正在张女士犹豫的时候，苏宁活动人员按响了她家的门铃。当张女士把自己的想法告诉活动人员后，售后维修师傅二话没说拿起工具就开始工作了。维修师傅保养好第一台，准备保养第二台空调时，张女士面露难色地说道：“这一台不是在你们家买的，如果收钱就不保养了。”“您是我们苏宁的老顾客，我们非常愿意为您提供免费保养服务！”维修师傅的热情让张女士彻底放心了。

在国内零售业，许多把“成为中国的沃尔玛”作为自己奋斗目标的商业企业似乎都在作自己的测算：需要建设多少网点，实现多少销售额，大概需要多长时间，才能成为中国的沃尔玛。事实上，这些商业企业只看到了沃尔玛全球连锁的网络与规模的表象，把发展网络、扩大规模作为自己努力的唯一目标，却没有认识到沃尔玛如此庞大的网络规模其实都是建立在一个内在的核心基点上，这就是对消费者忠诚的服务，不仅要领会，还要有相应的能力。

通过B2B对接，透明化和公开化使得厂商博弈成分减少，上游厂家再也不会对苏宁的订单审来审去，双方在互利双赢中实现了良性合作，长期存在的供应链契合不佳的老问题也终于借助信息化得到了解决。

通过后台找到真正的上升通道与力量！当苏宁作出这个决定的时候，业内同行国美实现了对永乐的合并，门店数量迅速超过苏宁200多家。

“我们的工作很辛苦，高管下班时间都比较晚，但这并不是公司要求的，而是大家觉得事情做不完，因为零售企业需要你花一些时间去变化，需要靠时间努力把一些存在的隐性问题及时解决掉。如果大家没有一个家庭的氛围，做起来就比较辛苦。但是大家已经习惯了晚餐、中餐都在公司吃，最早的时候大家觉得吃饭就是吃饭，但现在的理解就是吃饭也是一个解决问题的好机会，大家聊着天就把很多问题解决掉了。”

在苏宁电器南京雨花物流基地的全国数据中心，温家宝总理一行首先观看了中心机房和全国运营控制中心，了解了苏宁店面、物流的现场运行情况。随后，在座谈会上，张近东结合信息应用系统的操作演示，向温家宝总理汇报了苏宁利用信息化技术，在采销运营、顾客服务和内部管理三方面的应用情况。温家宝总理对苏宁信息化建设的应用水平和现代化管理思路表示肯定，并从流通的重要性、企业信息管理、信誉与服务、家电下乡及以旧换新等4个方面，作出了重要指示。

其次，“准蓝领工人”通过进一步强化培训，让他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；再通过“蓝领工程”计划，逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。经过“蓝领工程”培养合格的人就不再是简单的农民工，而是社会抢手的技术人才。

由于纷纷快速扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电连锁企业更多的是从传统渠道或上游企业处挖人。然而这种高薪挖人的模式却带来了不少问题。这些挖来的员工往往缺乏对企业文化的认同，他们更多的是为了金钱而来，常有“捞一把就走”的心态。

相对于后台而言，面向公众的连锁店面只不过是苏宁连锁体系的冰山一角。苏宁认为，后台服务能力将直接影响前台销售、企业运营成本和顾客满意度。寻找“后台的力量”，苏宁的远见，再次改变了中国家电行业的竞争模式。

苏宁客服中心对全国5000万客户购买资料进行抽样分析，同一顾客1年之内到苏宁二次购物的比例为20％，3年之内二次购物的比例为50％，5年之内二次购物的比例为90％。实际上，维系企业发展的主导力量是老顾客的支持，而维系老顾客忠诚度最有效的手段是服务。

服务新理念最终精致体现即在这里，苏宁的售后技师100%具备资质持证上岗，并保证产品送货安装服务在24小时内完成。售后服务有4小时标准响应时间，服务热线有完全受理6秒等待时间等具体服务标准。

苏宁副总裁、信息化负责人任峻介绍说：“早在20世纪90年代中期销售空调的时候，苏宁就比较重视信息化。那个时候家电行业还普遍没有信息化的概念，只有电脑的概念，张总朦胧地感觉到信息技术是决定未来企业发展的一个重要因素。我们最早提出在前台的零售中要做电脑打印开票，中国第一张打印的增值税发票就是在苏宁诞生的。我们最早提出要求，对所有客户的服务要做到档案的信息化。今天看来这是最基本的，开一个杂货店都得做到。但这是我们在企业发展和管理过程中，在初始阶段就作为零售行业内在的要求被我们提出来的。在这一点上，苏宁是想得最早，也是实施最早的企业。”

理论需要有效地嫁接到实际中来。在培训中，讲师们会带领学员进行现场参观实践，为此，苏宁在南京设立了两个实践标杆基地：山西路店和新街口店两个旗舰店，学员在店面进行工作实践。通过亲自参与布置卖场，进行针对性市场调查，使学员们对商品的陈列布展、现场促销氛围的营造、现场布置的细节有更加直观的认识，亲身感受苏宁全国连锁的气势，加深他们作为苏宁人的自豪感。

对工作的分工与安排服从认同，全心投入

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，日本选手山田本一出人意料地夺得了世界马拉松冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”

苏宁还推出“服务进小区，阳光零距离”的活动，为顾客提供家电咨询和免费保养服务。

苏宁对消费者接触最多的店面环境作了大量的研究，并根据消费者反馈结果设定了严格的体验标准。如店面设定的舒适环境温度为18℃～26℃；店面主通道必须确保的最佳宽度为3米；店面货架设置的最佳陈列高度为1.35米；店面设置的最佳室内灯光照明亮度为800～1200流明；全场采用实机出样，可供消费者直接体验产品等具体的要求。

苏宁认为，未来的市场竞争必定是终端的竞争。企业形成的以顾客为导向的终端作业体系和以终端为导向的保障控制体系已经从制度的层面加强了终端的管理与控制。通过“百名店长工程”的运作，苏宁将培养出一批又一批的连锁店管理人才，而这支优秀的店长队伍必将成为苏宁未来的核心竞争力。

借助于“IT帮客”客户端界面，苏宁可以及时向用户传达公司发展、产品销售等信息，增强售后服务管理部门与用户的联系度，从而带来更多的销售商机。

2000年是苏宁实施信息化的一个重要年份。2000年，国内一个流行的说法是：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”然而，苏宁却不为所动，针对自己设定的全国连锁战略目标，高瞻远瞩地实施了中国家电连锁业第一个ERP管理系统。此后，这套ERP管理系统成为中国家电连锁业的通用系统，沿用至今。

每年的3月、4月及10月、11月是苏宁企业内部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份，每到这时，全国售后服务的技术人员都必须再集中接受封闭式的专业知识、服务技能及实际操作能力提升的培训与考核，获得各岗位资质等级证书后，方可返回岗位。

我们都知道，顾客的忠诚来自于顾客对服务的满意。所谓顾客满意，是指顾客对一件产品满足其需要的效果与期望进行比较所形成的感觉状态。如果效果低于期望，顾客就会不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意、高兴或欣喜。在企业与顾客建立长期伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的顾客价值，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意，这每一次的满意就能增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的赢利与发展。

依靠“高科技武装”，苏宁对于配送人员的执行细节了如指掌，确保送货的速度和精准性。

和以往一样，搭建后台，向来注重内生式成长的苏宁凭借的依然是自己的力量。因为，苏宁是一个骨子里就写着“亲历亲为”四个字的企业。自己建设物流基地；自己管理家电服务，自己培养营销、服务、连锁、物流、信息化专业人才……苏宁认为，内生性的成长、发展，在家电连锁的后规模化时代，将让自己的优势更加明显。

什么是苏宁的“最长板”？业内人士常常说苏宁的内功相当出色，但是真正了解苏宁的人都知道，苏宁的内功相当出色是因为它有行业领先的信息化。经过前后四代信息化改造，苏宁为中国零售业信息化建设树立了新的里程碑，苏宁的第四代信息化工程被人们称为“SAP全球零售业信息化灯塔工程”。信息化让苏宁受益无穷，并遥遥领先于业内同行。

在苏宁看来，如果商家提供的服务令顾客满意，那么由此带来的良好口碑与客户忠诚无疑将会提高企业价值。事实上，顾客对商家的服务感到满意时，是愿意作出相应付出的，这就直接增加了企业价值。

企业，首先必须明确自己的产品是什么，只有明确了自己的产品，才可能知道自己的消费者在哪里，他们对产品有什么要求，从而才能明确如何努力使自己的产品更好地满足消费者的需要。

关于运输管理系统，金明作了这样的详细解释：“在导入运输管理系统之前，送货车辆的实际行驶路线与派工安排的路线是不是一致，很多时候我们的后台无从掌控。比如，后台给所派车辆安排了20家送货任务，在给这20家用户送货的过程中，司机是否按照设定路线执行，后台其实是不清楚的。运输管理系统就很好地解决了这个问题。通过运输管理系统，用户在购买的时候可以自主选择具体的送货日期和时间。如果是VIP用户，则有三种选择，一般用户有两种选择。比如用户选择上午10点到12点送货，苏宁后台就会自动派工，而且一定有一个地图，进行自动排程。运输管理系统有一个好处，就是能够把地图当中这个城市中的禁区排出来。如果遇到堵车或者其他突发状况，送货员可以发个信息回来，后台打开地图就可以看到当下车在哪里，及时告知应急措施。”

苏宁对自身的要求不仅于此，其标准化的工作一直在持续进行。2003年，四大服务终端进一步完善了管理手册和服务操作手册，统一、明确和提高了服务标准。2004年，为了将服务的标准化作业向全国推广，苏宁还特别组织拍摄了四大终端服务规范教学片，以教学片的推广结合服务操作手册的培训，加大服务标准的推广力度。2005年，苏宁完成了终端体系ISO9000服务认证，通过认证将苏宁服务与国际化的标准相结合，全面提升了苏宁的服务质量。

“这三类商品摆放是有规则的，但比较复杂。我们原来的仓库是平库，从平库拿货最简单，后来变成货架式，从上层取货就很困难。我们从下层取货，然后用上层的货进行补货。叉车司机负责补货，从上层往下层补。实际上，从底层拿货，底层拣选的比例越高，就说明补货的速度越快。所以，按照ABC三类原则，肯定A类货靠近出货口，C类商品就往后面放，这样跑起来的周期就不会那么长了。这些都是系统放好的，所有人都有一个手持终端RF枪，只要扫描一下条码号，条码号在货架上面都有，叫仓位号，每个托盘上面有托盘号，托盘上面还有商品号。托盘跟仓位是捆绑的，所以这个货就固定在那个地方。等到取货的时候也是这样，系统会寻找哪个是最近的出货点，然后取货员就可以到这个地方取货。拣货人员也是一样，依据指令到某一个仓位取货。”

有报告显示，国内物流行业内来自零售业的生意量最大，这是由于零售业的物流业务大多选择外包。很少有企业像苏宁一样自建物流基地。

所谓销售责任，是指相邻柜台无人的时候，有顾客驻足时要主动顶岗，配合销售。

2005年，苏宁正式开始进行仓库整合计划。如今苏宁在全国设立的中心仓不到100个，不是所有城市都设配送中心。配送中心下设配送点，配送点不存未销售的货物其数量远远大于中心仓，目前已达200多个。

服务5S是苏宁为自己的服务制定的标准。为确保5S落到实处，苏宁进行了大量的研究和持续的投入来改善具体细节标准中的每一个数据，做到让消费者对全过程满意。

但是，随着连锁店面数量的快速扩张和销售数量的急剧膨胀，这种原始库存模式逐渐暴露出其弊端：其一，仓库数量多，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流；其二，各分公司的平台不统一，相互之间商品调拨流通很困难，不论商品好卖与否，都要在仓库里备有存货，存放时间长达半年是常有的事。有时候为了防止大量货物突然到库，仓库往往会保留1/5的库房以备不时之需。

在如今这个服务流于口号、消费理性却趋于成熟的年代，单纯笑在脸上、挂在嘴边的服务已经无法满足消费者的诉求了，消费者越来越倾向于务实性服务。这就要求卖方不仅要服务态度好，还必须具备相应的实力。

打个比方，苏宁在南京有30个连锁店面，分布在不同地区，销售规模也不同。对于工厂来讲，如果送到苏宁设在远郊的一些相对小的店面，出于运输成本考虑，当那些小门店要货的时候，工厂就开始找各种理由推脱，导致苏宁的这些小门店缺货。而苏宁借助自己的渠道，工厂只需要把货送到苏宁南京中心仓，其余都可以交给苏宁。这样，一方面工厂运输成本降低了，另一方面苏宁店面可以避免出现缺货现象。

2007年9月，苏宁首度提出了5S服务模式：Selection，优选精选；Saving，省心省钱；Service，售后无忧；Solution，整体解决；Satisfaction，满意体验。

苏宁一直把服务当产品来经营。苏宁人这样认为：“服务过程与产品制造过程其实是一脉相承的，它也需要不断地推陈出新。苏宁每项新的服务项目的推出都要经过这样的流程：前期调研（如消费者研究）——确定服务内容——制定服务标准——确定工作流程——付诸实施——全程监控。这些流程一个步骤也不能少，只有这样才能确保新的服务项目的成功。”

精度是苏宁在密度、跨度、速度基础上的又一提升，是为消费者提供“个性、针对性、自主性”贴心服务的浓缩概括。在苏宁的3C＋店里，促销员会根据顾客对产品的期望价位、性能、外观、品牌偏好度等给出合适的建议，并提供各种商品的详细资料，便于顾客选择。此外，苏宁还实现了和会员之间点对点销售，提供个性化营销策略和个性化服务。

“阳光包”

山田本一的故事告诉我们，要想成为比赛场上的胜利者，你就必须成为一个在场外就作好充分准备的人。这也正如张近东所说：“我们要以百米冲刺的速度来跑马拉松！”

Satisfaction——满意体验

需要指出的是，能力适度并不是能力适中，更不是不注重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，只有将一个合适的员工放在合适的岗位上，才能充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会有成就感和高涨的工作积极性。因此，能力适度实际上是根据岗位的要求，选择适合的人才。另一方面，能力适度也意味着不求全责备。每个人都有自己的特长，要根据其特长安排适合的岗位，做到人尽其才。

那么，这要靠什么呢？就是要靠你的智慧和内功，具体方法就是，场内竞争，场外取胜。没人关注的场外，才是胜利者真正的舞台。场内竞争，场外取胜，这样的道理对于企业竞争同样适应。

所谓“阳光四度”，就是讲究服务的密度、跨度、速度和精度，为顾客营造一个最佳购物空间。

店面是公司经营工作的核心。如果说公司是一支完整的足球队，那么店面就是骁勇善战的射手，起到临门一脚的关键性作用。

维护团队荣誉，沟通协助，责任共当

苏宁认为，经过发展所形成的独特而优秀的文化是企业得以发展的基础和精髓，因此必须注重对已有文化进行培育、传承和发扬。另一方面，苏宁快速发展的步伐，需要“激情与执著”的文化氛围的配合。

金明说：“三星电子作为全球消费类电子领域领导厂商，以一流的产品和服务赢得广大中国用户信赖，在员工培训方面也在国际上享有盛誉。通过三星&苏宁营销学院项目，有效提升双方人员对于广大用户需求的服务能力，在双方B2B信息系统成功对接的基础上，不断推出更加适用于中国市场和客户http://www.99lib.net需求的领先销售方案，为中国消费者和全球最新最先进的产品架设最便捷的桥梁。”

2006年，SSMS学院（三星&苏宁营销学院，Samsung-SuningMarketingSchool）正式成立。SSMS学院的建立，为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。

对工作的执行与落实严谨细致，一丝不苟

Saving——省心省钱

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界马拉松冠军。记者又请他谈经验。

“阳光零距离”

第三个字母“S”是英文Standard（标准）的缩写，即在顾客要求和服务人员经验的基础上，由服务部门将这些服务加以标准化，设计得更为科学合理，并加以规范。

另一方面，物流运输除了白天给用户送货，晚上还要增加运作。比如，镇江用户下了订单，苏宁南京总部晚上配好货，夜间送货，第二天一早即可送到镇江用户家，对于消费者来说，同样不误时。

苏宁开始创新仓库管理。一方面，苏宁开始整合仓库，精简仓库数量，150公里之内不设仓库，比如镇江现在就没有设库，该区域用户在镇江的苏宁门店买的是南京仓库送来的货，这种方式即为“共享中心仓”。把镇江仓库拆掉，相应地扩大南京仓库，存货增多，就不会断货。这就解决了镇江断货的问题。

在苏宁，大学生进来都要到大营销体系去磨炼。所有的人都是以营销为核心的，都是为营销服务的。不光新员工如此，苏宁公司的核心人才也要到营销体系进行锤炼。以营销为纲，全员营销，全员服务，是苏宁一贯的宗旨。

三星&苏宁营销学院采取“联合办学、对等教育”的新模式。三星和苏宁分别抽调各自人事培训、营销管理方面的精英，共同组成33人的学院管理团队。双方在课件选择、教师选拔以及授课形式等方面进行紧密的支持与协作，每年对来自全国各地的305名三星和苏宁员工进行培训。

第一，苏宁认为系统架构必须是总部控制型的，这与连锁发展的原则是相对应的，而且系统的架构与企业的架构是有关系的。

作为商业零售企业的一员，苏宁经销的各类电器产品都是供应商直接提供的，真正属于自己的产品只有服务，自己真正能够掌控的手段也只有服务。强化服务意识，加强服务管理，丰富服务内容是苏宁必然的发展道路。这一点，张近东在决意开零售连锁店的第一天就早已意识到了。甚至早在创业卖空调的时候，他就已经将服务视做苏宁最核心的武器。可以说，服务是苏宁最天然的竞争力。

有这样一个事例足以体现苏宁的这一理念。

在传统的物流模式中，仓储是核心功能，在缺少科学管理的情况下，经常产生库存过多的情况，不合理的库存对企业的影响是很大的。

通过严格的管理制度，经过10多年的滚打磨炼，苏宁在服务领域已形成了固定的模式，无论是纵向延伸，还是横向发展，都能看出“严”字当头的工作作风。苏宁高层领导看报表，不仅要看销售报表，还要看投诉报表，并严格实行服务投诉“一票否决制”，对投诉处理不善的责任人严惩不贷。接到一个投诉，相关负责人就要受到警告、处分，甚至停职。

苏宁的第一个考虑在于利润的长远性。对物流供应链的整合是行业最后一块可挖效益的部分，而且其中潜藏着更多的效益。业内人士都知道，家电连锁零售企业赢利大体有三个来源：一是进销差价；二是供应商返利；三是优化供应链，降低物流成本。依靠第一个和第二个来源所能提升的空间越来越有限。提高物流周转效率、降低物流成本获取利润成为中国连锁零售业的未来趋势。

“人品优先”指的是在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。这实际上包含了三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质；其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神；第三是文化融入，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合。

4.执著拼搏

第二，从法律角度来讲，“谁销售，谁负责”，苏宁有责任去帮助消费者。

7.迅速行动

但苏宁的追求还不只这些，因为在苏宁看来，让顾客满意是无止境的，服务还应与消费趋势相适应。10年前让顾客满意的服务，放在今天客户可能就不满意，因为时代在进步，人们的消费需求在不断提高，因此苏宁必须不断提升服务水平。此外，对苏宁来说，在同行竞争中，苏宁服务要做到最好是起码的要求，但他们自己还不能就此满足，他们要求自己必须做得更好，不断超越自己，超越标准。

连锁扩张激情过后的苏宁，决定由速度、规模回归到做后台。正如张近东所指出的那样：“如果单纯以开店数量作为考核依据的话，那我们开店的数量还可以增长一倍、两倍甚至更多倍。虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。”在苏宁南京总部大厦办公区随处可见的标语是：“戒浮躁、练内功、强后台、谋发展。”

讲师们会从实际工作经验出发，针对促销活动的市场策划、组织安排、落实重点、现场调控和突发事件的应对之策等内容进行指导，并针对需要重点关注的内容进行案例分析，拓展学员们应对问题的思路。讲师们还会深刻剖析管理销售人员需要注意的重点，特别针对销售工作中经常出现的实际情况进行分析与指导，增强学员们解决实际难题的能力。

其次，当库存增加时，就意味着要额外增加放置场所，造成多余的仓库建设投资浪费。库存需要存放的空间，因此占用了企业的另一个宝贵资源——仓储空间。库存不仅占用流动资金，而且还占用固定资产，从而进一步增加对企业资金的需求，使整体效益进一步恶化。库存增加时，搬运量也将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。库存管理是家电连锁企业供应链管理最基础的问题。

第二，“区域负责制”。营业员及相关人员对所在区域一定范围内顾客的安全、卫生、销售工作负直接责任。

美国业内专家指出，沃尔玛之所以能够迅速增长，与其在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得的成就是分不开的。物流运输和配送一直是沃尔玛的焦点业务。在沃尔玛，有这样一个事实：公司的首席执行官和很多高管都出身于物流部门。这从一个侧面说明了物流和配送对于沃尔玛的重要性。多年来，正是通过无缝点对点的物流系统，沃尔玛的产品得以顺畅地从工厂到货架，高效而且成本低，支撑沃尔玛在全球各个国家各家商场的“天天平价”。

阳光的作用就在于净化这个世界，使得所有的黑暗势力在地球上无处可躲。在广告宣传的时候，苏宁绝不允许用欺诈的手段进行不实宣传，误导消费者。广告上的促销内容都要遵循“明示”的原则，什么样的机器有什么样的价格和数量等等都要明确写明，保证看到的就是真实的，说出去的就是要兑现的，尤其是在特价机销售、促销赠送方面，坚决杜绝虚假现象，杜绝故意利用虚假特价、虚假数量、虚假承诺炒作。

苏宁在选人时，首先注重的是应聘者的综合素质，其次才是专业技能。苏宁认为这对自己今后的培养计划十分重要。在苏宁的招聘程序中，应聘者都要通过面试和笔试。第一轮面试主要是对应聘者基本面和综合素质的了解，然后由人力资源部门与专业部门共同完成复试，对应聘者的专业性方面作进一步的了解。比如，苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部门对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值观取向进行全面的了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与专业部门进行探讨，达成基本共识。

在新的信息化系统里面有哪些软件呢？最底层是ERP。ERP流程、财务的管理，由SAP系统实现。在这个基础上，苏宁有仓库管理的专门系统。比如立体仓库的管理，苏宁就有专门的系统，比如如何管理货架；在配送方面，苏宁和UPS公司共同开发了配送管理系统，可以实现自动排程、专载和客户服务时间的预计计算，包括定位，以提高派工效率，减少运输成本，提高对客户准时性的服务，以及监管整个服务流程；在客户服务方面，苏宁实施了CRM系统（客户关系管理系统）。总之，基于SOA理念的新系统是一个涵盖了方方面面管理的庞杂系统。“让我们能够精确管理到苏宁这个巨大连锁平台的每一根毛细血管。”苏宁人如此描述。

第一，进一步明确了信息化对苏宁的经营管理起到了支撑作用，具有重要的战略意义。信息化应用是苏宁连锁零售发展的基础，也是苏宁的“核武器”。

第一，“三米原则”。顾客来到三米之内说声：“您好，欢迎光临！”具体包括顾客临柜要有“招呼声”，产品推荐要有“介绍声”，顾客离柜要有“道别声”。

苏宁创立的回访监控制度是保证服务标准执行到位的主要手段。苏宁要求所有送货与安装维修服务都必须做到100%回访。所有送货工、安装工、维修工在上门服务前都必须与顾客联系，在上门服务结束后必须与中心监管人员联系，汇报服务内容与结果，监管人员可以要求与顾客直接通话，确认作业人员陈述属实，任何很小的违规行为都会遭到严厉的处罚，在最终作业结束后要凭顾客书面评议来兑现工资。

古人作战“兵马未动，粮草先行”。沿用到现代商业，其实就是强调物流配送的重要性。很多零售企业在店面快速发展的同时，疏于物流建设，或者事先没有规划好相应的物流系统，导致其发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，不是店里缺货，就是消费者抱怨，疲于应付。

在苏宁内部有一句话：“苏宁营销是一，财务、人事相当于后面加一个零、两个零，但是没有一，加再多的零也没有用。”营销在集团当中的地位和其他总部之间的相互关系，都是以营销为中心。

张近东说：“假如我们多一点意识，少一点口号，我们就一定能够打动消费者；假如我们多一点实实在在的行动，少一点浮躁，我们就一定能够感动更多消费者，进而为消费者、为公司创造更多更持久的价值。”

5S服务模式涵盖了售前、售中、售后的所有服务环节，给消费者全新的购物体验，引领消费者共臻品牌消费的新境界。售前，优选精选保证了家电产品质量和选择空间；售中，省钱省心、整体解决以及满意体验等服务氛围营造，在各个细节中，让消费者购物舒爽；售后，则注重突出无忧概念，以技术和实力确保消费者买后放心。

ABC库存管理虽然有上述好处，但毕竟还是“机械+人工”的做法。目前，苏宁正在逐步启用全自动仓库。在全自动化仓库里，有一个堆垛机终日来回穿梭。系统发出一个指令，堆垛机就产生一个升降概念，还可以横向、纵向行走，完全自动化，十分智能快捷。

在苏宁内部还有一句话：“所有的干部、总经理，都应该从营销这条线出来。”意思就是说，你要带过兵、打过仗才能够被提拔做将军。如果你没有在营销体系里面干过，要想做总经理是很难的事情。文官不能当将军，就是这个意思。

苏宁物流始终以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标，不断为顾客提供优质快捷的配送服务。

从2005年开始，在SAP/ERP上线的同时，苏宁实施了面向所有供应商的B2B系统。苏宁和战略伙伴型的产品供应商已经形成了CPFR管理模式：协同、计划、预测、补货。苏宁把自己的需求预测和来自于市场第一线的信息，通过自己的总结和分析告诉供应商，供应商通知自己的生产环节，按计划生产。接下来供应商把货物发给苏宁，苏宁就进入了自己内部的分货环节。

3.热爱工作

“中心仓+配送点”的集中配送方式，有效减少了库存总量，加速了资金周转，摆脱了规模不经济的浪费。接到顾客订单后配送距离虽然增加了，但可靠的快速运输可以确保商品在顾客期望的配送时限内到达，产品只需一次装运，减少了交叉装运总量，避免在许多不同地点进行装卸和搬运，降低了运输总成本。

苏宁对“至真至诚，苏宁服务”是这样解释的。

“阳光100·满意365”

人才梯队计划为苏宁横向扩张、纵向渗透的连锁发展事业注入了力量，巩固了基础。“1200工程”目前已实施了8期，共引进培养了11000多名高素质大学应届毕业生。“1200员工”作为集团接班人的定位得到广泛认同与重视，人员需求也从综合管理岗位向一线管理岗位扩展，成为公司各部门最抢手的人才。作为企业中高层干部的重要来源，部长级以上干部中“1200员工”达1190人，占同级别总人数的22%；其中46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。

2005年，苏宁完成了在全国一级城市的战略布点，进入第二个发展期。

凭借苏宁多年积累的一般产品的故障率、维修费用以及试点时顾客的态度，苏宁认为这款服务产品是有商机的，加上有庞大的后台服务体系，于是2007年10月，苏宁正式推出“阳光保”服务。一开始是与美国的AIG公司合作，但基于AIG公司的研发速度太慢，无法满足苏宁试点三个月后全国推广的需求，2008年9月份，苏宁正式推出自主研发的第二期“阳光包”服务产品。

以培训为例，“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并尽快融入苏宁大家庭。在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。此外，苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。

在苏宁电器的物流体系中，仓储管理系统和运输管理系统两个管理系统的应用十分关键。其中，仓储管理系统的功能主要包括库存管理、库位管理、月台管理等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间的利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。运输管理系统则主要针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥了重要作用。

现在苏宁把自己的需求预测告诉供应商，供应商可能有自己的计划，但是供应商的计划要得到苏宁计划的验证，可能供应商生产出来的货很多，但是苏宁要的货很少。当这种情况出现之后，双方及时坐下来商量，分析是厂家的生产预测环节出现了问题，还是苏宁的市场预测环节出现了问题。这个环节做好了之后，供应商的库存既不会大量积压，也不会大量缺货，同时供应商的生产环节、零部件供应环节也会更加有序，组织生产更有计划性。

所谓安全责任，包括对所负责区域内的商品及其出样物品的安全负责，按照规定进行盘点交接；每日营业前和营业结束前，责任人必须检查内展台、货架有无起壳或者歪斜，公共区域及展台内电源是否开启或关闭，商品摆放是否存在安全隐患等问题，如有则应该主动告知顾客并及时补救，或者通知物业部处理；当连锁店内电梯运行出现故障时，首先要告知顾客当心危险，引导走安全楼梯，并主动联系物业人员进行维修；当地面湿滑或者有严重积水时，要提醒顾客避免摔倒，并主动与保洁人员联系，及时解决；当连锁店内有顾客抽烟时，应该主动上前礼貌劝阻；连锁店内出现其他对顾客的正常购物活动构成潜在危险的情况，要求及时提醒顾客注意安全，并主动与相关部门联系，以便及时解决。

在库存管理上，苏宁有一套严格的标准。工厂的货进到苏宁仓库的时候，具体放到哪个房间是由苏宁指定的。苏宁将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库内，销量比较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向一定半径内的门店统一供货。

当时很多人都认为这个偶然跑到最前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实让人觉得有点勉强。

苏宁“阳光包”服务已经覆盖3C、传统家９９lｉb•nｅt电以及生活电器等所有品类，并推出了小家电只换不修的延保服务产品，产品覆盖更全面，服务更方便。顾客只要拨打4008365365，就可以享受苏宁“阳光包”提供的自主化服务。

“满意365”是指苏宁服务24小时无休息、365天不间断。自2006年10月1日起，苏宁启动了24小时全国统一服务热线——4008365365，无论消费者身在何处，无须加拨区号，系统会自动根据消费者所拨电话的位置，将电话转接到离消费者最近的客服中心。4008365365热线开通了咨询、预约、投诉、回访、电话销售等6项业务，消费者可通过热线对开业促销、会员信息、配送安装等内容进行咨询。

第二，苏宁认为未来网络会越来越发达，以前之所以分散有网络的问题，但未来信息高速公路越来越发达，成本会越来越低。

苏宁从一开始就奉行大服务理念。无论是对上游供应商，还是对下游消费者，苏宁所提供的都不是单纯的买或卖。赢得顾客满意，从而吸引客户持续地与苏宁合作，这才是苏宁服务的宗旨。当苏宁将顾客满意作为自己服务的终极目标时，其实也相当于规定了苏宁的企业价值取向——顾客客利益至上，顾客满意高于一切；并规定了每个苏宁人的行为准则：一切为顾客着想。

“至诚”：持之以恒、始终如一地信守自己的服务理念与承诺，永无止境地追求客户满意。

针对核心人才的引进，苏宁制定了7项统一的优选标准：

1.热爱企业

发掘工作价值与乐趣，勤奋敬业，满怀激情

四大终端运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个管理职能体系，形成支撑连锁店面销售与服务的坚实后盾。苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，四大终端各司其职，紧密配合，缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。

在服务人员行为准则的规定上，苏宁这样写着：“微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细致入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。”这些都是苏宁服务“至真至诚”的具体体现。

目前，家电业的物流形态大致如此：一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将商品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。

魔鬼就是以琐碎的方式存在于细节之中。

第四，家电销售淡旺季差异很大，工厂作服务影响销售，苏宁自营服务，坚持始终如一的服务承诺。

忠诚于企业，共同成长，长久发展

配送中心负责辐射地区所有商品的存储和配送业务，兼具城市配送和区域调拨功能。比如，苏宁在整个安徽省只有三个中心仓——蚌埠、合肥、芜湖配送中心，而合肥中心仓下面有6个配送点，都是由合肥仓库送货。过去工厂送货要送到阜阳、安庆，现在只要送到合肥就可以了。库存的数量集中在一个地方，量可以大一点，而且作业管理可以集中，资源可以集中。

第二，通过SAP/ERP信息系统的应用，苏宁能实现跨区域和跨业务模块的整合。

苏宁在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”寥寥数语道出了苏宁的服务理念和服务意识，也成为苏宁提供服务的准则。

新一轮SAP/ERP的启动，在以下几个方面有很重要的意义。

在人才引进方面，苏宁严格坚持鲜明的人才观，“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”；在人才选拔方面，坚持“自主培养内部提拔为主、外部引进外部培训为辅”。在人才梯队组建方面，苏宁则通过薪资待遇与国际接轨、推行股权激励、完善的培训机制和广阔的发展平台等方法，来吸引从应届毕业生到国际化的高级零售人才在内的各种人才，培养起足够支持苏宁进入高速连锁扩张所需要的各类人才。

国际连锁巨头沃尔玛的成功也证实了这一方式的优势。沃尔玛通过卫星和信息系统互联，其总部可以随时清点任何一家连锁店的库存、销售和商品上架情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了其运输潜能，提高工作效率。据调查，沃尔玛的库存流量速度远远高于美国零售业平均速度。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上获得了绝对优势。

于是，苏宁以培养和储备自己的人才作为主要的人才机制。“百名店长工程”是苏宁在人才培养模式上的又一创新。“百名店长工程”建立专门的培训机构，每年培养200～300名店长，成为苏宁连锁店体系的“黄埔军校”。

这里所说的自主研发服务方面的产品，指的是由消费者支付费用的产品。目前成功运作的有“阳光包”延保和“IT帮客”。

“自己多麻烦点，顾客就能少麻烦点”，质朴的语言背后是一颗颗追求顾客满意的真诚的心。由于苏宁人在服务过程中，能够站在顾客的角度倾力为顾客解决问题，让顾客享受到最大化的独特价值，顾客满意自在情理之中。

苏宁的选择与转型，让自己成了厚积薄发的企业。

当沃尔玛荣登全球500强企业之首的时候，有关其成功的原因，外界的结论是由于低价。沃尔玛的负责人对此感到很委屈：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。”很显然，沃尔玛希望人们关注自己的最大魅力——服务。

“苏宁”的汉语拼音“Suning”在英文里就是“sun”（太阳）和“ing”，而“Suning”的意思就是一直沐浴在阳光下。基于这样的品牌涵义，苏宁提出了“阳光服务”理念。“阳光服务”喻义“让每一位消费者在苏宁购物就像经历一次开心的阳光之旅”。

“至真”：以全面、多样而细致实在的服务形式和内容，超越业内同行，超越消费者期望，超越自己的过去，不断提高服务标准，建立业内同行无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。

2005年，苏宁完成了全国一级市场布局，苏宁高层很清楚接下来是在这个平台上进行量的扩大。“在这种情况下进行扩张，原有的管理平台行不行，是最重要的问题。”如何让主干更为强壮，如何分出更多的枝丫来为自己争取更多的阳光和水分，如何在快速生长中不出现大而不强、外强中干的现象？在苏宁内部，修炼内功成为公认的必经之路。

首先，苏宁每年从正规职业高中、职业技校以及其他渠道录取大批素质较高的人员，他们迈进苏宁第一天就要面对一整套具有西点军校特色的军事化训练。长达1个月的军训中，凡是违反了纪律的人，绝不留情，轻则批评教育、罚训练科目，重则开除。经过专业、正规、严格的军事化培训，“新军”才成为“准蓝领工人”。

而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需要负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁电器自己承担。这样的做法无疑减轻了上游供应商的压力。

家电作为一种高科技产品，浓缩了当今科技精华，无论是制造环节还是售后服务环节，都有相当高的科技含量。这就要求商家在售后服务上，必须有一支正规化的服务队伍。国内大多数家电连锁企业均采用外包模式的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军。

这些有针对性的培训计划，使“百名店长工程”的学员在理论和实践上都得以全面提升。同时，借此工程，苏宁在职员工培训机制将得到进一步的完善，形成苏宁特有的干部层级梯队，可适时启动造人工程，以满足公司快速扩张的战略需要。苏宁先后几期的“百名店长工程”的学员现在都全部担任各连锁店面的店长。

2007年，苏宁认为要持续深化SAP/ERP系统，不仅要在集团层面做到“大而全”，而且还要在部门应用层面做到“小而专”，大量开发一些专业化的系统，比如说如何实现配送效率的提高，如何实现产品管理的精准化，如何实现客户针对性等，所以引申出来很多应用功能方面的需求，这些问题不是SAP/ERP能够解决的。其中，有一些专业化软件是现成的；比较成熟，实践证明非常有效；有一些专业化软件是现成的还没有开发出来，需要苏宁自己去开发。

2006年，苏宁通过对南京1000名顾客的调研发现，60%的顾客愿意支付一定的费用获得延保，但是品类比较单一，主要是手机、数码、电脑之类的3C产品。消费者表示，这类产品保修期比较短，而且维修费用高。如果能够通过小额付费买到无忧，当然会欣然接受。

总而言之，人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。判断人才的标准是为企业作出的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求。

“1200工程”是苏宁自主培养人才思路的集中体现，也是苏宁人才梯队建设的重要组成部分，已经在目标定位、职业规划、培训培养、激励考核等方面有了全套的规章制度，为苏宁稳定发展作出了重要贡献。

2.热爱团队

目前，苏宁的中心仓大部分是租用外面的仓库，而配送点则采取两种方式：其一是租赁仓库，大约为200～300平方米；其二是直接存放到门店，因为苏宁的门店本身是有仓库的。

随着苏宁3C产品销售额不断提升，消费者已经越来越习惯到苏宁电器店面购买个人电脑、手机和数码产品。此时售后服务管理中心开始思索这样一个问题：如何为消费者提供更加专业周到的服务，降低服务成本，增强苏宁电器在3C领域的竞争力？

服务是苏宁的唯一产品

为了让服务质量实现标准化，苏宁对各项服务规范都明确了相应的标准。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，都分别编制了《经营管理手册》和相应的操作手册，多达数百页。手册将各项服务职责、流程、制度、质量指标都作了明确规定，所有部门与人员开展工作必须按照规范操作，并以此作为服务管理监督的基准。

因此，从某种意义上来讲，苏宁的物流战略旨在参与建设国家竞争优势，改变和提升中国落后的商业物流竞争力。作为全国政协委员，张近东曾在两会上提交一份提案，名为《扶持现代化流通基础平台建设，带动产业升级拉动内需消费》。在这份提案里，他强调指出，大型零售企业具备自主开发、落户发展的能力，在改变当地城市面貌的同时，还能够带来投资、就业、消费和税收增加。

提供这样的服务要基于两个条件：一是后台的服务能力；另外是消费者能不能接受，毕竟中国消费者习惯免费服务，能不能接受花钱买未来的服务，这是一个问题，需要引导。

信息化是现代商业连锁的灵魂。各个行业对信息系统的依赖程度，除了金融业、电信业以外，就属零售业依赖程度最高了。全球大型的零售企业，如沃尔玛、家乐福等，对信息技术的平均投资每年要占到其利润的10％～17％。近年来苏宁一直坚持采取两种增长方式——内生式与外延式并重，并且一直保持着家电连锁企业中最高的单店赢利水平，其中一个重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设，为其内部管理带来了一系列变革性的影响。苏宁实施的以信息化建设为主导的后台战略，正在重新定义零售行业的技术标准，为其注入高科技内涵，加速推进中国现代服务业的发展进程。

售后维修的王师傅就遇到过这样一件事。2005年2月5日上午，苏宁在合肥太宁花园举办“阳光零距离”活动，小区的住户张玉珠家里有两台空调，其中一台是在苏宁购买的，她看到苏宁打出免费保养空调的广告后，想出来询问自己家的空调能不能保养，但那天刚好下雨，雨天路滑，加上年龄大了，腿脚不便，张女士就打起了退堂鼓。

密度是“阳光四度”服务的基础，即提供能够满足消费者平均服务需求量的服务软硬件配置密度。苏宁每年产生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理。面对如此高密度的服务频次，苏宁特别重视在前后台服务基础设施上的建设和人力资源的投入。2006年“十一”黄金周期间，苏宁曾一次性增加25000名工厂紧急增援的临时促销员、8000名以学生为主的勤工俭学服务人员和7000名物流售后服务人员，最终组成12万人的规模庞大的商业销售集团军，保证售前售后服务的高质量，让消费者买得放心，用着开心。

透明化

对工作的目标与结果执著追求，永不言弃

内部培育一批优秀的店长人才是苏宁连锁事业快速发展的根基。根据苏宁现在的规划，到2010年年底，苏宁将发展成为最终拥有约1200家门店，从业人员接近20万，年销售额要达到1500亿元的超级家电连锁集团。与此同时，整个企业在连锁发展、经营方式、管理理念等多方面将会发生深刻的变化，所有的一切对苏宁连锁店长队伍的规模和素质都提出了更高的要求，原先传统的连锁店管理人才培养模式已经完全不能适应整个集团对连锁管理人才的需求。正是在这样的背景下，苏宁全面启动了“百名店长工程”，并组建了“百名店长工程”项目组。

所谓物流，是由“物”和“流”两个基本要素组成。其中物就是指的商品，流就是指的周转。所以物流基地不是存放商品的仓库，而是商品周转的平台。现代物流就是要从传统模式挖掘效益。

卓越的人才观不但可以培养有效的专业人才，还可以留住和吸引对企业发展有用的人才。“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，这是苏宁的人才观。

“至真至诚”，既是苏宁对自身服务的要求，也是消费者对苏宁服务的切身感受和真实概括。

《经营管理手册》中的规定标准细致入微。就拿空调安装工的工作流程而言，苏宁制定标准细致到敲门敲几下，门开后后退几步，在出示工号牌时，需要说什么样的标准问候语，征得主人同意后，进入顾客家时如何套鞋套都有规定，工人作业时必须严格遵照标准执行。比如套鞋套时，需先单脚穿上鞋套后，该脚才可踏入顾客家门，另一只脚的鞋套需悬空套好，然后才能整个人进入顾客家等等。再如对客服人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分半钟，报修则控制在3分钟内，这样可以减少别的顾客打电话时的等待时间。输单员往电脑中每输入一单花6秒，准确率100%；客服受理员10秒钟查询一单，这样的标准比比皆是。正是这些看似严苛的标准使苏宁的服务保持了其一贯的良好性。

据负责人力资源的苏宁电器副总裁孟祥胜介绍，随着公司的发展，苏宁已经形成了以南京雨花培训基地为中心，北京、杭州等自建培训基地为基站，各地培训点为基点，辐射包括“1200工程”员工在内的培训硬件体系。构建了集训——终端实习——月度评议——季度总结与实习汇报——定岗任用标准化培训体系，形成了软硬结合、以标准化为核心的培训理念。

苏宁电器总裁金明深有感触地说：“当人品和能力发生冲突的时候，我们会以人品为主，因为人品的好坏将直接决定能力所产生的影响力的好坏。只有人品符合我司内涵的，才可以与企业共成长，在企业实现价值的同时实现个人价值。”

这样做的结果就是把流通渠道的作用真正发挥出来了，苏宁把市场的第一手信息最终传递到生产的研发环节。从宏观的角度讲，整个社会的需求和供应更加有序。从微观的角度讲，苏宁和供应商之间的供应链更有效率了。

苏宁与三星等企业的信息化合作也产生了巨大的效益。最初，苏宁与三星拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于具体的销售情况只能在月度或季度对账时才能了解。其结果九*九*藏*书*网是，热销产品缺货时往往无法及时补货，而滞销产品只能在库房中慢慢贬值。如今，苏宁通过B2B信息化技术直接与三星等供应商进行对接，可以有效弥补上述缺陷。

在组织安排上，店长工程组还制定科学的培训计划以全面掌控培训情况，细致到每天的安排；七大品类的轮岗让学员有机会与终端店面进行面对面的零距离接触，从而对店面的每一个环节都能熟悉和掌握，站在店长的角度投入到日常工作中去，以身作则，严于律己。

配送点只是夜晚送货的落脚点，它的仓库里面是没有库存的。比如，当天白天接到镇江客户的订单，当天晚上南京物流配送中心会把货拉到镇江配送点里面暂存一下，第二天早上送到用户家中。

苏宁售后管理中心针对这个问题推出了“IT帮客”远程电脑服务，重点通过互联网，远程为用户解决电脑软件故障。同时，一年内为用户提供两次市区范围内免费上门电脑检测服务，帮助用户更换配件、维护系统，为用户提供360度全方位电脑服务。

苏宁和三星合作开展教育培训，超越以往厂商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统领域上的合作模式，开始延伸到企业文化层面上的合作。这种厂商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式能更好地稳固双方的战略合作关系。

在苏宁的购物经历通常会让消费者大吃一惊。比如在上午10点58分时交钱下订单购买冰箱，在中午12点30分到家时，苏宁的送货人员就把冰箱送了过来。如今，在苏宁订购商品，配送两个小时内就可以完成。如此快捷，源自苏宁配送的“高科技武装”。

以前这两个环节是断掉的，也就是说苏宁作苏宁的需求预测，比如苏宁对供应商说要1000台货，供应商说不行，现在只有500台货；供应商生产自己的，有时供应商说你得要1万台货，因为我们已经生产了10万台。两种情况都会出现，于是双方的谈判就开始了。

第四个字母“C”则是英文Copy（复制）的缩写，也就是说标准一旦制定下来，就应当迅速复制，将它推广下去，使更多的消费者享受创新的标准服务。

这样的解释来源于对“服务”两个字的拆解。所谓“服”就是信服、佩服，“务”就是务必、务实，合在一起，就是务必让顾客信服，用务实的服务让顾客折服。信服的意思也很简单，那就是相信并服气，也就是说因为你至真至诚的服务，客户因为满意而服气，并最终产生了信任感。这样的信任将促成客户的再次购买，并且产生良好的口碑效应，带来更多的客户群。

如何整合不同的系统，使其不成为一个个信息孤岛呢？2007年，苏宁在信息化方面提出了SOA（SOA，即Service-OrientedArchitecture，面向服务架构）理念，建立企业服务总线，把企业各个专业化系统互相之间的信息传递和功能的协同有效地整合起来。2008年，苏宁全面实现以SOA作为企业架构的完全整合的信息系统。

苏宁为什么要坚持亲历亲为呢？

国内家电延保服务主要有两种模式，一种是制造商延保，另一种是专业延保机构与家电零售商合作延保。不过，此前在国内运营的专业延保机构均为国外品牌。随着全自营化后台建设的日臻完善，苏宁决定打破受制于国外延保公司条款的束缚，自主开发延保服务产品。

在CSSC服务创新原则中，第一个字母“C”是英文Customer（顾客）的缩写，也就是说服务标准的创新应来自于客户，客户在消费过程中提出的要求，苏宁将全面予以考虑，并力求将之作为新的服务标准。苏宁不怕您的要求多，就怕您不提要求，因为有顾客的要求，才能鞭策苏宁不断地进步。

B2B对接后，三星可以随时进入苏宁的ERP系统，查看自己产品的销售进度和库存情况，减少了业务沟通成本，减轻了劳动强度。与此同时，利用苏宁与消费者直接接触获取的市场信息，三星可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。于是，供应链在良性循环中得以完善。

以江苏市场为例，镇江设一个仓库，泰州设一个仓库，在镇江下属的句容市也设一个仓库，这样就带来了很多仓库管理的问题。在一个小地方是不可能设立数万平方米的仓库的，而只有几百平方米的仓库又会导致货物不丰富，有时候还会出现断货现象。一个品种不能只放一台、两台，这么小的仓库，多了就不够放。怎么办呢？

通过这种新型的联合库存管理配送模式，厂家获得了稳定的订单，减少预测误差造成的大量库存积压，通过规模化运作有效降低物流成本；而苏宁可以获得稳定的商品供应，规避商品的补货风险和缺货风险，降低缺货频率，大幅度减少库存成本的支出。供应链环节的减少降低了整个供应链的总库存和物流成本，同时加快了满足顾客需求的反应速度，最大限度地发挥连锁协同、供应链协同效应，减少商品的生产、储存、销售风险，提升供应链整体的竞争实力，使供应链上的节点企业共同受益。

Solution——整体解决

6.服从投入

2003年10月7日，芜湖苏宁店开业一个星期，苏宁售后部门的两位安装工人接到了一个空调安装任务。他们去安装时发现顾客家在二楼，但安装外机的房间窗户是旧式连体防盗窗，根本打不开。之前顾客也咨询过其他商家的空调安装师傅，对方表示，如果要安装，就必须把窗户换掉。

苏宁没有受此影响，坚持自己内生增长的发展方向。2006年，苏宁最终决定，未来将采取“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”的发展原则，有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

“阳光包”秉承“阳光服务”的理念，一切从顾客角度出发，为顾客省钱、省心。以市场价格在8000元左右的液晶电视为例，仅液晶屏的维修费用就超过6000元。而购买“阳光包”的话，则将以每天不到1元钱的支出来延长保修。具体而言，整机及主要零部件都可多保修一年。

如今，苏宁仍在加快信息化建设的步伐。2009年9月，苏宁再次与IBM合作，引进IBM“智慧的地球”理念，提出打造“智慧苏宁”：“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序、低效的流程，让企业的资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”在前一阶段，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，“智慧的苏宁”还向供应商提供数据增值服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

第三，从服务市场看，市场容量很大，有赢利的空间，谁投入服务，最终谁将赢利。

目前，苏宁电器已在北京、杭州、南京、沈阳建成了四大物流基地，重庆、天津、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划，最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。2009年年初，苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示，加快建设物流中心是苏宁电器为百年老店目标奠定的基础。苏宁电器将在60个物流基地中选取几个重要的城市，作为全国B2C商品调拨中心，真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

2009年11月29日上午，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在中央多位部委、江苏省委、省政府主要领导的陪同下，来到位于南京雨花物流基地的苏宁电器全国数据中心，召开座谈会，听取苏宁信息化建设的汇报，观摩信息应用系统的操作演示，与苏宁员工亲切交流。

第二，无论订货、服务还是配送，整个流通都要实现现代化。从理念来讲，就是抓绩效管理，从技术来讲，就是搞网络管理，即传感器技术加物联网。

“苏宁在物流上已经打破了区域局限。比如从南京到句容，货不是从镇江到句容的，而是南京直接到句容，实现了点对点的网络化。”这正是业界所言的“无缝点对点”物流系统。

在零售连锁业，并非销售额决定一切，要做成一家百年老店，还有更多的事情。有经济学家曾经这样评论：发展连锁店的过程，实际上就是建立网络、整合网络以及控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去有效整合运作连锁网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁网络的优势。

5.踏实严谨

所谓卫生责任，包括对所负责区域的展台、商品、卖场广告、价签、宣传单页等作到及时保洁和整理；当所属区域地面有废纸杂物时，保洁人员在现场时要及时请其清扫，保洁人员不在现场，责任人必须自己捡拾起来；当地面卫生出现较大问题，责任人必须及时通知保洁人员或者上级领导，与保洁人员联系，及时清理。

“握在我手里的最大法宝，是人才。”按照张近东的观点，“人力资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队。人才是苏宁这座金字塔的坚实基石。

面对夸奖，苏宁的两位师傅却说：“没什么，用户既然希望不拆窗户就安装空调，我们发现能行，就这么干了。其实，将心比心，你想想看，装个空调还得换个窗户，又费钱又麻烦，我们就想着自己多麻烦点，顾客就能少麻烦点。”

“阳光100”是指苏宁四大终端百条实用服务项目，如店面提供全程导购、三米微笑待客的服务；物流提供异地送货、预约送货，以及个性化定时、加急送货等服务项目；售后提供冰箱、洗衣机、电视、小家电以旧换新的服务，并在苏宁免费送货范围内确保24小时送货到位；在客服方面可提供足不出户电话购物的服务，还可提供多渠道客户受理的服务，消费者可通过电话、网络、短信、信件、E-mail等多种方式与苏宁客服取得联系。

2004年11月，苏宁和海尔成立联合经营推进公司，全面创新同上游制造企业的整合模式，形成家电产业链的无缝对接，在业内引起轰动。成立联合经营推进公司以来，海尔在苏宁连锁体系内的销售增长高达100％，海尔产品在两天内可以送达苏宁任何一家连锁店，海尔新品在苏宁各地的核心旗舰店可以同时面市。同时，每天苏宁都将上百条市场反馈信息传送给海尔。海尔–苏宁的合作模式被评为中国家电业十大事件之一。

视察结束后，温家宝总理在数据中心一楼大厅与苏宁员工合影留念。乘车离开前，温家宝总理听到雨花物流基地广场成排的苏宁员工高喊“总理，您好”，他挥手致意并快步走到员工中间，与他们一一握手。温家宝总理与员工握手，足足走了100多米的路。

“IT帮客”

针对人们越来越倾向于一站式购物，苏宁又提出一个新的名词——服务跨度。在苏宁连锁店内，我们可以看到，从传统家电到新兴消费电子产品，从单一的产品到配套的电器衍生内产品，产品丰富度完全跨越了传统与现代、单一与配套，让消费者可以享受到一站式购物服务，免去来回奔波之苦，而后续的售后服务也随着产品线进行了延伸。

正因为如此，LG、索尼、海尔、摩托罗拉等与苏宁对接企业的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

2008年11月，苏宁全国近5000名安装服务人员和1000名维修人员参与了考核认证。该次安装人员的资质认证共涉及六大品类，包括空调、中央空调、小家电、冰箱洗衣机、平板电视和电脑，安装分三个等级，维修分五个等级。通过这次理论和实践操作的培训考核，达到评定标准的高级安装工程师占所有安装工程师总人数的20%以上。

“阳光四度”

为了满足顾客对物流服务及时性的要求，苏宁一开始和其他同行一样，采取了分散配送模式——在目标市场附近地区设立仓库，每个仓库负责几个连锁店所有商品的备货和配送。也就是说，每在一个城市开一家店，就要设立一个仓库。假如有1000家分公司，那么苏宁在全国就要有1000个仓库；苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。

“能力适度”指的是苏宁在引进人才时以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁发展到今天，不是凭某个能力很强的人就能把企业做好，靠的是一支优秀的管理团队。个人的能力即使很突出，如果不能融入企业，也无法很好地完成上级下达的任务。苏宁需要的人才必须既有能力，同时又认同企业的价值观。

对家电连锁企业来讲，物流是其核心竞争力。它既决定了终端的数量规模，也决定了终端的效率效益。所以物流资产是家电连锁企业战略性的核心资产，物流战略是其核心战略。如果说开店是苏宁在建设“前台的苏宁”，那么物流基地建设是在建设一个“后台的苏宁”。

在当前的商家服务中，普遍存在着两种情形：“有心无力”或者“有力无心”。前者是因为服务能力不到位影响到信誉，不敢服务；后者则是害怕影响到利润率，不愿服务。与社会上外包售后服务截然不同的是，苏宁认为，服务是最值得投资、最具有长远价值的。

从最初强调态度的“阳光服务”到后来的“全员专业化服务”，苏宁持续创新、提升自身的服务品质，服务的内涵在不断拓展延伸。

一张苏宁会员卡让顾客体验便捷式购物和温馨服务。特别推出三米临柜距离的微笑接待服务、28秒确定购物到最终付款成交的高效体验、实惠的价格保障等。每个服务细节将缩短消费者购物的时间成本和价格优惠。

“IT帮客”目前共推出三种服务套装，分别是“家庭版三次服务套装”、“大众版包年服务套装”、“专业版豪华服务套装”。从2009年开始，销售占比达到15%，就是100个顾客买电脑有15个会买“IT帮客”。

一天，一位美国老人在杂货商店购买了许多日常用品后对店老板说：“约翰，我已经12年没有到你的店里来了。你还记得吗？12年前，我可是每周都到你的店里买东西。可是，有一天，你的店员表情冷漠，态度实在糟糕，所以我就到其他店去了……”店老板听完，赶紧向他道歉。老人走后，约翰算了一笔账：如果老人每周在店里消费25美元，那么，12年就是1.56万美元，按照最保守的估算，他一年至少损失了1000美元，而这仅仅是因为一个面部表情。

第三，“阳光服务原则”。实行“全员全程”服务。商场里面的每一个人都是顾客的服务员，从开门迎宾到打烊时的送宾服务，每个服务人员都向顾客提供阳光般温暖的热情亲切的服务。

“消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”谈起“至真至诚，苏宁服务”口号的初衷，张近东如是说。

苏宁发展到今天，强调更多的是团队作战。团队作战就是你作为团队的一个成员，要一专多能才能够迅速融入到团队作战中。比如在苏宁作采销，如果对财务知识一点都不懂的话，是根本作不了采销的。如果对物流、售后的工作不参与，也是做不好采销工作的。

Service——售后无忧

在理论专业课上，作为培训师的优秀店长们会告诉店长管理工作中的重点内容，包括店面和涉及其他相关部门的各种知识及规章制度等，并引导学员们积极交流讨论。这些课程非常之细，而且与实践紧密结合，如《如何组织和安排重大活动》、《如何提高现场销售人员的积极性》；市场策划讲课的主题是如何发现市场热点和兴奋点，怎样选择时机与活动方式等。

第五，从企业文化讲，苏宁尊重优良传统的延续性，从创业初期销售空调时首创自营服务，将服务的传统坚持了20年，以后还将坚持下去。

首先，库存占用了大量的流动资金，影响企业的资金运转效率。资金对于任何一个企业来说，都是最宝贵的，它是企业的血液，是企业持续经营的保证。然而，库存却占用了大量的资金，如果这些资金流动不畅，徒增利息，直接影响到企业的资产收益率，使企业的经济效益下降，资金回报降低。

上了SAP/ERP之后，苏宁的系统架构就变成了一个真正的大集中，不仅是物理上的大集中，而是实现了企业信息化应用架构的逻辑式大集中，可以随意调动企业的各种资源。

苏宁不遗余力自建物流体系的意义在于：通过自主建设大型物流基地和售后服务网络，结合遍布全国的终端销售网络，形成高效、快速运转的流通体系，改善以往复杂而易生纠纷的物流环境，彻底改变以往商品流通里面厂家“提着货找不到渠道”、商家“找不到货源”的尴尬情形，真正开创出一个一体化流通的商业格局。

Selection——优选精选

在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

“1200人才梯队工程”应运而生。“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程，目的在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。

“什么是服务？服务就是务必让顾客信服。”张近东对服务的解释简单明了。

对于连锁零售商而言，他们提供场所售卖商品，但售卖的不是自己的产品，换句话说，他们奉献最多的是提供服务和管理连锁店，所以从根本上来说，连锁商隶属于服务型企业，服务是他们“卖”的唯一产品。

第一，服务是苏宁的核心竞争力，服务本身就是产品的一部分，一些产品不安装就无法使用。

“店长就是未来的子公司老总。”随着公司连锁发展的不断扩大和深入，子公司主要职责已经开始转变为纯粹以销售为核心任务。而在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况，市场需求可以从店长那里得到最及时、最直接、最全面的反馈。店长能够把公司的对内与对外结合起来，是企业中最有发展空间的岗位。

零售业的架构基本上是分散式的，就是以店为单位，一个区域为一个单位。但是苏宁却采用了集中式的架构，整个服务器、机房全部集中在总部，所有分公司都是销售客户端，店面只是一台电脑终端。苏宁采用集中式的架构，是基于两个方面的考虑。

10年后，这个谜终于被解开了。山田本一在他的自传中是这么说的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”

苏宁提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位。四大终端运作模式要求苏宁每进入一个城市，必须同步建设物流、售后和客服三个中心，变成规定动作，从而形成支撑店面销售的铁三角。

除了上述两款反映良好的服务产品之外，苏宁还在持续研发新型产品。根据呼叫中心和终端店面反馈的信息，售后部门定期进行调整，保证苏宁的服务产品更有生命力。

苏宁各地所有的连锁店、物流配送中心、售后服务中心都设有专门的服务监督部门，对一线员工服务质量进行监督。而客户服务中心作为独立的作业监督终端，承担二次监督职责，通过与顾客的沟通，及时发现服务问题，反馈调整，对各终端施加压力，迫使各终端向零投诉的方向努力。这样使货源的供应、广告真实性、现场服务质量、安装维修质量在顾客的监督下，通过内部的调整来提高公司的整体服务质量。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。目前苏宁有1200多家零售终端门店，供应商达2万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁要通过分布在全国各地的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等方面与供应商沟通，包括物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上每一环节增值与否、增值多少都会影响苏宁与上游供应商的竞争能力。

随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将会逐步共用一个仓库或物流中心，并实现信息共享。苏宁和厂商的新型合作方式，等于是让厂商分享了自己的物流基地，实现行业的供应链一体化。

苏宁平均耗费两年时间培养一名合格的家电顾问，从室内装潢设计到家具的摆设，来为顾客设计相应的家电产品，家电顾问会根据顾客的厨房、卫生间，匹配相应的厨卫产品，为客厅、卧室设计符合个性化的平板彩电、双开门冰箱、滚筒洗衣机等，在家居的每个角落都提供细节化的生活舒适度方案。同时苏宁3C+旗舰店中的主力产品相关的周边配套产品的比例也设定在30%左右，以实现消费者的一站式购物。苏宁还在全国建立了5000家联盟商家，为苏宁会员提供贯穿衣食住行的全程服务优惠。

张近东喜欢用“核心技术”这个词语，尽管这个词更适合制造业，但是多年与制造业打交道的他认为，商业企业也需要拥有属于自己的核心技术。服务、物流、信息化、人力资源，这些“看不见的苏宁”，正是苏宁的核心技术，是家电连锁后规模时代苏宁优胜于业内同行的秘密所在。

至真至诚，苏宁服务

从张近东个人来讲，他也是从作营销开始的，亲自上过一线，采购、销售，服务资源的调度、指挥，都曾亲历亲为。熟悉他的人都知道，张近东的嗓子比较沙哑，有种沧桑感。那都是因为在旺季的时候连轴转，要跟供应商谈进货、补货的问题，要指挥采购销售的问题，晚上还要调度安排物流的问题……那时因为没有其他好的方式，只能现场指挥，久而久之，嗓子喊破了。这样的一种经历，使得他对营销的理解有很多感性的东西。

苏宁人如此解释：

在人们的传统观念中，只有实物形态的才是产品，才是构成社会物质财富的内容。事实上，服务也是一种产品，和其他物质产品一样，目的都在于不断满足消费者的舒适性要求，构成了社会物质财富的内容。随着社会经济的发展，服务产品在社会总产品中的比重将不断增大。

就现阶段而言，苏宁的订单在内部有需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节。

山田本一回答的仍是上次那句话：“用智慧战胜对手。”这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

“这些服务标准都是在长期服务过程中积累并加以规范的，它其实是将服务人员在工作中最高效的行为进行固化、优化，最后转变为一种共同的、普遍的工作习惯。另外，我们还会在工作中持续创新标准，如我们提出的CSSC原则。”苏宁负责人金明面对笔者侃侃而谈。

“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长效项目。”张近东表示。根据苏宁测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿元到3亿元之间，自建物流体系可以说是一项宏大的工程。张近东说，这一投入的意义重大。“它不是简单降低成本的问题，实际上也是支撑我们连锁事业稳定、持续发展的一个保障。”

苏宁一直把沃尔玛作为自己的标杆。一般人往往看到的只是沃尔玛前台成功的结果，而沃尔玛的真正核心竞争力来自于其强大的后台支撑，而苏宁正是看到了沃尔玛后台的力量。在解决现实问题方面，苏宁可以学习沃尔玛；在解决未来问题方面，苏宁就要超越沃尔玛；所以沃尔玛既是苏宁学习的榜样，也是超越的目标。

苏宁专门做了一个STK卡，这个卡有两个功能：其一，可以把当天送货工送一车的任务发到STK卡上，上面清清楚楚列着每个单号；其二，用户买商品的时候有一个回执单，上面有密码，只有用户自己知道，苏宁只有拿到用户的回执单才能知道用户的号码，通过回执单确定是否送到。安装工把回执单上面的密码输入到总部后台的电脑上，把这个密码输进去之后，如果系统提示是对的，就说明送去的用户家也是对的。如果没有成功，后台会告诉送货员错误了。通过STK卡，送货员是否正确地将商品送到用户家，什么时候送到的，以及当天总共送完多少台货，多少台货没有送到，后台都可以很快知道。

苏宁相信，只有练就了强大的内功的企业才能持续发展。

此时苏宁考虑的问题主要有两个：一个是如何纵深式连锁发展；一个是如何实现跨区域、跨业务的资源整合，更好地体现连锁的规模效益。

从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。

上门施工作业同样有着严格的规范，通过改良作业工具，要求作到无尘安装，施工垃圾要随时袋装清运等等。这些细节要求无不体现出苏宁对于专业服务的高标准、严要求。有的顾客认为苏宁的规定似乎严得有点不近人情，服务人员大热天的忙得满头大汗，连口水都不喝顾客的，说是公司的规定，苏宁认为，今天服务人员喝顾客的一口水，明天再抽顾客的一支烟，苏宁的良好服务形象就很难维系。就是这些“不近人情”，保证了苏宁服务的规范性和纯洁性。

按照工程的相关要求，“百名店长工程”项目组在企业高层的直接领导下，以打造中国最优秀的连锁管理精英为己任，全面开展苏宁连锁店应聘和在职管理人员的培养与考核工作，以确保每年向企业提供300～400名思想作风过硬、业务熟练、管理高效的优秀连锁店长。

连锁经营，以大规模销售为支撑推行低价策略，扩大市场份额。连锁店的数量和销售规模为企业夺取市场份额奠定了基础，家电商品销量的剧增依赖庞大的备货库存，城市核心商圈地租的攀升迫使连锁企业把仓库设在郊区，实施商流在先、物流配送在后的销售配送模式。消费者虽然接纳了商流、物流分离的产品配送模式，但顾客可接受的商品配送时限一般在24小时以内。

“敬业为本，团队第一”指的是苏宁要求员工有很高的敬业精神，能为企业创造价值。苏宁强调团队的合作，因为苏宁是商业流通性企业，拥有自己的服务体系，整个销售和服务的环节非常多，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好。

苏宁服务在业内始终处于超前地位。在20世纪90年代初，众商家普遍不重视服务态度和服务作风的时候，1992年苏宁就率先严格服务的行为规范，提出上门服务的“四个不、三个一”，即“不喝用户一口水、不吃用户一口饭、不抽用户一根烟、不收用户一分钱”，“一块垫布、一块抹布、一副鞋套”。1994年对用户资料进行数据库管理，并实施全流程监督反馈管理，数千万客户资料成为苏宁最宝贵的一笔财富。1998年苏宁启动社区服务工程，1999年实施ERP管理，2000年启动苏宁“阳光服务”008工程。与此同时，苏宁还在众商家中领先一步，率先建立苏宁全国客服中心。

对于零售企业而言，物流是其顺畅运作、良性发展的动脉。在连锁经营四流（商流、物流、信息流和现金流）之中，物流是最主要的，没有物流，其他三流将无法实现。物流系统所起到的主要作用在于商品的集散，以及带动信息流、现金流三流合一运转。物流系统是连锁企业运作的前提和基础，是连锁经营市场供应的保障系统。零售企业能否将产品快速推向市场，对市场需求、顾客意见作出快速响应，取决于其流通能力的强弱，而实现商品的快速周转需要有一个高效、低成本运作的商业物流体系。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。

ABC库存管理的好处很多，首先就是库存会减少，以前每个仓库都会存上一定量的C类商品，而规划之后只有大型物流基地的仓库才会存储；其次，库存周转率能大大提高，每个门店C类商品销量不大，所以C类商品会常年积压，而统一由物流基地配送的话，则一个基地辐射多个门店，库存周转率会大大提高。

苏宁“阳光包”是独立于制造企业或国家规定的产品保修期之外的服务产品。“阳光包”向消费者承诺：（1）有故障包修：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内发生任何故障，苏宁都将及时提供维修；（2）维修费包免：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内因维修产生的一切费用包免；（3）难修复包换：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内发生故障，难以修复时，将为顾客免费换新机。

彼得·德鲁克说：“21世纪的跨国企业不太可能是制造业公司，而是服务业，新经济就是服务经济，服务就是竞争优势。”

苏宁的物流配送流程以财务为管控流程基础，将采购、销售、物流统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。所有送货车辆在完成一项任务前，都要先到配送大厅办理出库手续，领取出库单，然后去库房提货、送货；完成该项指令后，还要到配送大厅核销该项任务。

苏宁也为服务提供了一系列的标准，这些标准贯穿于整个服务过程，从服务人员上门服务开始的文明用语，到服务结束后100%的电话回访。苏宁将服务标准化管理思想成功地推演到各类家电产品上，包括空调安装维修标准、热水器安装作业标准、电脑调试作业标准、家庭影院调试作业标准等，构成了一个多层次、全方位、系列化的服务标准体系。

第二个字母“S”是英文Service（服务）的缩写，意思是服务标准的创新来源于服务过程，服务人员在服务过程中发现哪些服务特别受消费者欢迎时，也应把它记下来，看看能否成为新的服务标准。比如“做到使用清洁布带走安装垃圾”，就是因为苏宁的一位师傅在服务过程中想到用户家是新装潢的，就在地上垫了张报纸，等装完空调后，就用报纸把安装垃圾裹走，并用布把地面擦干净，结果客户非常感动，特地写了表扬信给苏宁。苏宁就把这项服务设置为新的服务标准。

2006年，苏宁全面致力于服务升级。依靠强大的专业自营服务体系，苏宁将服务打造成自己攻占家电市场的一大利器。无论对采购、配送还是售后服务，苏宁电器都是全过程监控，为消费者提供集售前、售中、售后于一体的一流服务体系。

那么，苏宁为什么一定要自己作服务呢？

苏宁负责人力资源的副总裁孟祥胜介绍说：“我们培养出来的团队做事情都没有问题，我们企业中低层也有一部分流动出去的人，别的企业知道是苏宁出去的人后，都是优先录用的。我们公司强调家庭式的氛围比较重要，我在公司工作这么些年，中餐、晚餐、住宿这一切都是公司安排的，这么大的企业做起来是比较辛苦的，在小企业可能比较简单。这么大的企业持续坚持做下去，更不是一件容易的事情。”

面对这样的服务，客户信服了：“这样的安装费时、费力，以前没人肯来做，只有苏宁的师傅来了，而且做得很好！”

2005年7月，苏宁启动了SAP/ERP。

服务速度则是苏宁值得自豪的核心竞争力。为提升服务速度，苏宁先后启动了“5315”服务工程，在行业内率先建立覆盖全国的服务网络平台，上马了国内最先进的零售系统SAP/ERP系统，全面缩减消费者购物耗费时间，实现了信息的快速有效传递，确保为全国消费者提供高效、快速的送货安装服务。

基于上述考量，苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。这群人不仅在企业文化融合方面具有先天的优势，而且对未来充满憧憬和期望，犹如一股股新鲜血液注入公司，为苏宁提供了活力。而苏宁的快速发展也能为这群满怀激情的年轻人提供充足的成长空间。

第三，信誉是一个企业的生命。说苏宁赶上沃尔玛、超过沃尔玛，完全有条件，靠什么？靠信誉，靠产品的质量，更要靠优良的服务，企业才能有信誉，才能树立起消九*九*藏*书*网费者的信心。

服务是苏宁品牌的核心品性和基础调性。在苏宁，服务是集团连锁网络发展重要的大后勤、大后方，是集团和消费者之间的桥梁。服务体系承担着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的重要职责。因此，苏宁一直致力于服务的创新研究和标准化建设。

苏宁在人力资源上有一套自己独特的企业文化和管理运作模式。采取“自主引进、自主培养”、“提前培养、提前储备”的原则，实施了面向应届毕业生的“1200工程”，面向成熟人才的“梯队工程”、“百名店长工程”等人才引进和培养计划，丰富人才结构。

金明举例说：“过去我们送货品到一个用户家，怎么知道这个货送到没送到呢？就是打电话到用户家询问。当时我们专设了一个统一电话号码6668800，就是商品送到用户家，用户打个电话过来，我们有专门的人进行登记，确认货收到了。但是有两个问题：其一是不确定是不是用户给我们打的电话；其二是送货的时间比较集中，电话打不进来，那送货员到底走不走呢？这样就出现了作业上的矛盾。后来经过研究，决定发短信。给送货工配手机，作业单上有单号，送货工把单号输进去，完成了写一，没有完成写二，发个短信过来，电脑接收，接线人员跟系统进行对接，这样就解决了电话打不进来的问题。但是仍然无法知道送货的准确性，怎么办呢？我们怎么对作业进行监控呢？于是我们和网络运营商合作专门开发了一个全程在线系统，跟我们的系统对接。这个系统荣获了一项全国二等奖。”

温家宝总理勉励“苏宁要成为中国的沃尔玛”，“苏宁要超过沃尔玛”，是对苏宁发展连锁事业的肯定，也更加坚定了苏宁人的信心。“成为中国的沃尔玛”、“超过沃尔玛”是苏宁人共同奋斗的目标。苏宁将坚定信念，全面加快店面、服务、信息、物流、人才等方面的建设。

对工作的要求与部署积极响应，快速行动

2008年6月中旬，国际商会召开首次2008世界商业峰会，全球500多位商业领袖云集，首次邀请中国企业家张近东作为唯一一位民营企业家代表与会。回国后，张近东对媒体表示：“中国13亿人的消费市场足够培育3个中国的‘沃尔玛’，苏宁正朝着这一目标努力，但我们不能只停留在规模上，与全球接轨的商业价值观和秩序也是需要中国企业共同参与塑造的，中国商业企业未来一定能够在全球商业领域扮演更重要的角色。”

苏宁的两位师傅面对这样的难题没有一走了之或一拆了之，而是从顾客利益的角度出发，再三研究安装方法：一个人先依靠梯子站到一定高度，再由另一个人利用安全带把他拉升至安装位置，悬空作业安装外机支架，最后加长管线接到要装空调内机的房间。虽然这样安装有一定的危险，而且需要更长时间的工作，但两位师傅还是耐心地从下午1点半一直工作到晚上7点，终于在没有拆窗子的情况下将空调安装到位，并将空调调试好。

“对外行，数目可能很唬人；但对内行来说，店面数量多，给自己的压力也许会超过给对手的压力。”张近东说。在他看来，苏宁宏伟计划背后真正关键的是，在全国连锁布局的战略下，如何才能够“复制不走样”。

苏宁强大健全的物流系统，通过与厂家的直接对接，大幅降低运输成本、装卸成本、仓储成本及物流残损，物流总成本预计降低30％以上，为全国消费者减轻上亿元的物流费用。各大供应商正是看重苏宁强有力的物流保障和畅通无阻的配送渠道，纷纷与苏宁合作，结成联盟，利益共享。

在2002年，苏宁就下决心跳出单纯终端店面的厮杀，创造性地提出了“四大终端”的概念，在全国家电连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位。

顾客满意是苏宁服务的终极目标

遍布全球的麦当劳，一样的M形标志，一样的憨态可掬的麦当劳小丑，一样的窗明几净的店堂，一样的笑容满面的服务员，一样的新鲜可口的汉堡包、炸薯条，一样的食品过时不售的硬性规定。这些“一样”，便是麦当劳制定的标准。正是标准化，才使其与众不同、非同凡响。

当前，中国从事家电服务的安装维修员工60%以上来自农村，他们的客观素质与消费者越来越高的要求之间存在着一定的差距。为了确保家电维修的质量，苏宁率先开始了建设专业化的维修正规军，这项工程被称为“蓝领工程”。

在苏宁组织机构设置的相关文件中，服务产品线拓展是作为售后服务体系的一项基本职能予以确定的。在苏宁人的观念里，服务链和作业链是并驾齐驱的，所以在服务上也要不断创新，拓展服务产品线。“只有这样，我们才不仅可以通过服务来为消费者创造价值，同时也能为企业赢取相应的利润，而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力，形成苏宁自身的服务产业。当然，所有这些都是为了追逐一个终极目标，那就是顾客满意。”

CSSC服务创新原则的运用，使苏宁的服务标准得以不断提高，顾客的满意度也随之提升。

第四，家电下乡的政策还要推进实行。希望苏宁电器能够在家电下乡上闯出一条新的路子。会见结束后，温家宝总理说：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”

苏宁电器总裁金明解释说：“用户在商场开票付钱后，信息就同步传到我们这里的全国实时联网系统。比如，镇江的用户只要在镇江任何一个店购物，南京物流中心就能看到。配送派工、仓库拣货同步进行。派工是根据线路来分工的，比如用户在商场开票进了POS系统登记送货时间、地址，如果是苏宁会员，他只要交钱，POS机马上就能把发票打出来，所有数据就同步传到我们这里了。我们能看到具体单子是在从前台的订单转为交货单的时候，这个单子是按时间顺序出来的。接着，派工人员就把明天的交货单按照我们运输的区域和线路进行排程，排到一辆辆小车上面，一辆车装20多台。”

苏宁设定了3道质检流程—采购前的产品样机质检，进货后的抽样质检，提供送货前的提前开箱质检；3类优先采购标准—上市新品优先采购权，个性精品优先采购权，优质产品优先采购权；3种出样标准等具体标准—3C+旗舰店8万件以上产品出样，中心店5万件以上产品出样，社区店3万件以上产品出样。三类门店用丰富的产品、多样的选择、差异化的售后服务，来保证消费者放心购物、丰富选择的权利。

苏宁物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现了两小时准时配送，为客户提供优质、快速、满意的物流服务。

目前国内销售培训模式较为单一，通常是厂商绝对主导，培训中也缺乏互动性和针对性，不能完全满足渠道销售培训的要求。与传统的渠道培训相比，三星&苏宁营销学院是双方共同投入软件和硬件，共同派出内部讲师，共同制定课件和教材，以及邀请外部讲师，授课也将增加最新的拓展和互动讨论等成人教育针对性强的模式，是对销售培训模式的一次创新。

苏宁的第二个考虑在于更好地服务消费者。张近东始终认为：“自己做物流，服务更放心。”原因就在于自己做物流，可控，而且可以执行到位，无损品牌美誉。若纯粹依靠生产厂家的物流系统或者第三方物流，不了解细节，存在着遭遇大量顾客抱怨，又找不出问题的风险。“从形式上来讲，业内同行跟我们是一样的，也是租用一个仓库，然后也是找一些社会资源。这个跟我们的模式没有太大的不同。但是从性质上来讲是不一样的，主要在运营管理上，都是让承运商自己管自己，而我们的管理和运作是一体化的，承运人要按照公司规范和流程去做，接受考评。另外，对于整个运作来讲，都是承运商自己到他们租用仓库里面拿货、放货，实际上承运人就是一个仓库管理员的工作。而我们是自己做标准化的仓储管理模式。苏宁物流的先进性就体现在这个地方，我们不再只是一个仓库管理员，而是整个供应链的主导者。”

为了培养店长综合、多面的管理能力，苏宁的店长培训体系既注重理论知识的传导，也强调实践的重要意义。在整个培训中既有深入浅出的理论讲解，也有丰富精彩的案例分析；既有灵活多样的现场演示，也有优秀管理人员的经验分享。内容丰富、形式多样的培训使得整个工程的学员们在基本素质、理论知识、业务技能方面都得到了大幅度提升。

第四，“首位负责制”。对每位进入苏宁连锁店购物的顾客，都将由现场首位接待的销售人员负责协助完成购物全过程；顾客购物后，因为某种原因到现场投诉时，也将由现场首位接待的人员协助其解决，并做好记录、回访工作，一旦出现超越个人权限的问题，要主动请领导协助解决，而不让顾客自己去找。

当苏宁提出在全国开设1500家连锁店的时候，所有人都很惊讶其是否能开到这么多店。其实，苏宁之所以有底气，是因为它提出开设1500家连锁店的战略目标时，做了一件很重要的事——建立一个配套的ERP系统。

比如苏宁在南京有32个门店，每个门店陈列100～200件不同种类的商品。这么庞大的商品需求量，你靠人工在仓库分拣很麻烦，也很容易出错。自动化仓库就可以解决这一问题。当天厂家送来50台洗衣机，苏宁就根据门店需求，把洗衣机放到各个门店的货架区。等到发货的时候，通过自动化系统，把洗衣机从货架里取出来，之后送到捡配台，用机器捡，也就是拆零，机器设定好了，把每个门店作为一个道口，RF枪过来扫码的时候，就往不同的道口走，这就像机场的行李传输、邮局信件拣选一样，一个道口对应一个门店。

张近东喜欢说零售的“核心技术”，因为有了“核心技术”，苏宁庞大的连锁体系就有了内功作为支撑，其内生性的力量才会不断增强，呵护、弘扬自己的价值主张，避开战略衰变的必然规律，离“超过沃尔玛”更近一步。

百度网站联合中关村在线网站进行的《2008年家电行业报告》显示：在对家电相关信息的搜索中，网民最关注的诸多家电元素中，“维修”因素已经超越“价格”因素，关注度达35.31%。由此可见，在消费心理日渐成熟的今天，家电行业惯用的降价手段已经不再是吸引消费者的主要因素，服务质量才是消费者最看重的因素。

零售店之所以生意兴隆，本质不在于便宜，而在于其提供了满足顾客需要的产品和服务。任何零售店在创业初期都不会比其同行的价格具有更大的优势，最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。也就是说，是零售企业或其品牌独特的服务系统或文化在培养顾客的购物偏好，满足和提升消费者的购物感觉，而不是其售卖的便宜产品本身。

在长期为客户服务的过程中，苏宁深刻地认识到，消费者的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上，它还应包括在购买和使用过程中的种种感受，即人文感情需求。在整个消费过程中，消费者需要苏宁提供的除了在使用上将半成品变为最终产品的功能性服务外，还需要苏宁能够提供购物时的便捷、安心、尊荣、舒适、愉悦、长期持续的关怀等人文方面的服务。

以财务为中心，还有一大好处就是对账轻松了。以前以业务为中心，各部门都有一笔账，如果账涉及两个部门就很难扯清。比如销售部门要求仓库给一些商品作样品展示，这无法进仓库的实物账，只能做手工账。而手工账一多，系统账和实物账对起来就十分麻烦，因此几乎无人知道苏宁仓库里具体有多少商品。而以财务为中心，统一了平台，物品在部门之间流动根本不用做手工账，各种信息能一目了然。

2001年11月，苏宁建立第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”建立。2003年1月，苏宁最先启动会员制，为广大苏宁用户提供优质服务。2005年3月，苏宁电器启动“5315服务工程”，明确提出了未来5年服务网络布局规划和管理体系。

苏宁内部下任何一个订单的时候，都要分析所采购的货物在店里的销售情况，预测不同的店面未来有多少销售量，然后汇总。在预测的基础上，苏宁向供应商采购，然后把货物通过物流分送到不同的店里，余下的进入库存。问题是，需求预测未必准确，虚拟的预测和假设有可能导致苏宁的采购出现与实际需求较大的偏差，并且还会将此传导给厂家。

消费者与苏宁的密切接触首先在购物现场。基于“阳光服务”原则，苏宁连锁终端推出购物现场的服务标准——“四项基本原则”。

在SOA架构的支持下，流程效率得到了很大的提高，而且内部流程管理的透明性也提高了。从此以后，分公司只是做业务，真正的处理是在总部，这就意味着苏宁内部肯定是透明的，既是效率的提高，也是透明化的提高。另外，企业的绩效变得更加透明，每个人工作的结果是什么样的，可以看得很清楚。

最后，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”这两个真刀实枪的科目训练，才能正式毕业。

根据国家法律规定，电脑厂商只对电脑硬件故障负责维修。而电脑故障中90%以上是操作系统、病毒和软件问题，只有不到10%是硬件问题。采用传统上门方式解决软件故障，成本高，效率低，消费者难以接受。因此当消费者电脑出现软件故障后，一般找周围熟人、朋友帮忙解决，有时不得不支付高昂的费用找维修商进行维修。许多用户电脑都带病运行，降低了电脑使用效率。

“四项基本原则”

2006年年初，苏宁制定了2006～2010年的第四个5年计划，即苏宁未来5年的目标就是要成为中国商业连锁的领跑者，而且第一次在公开场合披露了自己的战略目标。

2006年10月，苏宁在南京试水数码产品延保，顾客支付69元延保一年。这在行业中立即引起注意，而且这款服务产品对数码产品的销售产生了一定的促进作用。

第一，生产决定流通，没有产品就没有流通。但是反过来讲，流通也决定了生产。因为流通一头连着生产，一头连着消费，它的作用非常重要。

服务是在为消费者创造价值，又何尝不是在给企业本身创造价值？哈佛大学的一项调查指出，只需要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进，就会产生意想不到的巨大影响，几乎可以使销售收入增加一倍。这份调研报告还指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后是价格。

如今，数以万计的专业技术人员成为支撑苏宁庞大服务网络的软性核心。据统计，苏宁现拥有安装初级工程师1万多名，中高级工程师7000多名；维修初级工程师5000多名，中高级工程师5000多名……这支专业队伍仍在不断壮大。

在集中式系统支撑之下，2001年苏宁开始全面发展。到2004年上市为止，苏宁能够比较快速、稳健地发展，信息系统对苏宁来说是功不可没的，并且对整个行业也有着重要的历史意义。2000年最早开发的第一代ERP系统，是苏宁和武汉的一家企业一起开发的，其中安装、维修、配送系统就是苏宁自己开发的，由双方共同拥有。这个系统后来在中国家电连锁零售行业备受欢迎，所有家电连锁企业都在用，包括国美、五星电器到现在都在用这个系统。当时中国很多连锁企业还在考虑开多少家店、怎么谈判落实等问题，还没有想怎么梳理企业的流程。苏宁花费巨大精力研发ERP，对行业信息化作出了可贵的贡献。

经过一番酝酿与准备，2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会，此次会议的召开标志着苏宁规划已久的“百名店长工程”正式启动，标志着苏宁连锁店管理人员培养工作正式步入规范化、系统化和科学化的轨道。

苏宁信息化始终走在中国家电行业的最前端。

目前，苏宁在全国拥有4个第三代物流基地、89个配送中心、200多个配送点，物流体系提供零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、城市快递、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式。