是能够适应的确是个问题。但我觉得既然有需求，为什么不能适应呢？系统是用来满足企业需求的，而人需要适应的仅仅是一个系统界面的操作习惯，这种习惯是可以学习和培养的。如果我们真正理解这个系统，就不是去找死。”从苏宁上线SAP系统的过程中可以看到，通过大量的培训，苏宁很容易就做到了让员工接受系统界面操作的一些变化。

对于故事的另一个主角SAP公司而言，在中国推广十多年后，仅仅才有1 500 家用户，在零售行业算上将要实施的苏宁，还有此前的百安居和金海马，也才有三家企业使用自己的系统。为了开辟中国的零售用户市场，SAP公司决定以苏宁为样板，也算是全力以赴，一改过去只卖成品软件，不管实施和用户客户化要求的惯例，采用专为零售业设计的解决方案，一连使用了财务与成本管理系统、供应和物料管理系统、销售管理系统、客户服务系统、仓库管理系统五个模块。

IBM的顾问对此有个很形象的比喻：看不见的苏宁的锤炼过程就像一件美丽的旗袍的制作过程。

新系统还使苏宁实现了跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送。过去由于条件的限制，人为造成连锁企业的独立注册、割裂运营。随着连锁规模的扩大以及对外部环境的适应，需要将总部功能拆分并在不同地区运作，以达到最佳的效果。新系统可以支持诸多运营创新，苏宁可以实现在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的构想。

在这个过程中，项目组可能会考虑根据这个功能需要对哪些系统进行调整，对哪些系统进行另外的开发。之后，信息中心专门的开发团队就会介入进来，与项目实施人员进行对接。一个系统化的模块就这样被做了出来，而后期业务部门就负责其在业务内的推广，保证由信息中心开发出来的东西能得到最大程度的使用，从业务的角度将其推广出去。这个时候一个具体的开发过程才算完结。

因为实现了流程的简单化、标准化，实现了跨区域管理的能力，苏宁总部和分公司的职责分工更清晰了。比如北京、上海、广州、香港作为区域公司，有采购功能、销售功能、服务功能、财务功能、人事功能，什么功能都有，但如果每家公司都具备所有功能的话，对人的管理要求就会很高。怎么办？

苏宁的信息化建设之所以能够在每个历史阶段都取得成功，并且极具延展性，可以不断深入发展，另外一个很重要的原因就是人才铺垫做得比较好。张近东做事情，眼光的长远超过一般人。在苏宁内部，三年、五年、十年的规划是必须要做的，而这些在张近东的头脑中一般都会有一个大致的概念。

张近东认为苏宁在理念上的进一步突破就是做智慧总部，而这个聚集了多方力量的智慧总部将会是全国乃至全球一流的。在张近东的心目中，苏宁已经开始试水国际化。虽然苏宁收购了日本LAOX公司和香港镭射公司，但是苏宁还算不上一个真正的国际大企业。然而，现在苏宁就已经要把自己定位为一个国际大企业了，而这个国际大企业的表现之一就是全球一流的智慧总部，从而将苏宁带入到一个更高的层次。

两家公司怎么就那么容易地把手握到了一起，从而造就了一个零售行业的信息化“灯塔工程”？有需求，有沟通，有基本的契合度，这些都为苏宁与SAP公司之间的合作奠定了基础。

甚至，现在的苏宁开会根本不需要汇报，所有的信息都可以在系统里体现出来。不仅省了很多会议，即使是在必须要开会的时候，开会的质量、讨论的层面也变得很不一样。

简言之，首要的问题是资源整合。

第五步，建立起多渠道的模式，发展成一个立体化的苏宁，强调全程的客户体验。把纱线一经一纬地织成了布，然后根据客户的需求量体裁衣，最后加上一些好看的花边、衬里、饰件，最终做成了一件衣服。

其次，它在实施过程中的流程是固化的。从每个模块的需求调研到需求分析，到流程蓝图的初步设定，再经过不断的讨论到最终的确定，以及开发过程的管理，开发代码的撰写，包括开发中各种级别的测试，诸如开发单元测试、集成测试、压力测试、上线前的演习等等，这些工作都是非常完整和严谨的。

当看得见的苏宁似乎很容易地就能做成一件件事情：一天可以开出几十家门店，可以把自己的触角深入到乡镇一级，可以很容易地就把家电搬到店面里售卖，并且在产品体系中加入了越来越多的品类，可以对十多万人的队伍进行有效的管理，可以在收购日本LAOX公司和香港镭射公司后，只花一个多月的时间就实现了系统的切换，将其纳入自己的版图……你一定会感到很好奇，这背后看不见的苏宁又是如何建成的？

信息化也为苏宁带来了直接的经济效益。“这个系统上线之后可以节省多少开支？可以用相当大来形容。至于大到什么程度，现在我也说不清楚。”孙为民这样说。仅以无纸化办公后的节约为例。由于SAP /ERP系统的实施，苏宁实行全会员营销，每个苏宁的顾客都将有一张会员卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了需要送货的电器要填写送货单，而现在用户只要刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录相关信息，这些信息会直接传递到后台仓库，再由仓库负责送货。

——信息化给苏宁带来的是方方面面的改变。在苏宁，信息化让传统的简单、粗放、体力化的商业运作一跃成为现代化的、高科技型的商业运作。可以说，信息化的水平决定了一家零售企业所处的时代。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行。比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接提供现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售。这些都给顾客带来了实际效益。这样的举措是竞争对手根本无法达到的，这不像看到你降价了我也可以作出降价的决定那么简单。通过这些举措，一大批的忠诚顾客就这么被苏宁创造出来了。

张近东的想法很明确：“从市场角度看，从生产到消费有着完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越来越明显，大家也越来越关注供应链的下游。整机生产厂商、批发商越来越依赖零售商，零售商越来越依赖消费者。竞争的焦点不再是采购供应环节而是销售服务环节。因为家电价格不断下降，货物的积压、滞销就会有巨大的风险，所以整条供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，传统的由生产商到消费者的正向物流要被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是所谓的‘终端为王’。”

实际上，企业信息化管理人才的欠缺是诸多企业信息化实施不太理想的主要原因所在。目前，许多企业的信息人员大都只能起到维护的作用，很少有企业的信息主管能够做到既懂技术，又会管理，还非常熟悉企业的具体业务。

更重要的是，这次平台的重构，解决了企业发展中管理后台的瓶颈问题，使得这个管理后台有了更强的支撑力。就像一个人有了更坚实的骨骼一样，其奔跑起来就更有力，更不容易摔倒。苏宁站在了一个更高的位置来展望未来，无论是开更多的店，作更多的产品管理，乃至国际化，或者往乡镇深入发展，苏宁都可以做到游刃有余。

对于这样一个历史性的时刻，《纽约时报》分析说：“在长达20年的时间内，微软利用Windows 操作系统和Office 办公软件统治了大多数人和计算机之间的交互方式，这也体现在微软的股票价格上。但是现在点击键盘的方式已经让位于在智能手机上轻轻滑动手指。”苹果公司的成功正是将技术及产品跟消费者的交互做到了极致，放大了科技的效应。

首先，SAP/ERP是全球位列第一的ERP管理软件，在全球范围内得到了广泛的使用。苏宁特别看中的是它是基于SOA理念形成的产品，整体架构比较先进，而且在不断地优化和发展，大量的公司都在使用它，所以其安全性是得到保证的。实际上，世界500 强中70%的企业都在使用这款软件。

在ERP系统上线后，苏宁并不满足于此，而是希望将企业的组织架构和流程的设计变得更为高效透明，因此引入了很多专业化的系统。但是这些专业的系统与ERP系统和其他系统之间是一种比较松散的关系。在专业系统上所做的大部分流程、数据，如果不能实现很好的交互，基本上都会被“压”在原有的系统中，不能被别的系统共享。这样就会导致一个个“信息孤岛”的出现。而“信息孤岛”的出现肯定会使www.99lib.net得系统的效力大打折扣，也会给苏宁的管理带来不便。

“在2007年建立的共享服务中心意味着我们企业的管理组织架构可以柔性地进行变化和调整。”张近东说。

但是，抽调人不是件容易的事情，甚至需要张近东亲自去给他们开动员会，让他们参与到SAP的项目组当中来。为此，张近东还专门设立了一些奖励的措施。张近东知道要成功实施这个SAP的项目，人才是很关键的。这个工程的前期准备工作，比如组织上的准备、人员的准备、技术的准备都很关键。

这样，信息化的发展不是局限于企业内部的管理，不是简单地建立一个团队进行需求分析，开发企业内部管理应用。当然那些东西依然会存在，但那些都是底层的，更重要的是对企业的长远战略进行支持。这个智能化有为企业管理服务的，有为企业运营服务的，有为消费者服务的，但综合起来形成一家科技型的企业，是为苏宁长远的战略发展而服务的。

当2005 年7 月苏宁宣布会投入大笔资金升级ERP系统，并且还要在短时间内完成项目时，“大跃进”、“会死得很难看”等冷言冷语扑面而来。现在回头来看，信息化可能是苏宁改变力量对比的少有的机会之一，但是当时还是受到颇多质疑。甚至，在上线SAP/ERP系统之后，许多媒体都提出了一个同样的问题—SAP公司确实是世界级的软件集成方案供应商，但是它的系统只是精于制造，而苏宁却拿它来做连锁零售项目，这多少都是件让人感到不太安心的事情。

价值观是偏好，有时很难用正确或者错误来评价，是不能讨论的，也是没有办法讨论的。我们只能说这是一种共同的偏好，按照张近东的说法，就是缘分。

比如，人事的岗位编制也是通过系统控制的，每个地区新开的公司、新开的店面、新的部门都必须把岗位编制核定出来，由总部统一维护到系统里面去。系统一旦维护好编制之后，如果招进来的人员超编了，信息就没有办法纳入到系统里面去。如果这样，这个人在系统里就没有记录，就发不了工资。一环扣一环，这就是苏宁通过系统使很多东西得以贯彻落实的一个手段。

苏宁SAP项目的实施过程分为三个主要阶段：

这里有一个很有意思的现象。最开始，业务部门可能是被动地使用系统，但是当系统越用越熟练的时候，他会发现这个东西很好用，于是会考虑自己日常工作中还有什么事情可以纳入到系统中来。虽然SAP公司给了系统以骨骼，IBM公司帮助将这些骨骼拼成一个整体，但是苏宁自己却最终给了系统以血肉，而且这个“身体”还在不断地自我生长中。

在20世纪90年代中期以前，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，制约了服务的网络化发展，结果就出现整个南京的服务量都集中在南京的一个大方巷网点上。因此，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。

总的来说，在2005年和2006年，苏宁很不平静。这个不平静不仅是指外部环境的风云变幻，也是指苏宁自身的迅猛发展所带来的诸多变数。

更重要的是，张近东感受到了那时空调市场的风云突变，供应链上的博弈变得复杂而激烈。

——苏宁的信息化实施经验可以简单地归结为几条：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。

直到现在，苏宁的SAP/ERP系统已经大功告成，把竞争对手远远地甩在了身后，但张近东提及此事心中依然颇有丘壑。不过，苏宁的无心之举也意外地为整个行业带来了信息化水平的提升，这算是题外话。

张近东直言，在决策信息化的过程中并不是没有风险，实际上包括他自己也发生过动摇。信息化肯定很有用，但对实施信息化的难度要有足够的认识和准备。

苏宁的信息化过程就是先把管理流程化，继而将流程表单化，然后再将表单电脑化，变成一个电脑语言的制定问题，最后再将电脑网络化。

在信息化的建设过程中，苏宁提出了“以我为主”的口号，而这个“以我为主”就是以苏宁的应用、需求以及目标为主。在实施ERP系统的第一个阶段，主导思想是让整个系统来适应管理思想，但是等到SAP/ERP系统上线的时候，苏宁发现原来的那一套已经行不通了。

但是，在那个“上ERP找死，不上ERP等死”的警句还在四处流传的时候，一口气拿出3000万元来上马ERP系统，并且还不知道自己会否步那些ERP先烈们“后尘”，对于张近东来说，这并不是件容易的事情。要知道，3000万元对于当时的苏宁来说也并不是个小数目。而在2005年苏宁又花上亿元资金来上线SAP/ERP系统，进行信息系统大规模的升级。苏宁为什么必须要这么做？难道苏宁不怕失败吗？

张近东说：“信息化是企业发展的一个趋势，这个趋势谁也改变不了。如果将苏宁20年的发展历程划分成两段，前一个十年，做企业基本上是在实践中运用直觉和灵感帮助自己决断；而后一个十年，企业的发展脉络逐渐清晰，而且是越来越清晰，无论是连锁的发展模式还是信息化，都是企业发展到某一阶段的必然产物。”

经过五一黄金周，苏宁的ERP升级计划经受住了各种考验，算是真正实现了SAP系统的成功上线。不过SAP系统的实施是一个持续优化的过程，在今后很长的一段时间里，苏宁都需要不断地投入精力，逐步地完善新的ERP系统，支撑苏宁的持续化发展。

第一步，打通横向的价值链。从采购到物流到销售到付款到服务，通过信息系统可以使这个链条更顺畅，使之更容易被感知，更容易被洞察。

通过对全国终端实施直接监控，总部可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时，以密布全国的信息化网络为支撑，苏宁建立了准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集和及时反馈。领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁的现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。

一个新的时代到来了。

苏宁面临的也是很多迅速做大的企业所面临的问题。当业务和资源越来越多，并且被逐渐地下沉到企业下属的各个单位和部门的时候，这些单位和部门就逐渐变成了一个个五脏俱全的小企业。

在苏宁内部有一个界定，需要一个人开发或者研究90 天的才叫项目，也就是3个人整整干上30个工作日。而这样的项目在苏宁同期就有100多个，至于那些达不到项目级别的相对简单的功能优化，则根本就没计算在内。这看起来像一家热闹的信息工厂，而信息系统就如同有灵性的生物一样，在智慧地自我生长。

1994年是一个很特殊的时间点，这一年的4月20日，中国国家计算机网络工程通过美国Sprint公司连入国际互联网的64K国际专线开通，实现了与国际互联网的全功能连接。中国这才正式成为一个国际上承认的拥有全功能互联网的国家。这一事件，在当时被评为1994年中国十大科技新闻之一。

苏宁对ERP系统的设计及要求就是能解决实际的问题，而当时最实际的问题就是：进销存一体化。“那时候，苏宁最想做的是进销存一体化，外加配送、安维服务系统。我们认为，信息系统不能神秘化，要有什么问题就提什么问题，有问题就把它解决掉，而不是盲目追求技术最先进的系统。”孙为民说。

2005年，三个蓝色巨人走到了一起，开始了上线SAP的项目合作。而等到SAP上线成功时，三方均感到合作愉快而且收获良多。2007年苏宁和IBM又确立了战略性合作关系，来共同打造智慧型企业，智慧型零售。当然，这都是后话了。

苏宁也正在畅想，未来十年，如果能够将自己对未来科技的理解、研发的能力和为消费者服务的意识充分地结合在一起，将会创造出一家什么样的企业？

当有很多条路摆在你的面前，让你来选择一条正确的道路的时候，别的路就变成了一种危险的诱惑。但庆幸的是，张近东还是选择了做连锁，做实终端，并且是一头扎进了内在管理能力的提升上，开始做后台，做信息化，进行人才储备。因为，“我们做的是百年苏宁”。

2008年苏宁开始做企业的BPM绩效管理，全面转入到对公司、集团、区域公司、每一个岗位进行全面的绩效分析。苏宁的绩效分析不是为了考核，而是为了让每个人的工作目标明确，数据透明，问题清晰，能够形成一个闭环的优化大流程。目标、情况、问题、解决方案，每个人、每个组织都在一个透明的数据环境之下，都在一个大的不断提升的闭环的流程之下运转，这样就使得企业进入一种良性循环。

“最原始的业务需求是由每一个业务部门来驱动的，但我们这些人也不能天天等着人家提问题。”任峻说。比如近些年来越来越多被提及的CRM（客户关系管理），对于提升客户的满意度以及提升企业的服务质量都很有帮助。这会成为一种趋势，但是如果要求业务部门提需求，他们肯定提不出来，即使提也只会提一些很琐碎的事情，而不会引起一场大的变革。这个时候就需要信息中心站出来，进行总括性的推动。

苏宁的信息化从一开始，就从张近东的概念中传达到苏宁的高层，并得到认识上的统一和高度重视。张近东认为，信息化是苏宁实施全国性的大连锁所必须解决的一个问题。这就让信息化有了一个好的基调。

简单地来讲，这种架构本身就是将各种软件应用程序转变为一个个的“构建模块”。这些模块之间有定义良好的接口和契约，从而使得各个功能单元（也就是服务）可以像“积木”一样，进行无限制的排列组合及快速部署，从而应对需求的变化。

从省会及副省级城市到地市级城市，在沿海地区甚至达到县一级城市，苏宁的终端数量越来越多，而且地理跨度很大，特别分散。

在苏宁的信息中心有个专门的部门叫项目实施中心，这个中心下辖依据企业基本职能设置的部门，如营运实施部、管理实施部、财务实施部、物流实施部、服务实施部等。这几个部门的主要工作任务就是做“翻译”，将苏宁各个职能部门对信息化的需求转化成可操作的改进方法，然后变成一个个的项目，一个个地实施。

——“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对了，那才是真本事。”这句话里有玄机，但对苏宁而言，这是一种让其取得成功的很重要的企业精神。信息化的建设过程就是最好的体现。

苏宁对信息化逐渐“成瘾”，在过去的五年中，苏宁一直在不断地投入资源对系统进行优化升级，同时企业的管理和人才队伍也在不断的发展过程中。将原本粗放的零售变成一种精细化、智能化的零售，将企业从管理层面上变成一家精细化、智能化的企业，这是苏宁的战略。也只有这样，那些沉淀在企业经营过程中的海量数据和信息才能变成企业的资源，变成企业管理的灵活、有效的决策依据。

面对外部环境的变化，面对行业的变化，面对从制造商那里传递过来的有些不容置疑的压制，张近东也曾有过站在十字路口的感觉：苏宁到底该何去何从？

企业的需求发生了变化，过去的东西必须要推倒重来。大家心里都很清楚，并不是说原有的ERP系统存在根本上的错误，而是说渐进式的、完全从企业需求及发展阶段性出发所建设的信息化系统必须进行重构性升级。

今天的苏宁需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地。而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，在判断之后还必须依靠网络和信息化支撑执行。实时数据的传输、物流的快速运作、库存的减少、市场开拓的创新、门店的快速复制扩张、服务质量水平的提升等等，这一系列的优势正如海底的冰山般慢慢浮出水面。

此次CRM系统的上线是对之前顾客信息管理系统的优化升级。CRM项目于2009年4月启动，由苏宁和IBM的近百位信息专家历时半年多研发成功。该项目实现了CRM系统与SAP/ERP系统的无缝对接，实现了对客户关系管理中购买、送货、安装等业务环节的闭环管理，同时呼叫中心方面也实现了Call Center 与SAP/ERP系统的完美结合，实现了客服体系与连锁店、售后等部门共同协作深化一体化服务的模式。

整体而言， SAP/ERP系统的上线对苏宁产生了多方面的影响，迅速将苏宁从原有的传统、粗放的商业零售模式带入到了精细化、信息化的营销时代。据统计，SAP/ERP系统上线后，苏宁的业务周期缩短了50%～70%，准确交货率提高了30%，订单前置期缩短了20%～30%，生产率提高了10%～30%，交易成本节约了5%～10%，业务处理成本降低了70%。工作效率提高、管理成本降低、整体运营效益提升，“后台”让苏宁气质焕然一新。此外，SAP/ERP系统的上线还为苏宁信息化的后续发展培养了一支很有战斗力的团队，这也是一笔宝贵的财富。

总的来说，信息化给苏宁带来的是企业运作机制、组织体系、管理逻辑、企业文化上的深层次变革，使苏宁一跃脱离了原有的行业窠臼，甚至在某种意义上重塑了苏宁的行业属性。

——如果将苏宁看做一个人，信息系统就应该是企业的神经系统。神经对人的重要性不言而喻，苏宁深知这一点。但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。这是一家企业波澜壮阔的建设史。

据分管集团信息化建设的副总裁任峻回忆，实际上当时并没有信息化的概念，信息技术还停留在电脑的概念上，但是张近东已经朦胧地感觉到信息化应该是一个很重要的环节。

SOA带来的第二个非常大的变化是实现了比较强大的管理，也就是企业绩效管理（BPM）。当共享服务将流程加以固定化、简单化、信息化，使得效率提高之后，业务的重点就变成了如何提高企业的运营绩效。而在SAP系统的架构下，苏宁可以很好地将战略目标分解，利用平衡计分卡这样的手段面对各个不同区域公司、不同部门、不同岗位的KPI（关键业绩指标，以下简称KPI）体系。这个KPI 体系从天到周到月到季到年，不同的对象由大到小，每个人都能清晰地了解自己的目标是什么，执行的结果是什么样的。

“2005年的时候我们思考最多的问题就是大企业管理。当然那时候还没有想到智慧管理的问题，只是大企业的管理。这个大企业的管理是什么呢？以前我们遇到的最头疼的问题就是跨区域的运作，而且这个区域的扩张越来越分散。在越来越分散的过程中，我们在管控上就想集中管理。而集中管理如果没有技术和系统的支撑，最后就会把企业拖死。”孙为民希望通过新系统的上线，使得企业的管理可以适应千亿级别大企业的规模。

切肤之痛，使苏宁开始意识到人工管理效率的低下。要想突破现状，就必须引入高效实用的高科技管理手段。这样，苏宁较早意识到信息化将是未来零售业高速发展的必要条件。同时，苏宁也意识到信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适。软件供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。正是出于这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。

苏宁的信息部门和一般企业的IT部门有着本质上的区别。作为一个支持性的部门，当苏宁的业务部门基于业务对流程的优化、流程效率的提升和风险的控制提出一个需求的时候，信息中心会成立一个专门的部门来帮助其进行业务的价值判断和解析，搞明白“你到底想要干什么”。

苏宁“1200工程”是从2003年开始的，到2005年准备上马SAP项目的时候，这些员工在各个岗位上已经有了两三年的工作经验，了解企业的基本工作流程以及文化，也了解运行当中出现的问题。

所有的流程都纳入到系统中，再由系统来确定具体的每项工作应该由谁来做。对于一些标准，可能还需要借助系统来进行人为控制。但整体而言，一旦一个标准通过报告和讨论，在各个部门中取得了一致的意见，那么这个标准就变成了原则和准则，就会被最终固化到制度当中，成为一种刚性的、法定的东西，从而可以在全国范围落实。

这就是苏宁信息化未来的使命。苏宁的信息化进程作为主动和被动相结合的过程，在保障自身快速不间断发展的同时，也让自己踏上了一条不断超越行业、不断超越自我的“不归路”。

但是，复杂并不是无意义的，辛苦也不是白费的。在任峻看来，SAP系统本身强大而严谨，实施过程就应该是复杂的。如果系统真正做得强大，那一定是实施环节复杂，使用环节简单。如果这个情况反过来，变成实施环节简单，使用环节复杂的话，就不能称之为一个好的、强大的系统。因此，在整个系统的实施过程中，一定要细致、严谨，并且要让员工对这个系统的功能进行学习和了解，适应系统。

那次经历让张近东认识到，如果各部门之间的协调一直处于人工作业的状态，而不利用逐渐发展起来的信息技术，企业的管理效率必然会很低。作为一家以服务为本的零售企业，苏宁也就无法在市场上取得竞争优势。

而随着企业的不断发展，需求越来越多，也越来越深入，于是苏宁在信息化的道路上越走越远。任何的信息系统都只是企业的管理工具，当企业发展了之后，管理工具当然也需要改进。也就是说，信息化是一个不间断的过程，可谓是永无止境。

虽然，购买在当时尚属稀罕之物的计算机，这一举措和张近东乐于尝试新事物的性格有关，但在早期，苏宁信息化的意识完全是形势所逼迫。张近东谈到，在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都还是纸质化的。公司内部信息的传递基本上都是通过员工手工记录，然后再进行跑单的作业流程，将信息传递出去。但是，有一次这些记载了重要客户信息的纸张丢失了，工作一下子就都乱了套。

苏宁对信息系统的需求可谓是一直发自内心。从1993年上服务系统、财会电算化开始，苏宁始终都在依据自己的需求，基于自己的业务及战略的需要来发展信息系统，这使得苏宁的信息化进程有的放矢，逐步深入发展到现在。

但是，因为软件公司设计的是基于互联网的软件，需要依赖互联网传递信息，而当时的通信技术根本支持不了快速的网络传递，速度慢得惊人，试验就这样以失败收场。

“这个总部构架的确很庞大，现在只有3000多人，但估计还要翻一倍。3000人只是现有的人数，并不是编制数，各个总部都还缺编。”孟祥胜说。

第三步，当建立了横向和纵向的经纬，把“布”织成以后，就需要关注客户，按照客户的需求定制，分析客户的需求。而这个客户包括消费者，也包括供应商、合作伙伴。

据苏宁CRM项目负责人介绍，之前苏宁对于顾客信息的维护是在SAP/ERP系统之下进行的，但随着企业的发展和会员人数的增多，必须要有独立的顾客信息管理系统才能满足日益增长的需要。

“SAP项目的成功上线，没有IBM公司做顾问不行，没有这些大学生也不行。”张近东日后总结，“信息化不是简单独立的，每一次升级都跟我们这一批人才有很大的关系，我们对信息化的理解不是做一个简单的咨询顾问，是一个全面、系统、长期的过程。”

那时候各个体系都在强调要建立标准，但是这一轮标准的流程建设是依托于信息平台的。要树立一个标准，一定要依托于系统来贯彻和落实。针对全国高度分散的组织，苏宁凭借系统推进集中共享服务，将决策集中在总部，强调在控制方面，总部是决策的核心，而各大区只是一个执行的平台，各地是不允许自己随便制定标准的。