能不能建班子？是不是能搭起一个有能力、团结一致的班子？光团结不行，没主意说不出话也不行，真正有主意还要看意见能不能合在一起——
柳传志
2004年，柳传志迎来他的60岁生日。
而恰恰在20年前，也就是在1984年，柳传志以40岁的不惑之年毅然舍弃中科院计算所的公职，下海创业，创立了联想。经过20年的奋斗，昔日的联想已经从中关村一家名不见经传的小公司成长为中国计算机行业的翘楚，旁人更多看到的是联想今天的辉煌和创始人身上的光环，但一路风雨走来所经历的酸甜苦辣、喜怒哀乐只有柳传志最能体会。所以60岁生日对柳传志来说，是人生一个非常值得纪念的日子。
杨元庆作为晚辈和柳传志亲手培养的接班人，特别想在这个特殊的日子，通过举办一场别开生面的生日会来表达自己内心对柳传志的感激和回报之情。因此他将生日活动的策划和准备工作交给自己非常信任的时任人力资源副总裁的乔健来负责。
若干天后，杨元庆打电话给乔健，询问柳传志生日的策划与筹备情况，正好赶上当时乔健非常忙，电话中乔健回答：“最近太忙了，还没顾得上策划，时间不是还来得及吗？”
乔健没有想到，杨元庆在电话那边发火了！他从来没有对乔健发过这么大的脾气：“乔健，我告诉你，从现在开始，你什么事情都可以放下，有任何问题都可以推到我身上。我只要求你做一件事情：好好策划和筹备柳传志的生日会，我会用最苛刻的标准来检查！”
这一刻开始，乔健才意识到柳传志的60岁生日在杨元庆心中的分量！柳传志只有一个60岁生日，又正值他创业20周年，因此，这次生日会意义重大。
乔健没有辜负元庆的期望，他几乎动用了所有的资源，邀请中国顶尖的策划人员参与策划和准备工作，并亲自带领团队执行。
他们以影片的形式制作了柳传志传记，影片将柳传志的成长阶段与中国发生的重大变化结合起来。如柳传志1944年出生时中国经济的情况；其读大学时中国社会的变化；40岁创业时中国实行的改革开放……将柳传志放入厚重而宏大的历史场景中，突出了他在每次重大选择时的智慧与坚忍，使所有参加者都感受到了震撼。
作为柳传志呕心沥血培养的接班人，杨元庆在当时已经独立撑起联想的天空近4年，为此，他饱含深情地写了一封信，并现场朗读给柳传志和所有参加者。这也是内敛含蓄的元庆第一次在公开场合，向柳传志表达自己的感激之情。元庆把柳传志比做慈父，教会他做一个正直的人；把柳传志比做恩师，为他精心搭建事业的舞台，教会他把“职业”变成“事业”……听着元庆发自肺腑的声音，现场的很多人都流下了感动的眼泪。
乔健最终按照杨元庆“最苛刻的标准”，将柳传志的生日活动组织得感人肺腑，获得了巨大成功。
而柳传志作为一位60岁的老人，面对这次人生中独特的生日会，面对自己用多年心血培养的接班人，备感欣慰，或许这个成就，早已超越了联想事业的本身、超越了自我成功的本身。
联想的指挥枢纽体系
一件看似小事的发生引起了当时联想高层的震撼。
柳传志无疑是联想大家庭的大家长，联想战车的领袖。杨元庆则是联想集团这辆战车的最高指挥官，媒体这些年过多地关注了柳传志、杨元庆这两位元帅，而有关整个联想最高指挥枢纽的描写并不多见。这里先给读者揭开联想指挥系统的神秘面纱。
部门总经理，是对日常业务的经营管理有最终决策权。
副经理说，这事需要向经理汇报；
层级的存在，一定有其合理的地方，一方面，随着联想的规模越来越大，工作的复杂交错程度在不断提高，所以工作分工的细化产生了越来越多的新岗位，包括管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，管理层级的细化给员工们提供了一个又一个发展台阶。但是由此带来的后果就是工作效率的日趋降低。
除了层级的“瘦身”，联想干部的数量也开始“瘦身”九九藏书，我加盟联想后的第三年，我的部门领导告诉我：“现在公司对干部提拔管得严了，像你这样业绩出色的年轻人，在2000年之前业务快速发展的时期，半年就当副经理，一年就当经理，第二年就能当高级经理！”当时我只能私下感叹自己“生不逢时”！2001年开始，联想人力资源严格控制每个部门的干部数量，当时流行的指标就是“干部员工比在1：5以上”，你的部门如果有50个员工，那最多只能有10个干部。也正是从那时开始，管理通道变得狭窄不堪，为了有效输导需求和引导员工发展，联想开始了岗位序列的建设，即所谓的“职业发展双通道”。
联想层级调整之后，形成了三层班子：
经理说，这事我也做不了主，还要向高？？？经理汇报；
应该说，联想的班子建设从联想创立之初开始就从来没有停歇过，并贯穿九九藏书网于联想发展的整个历程，搭建班子已经渗透到联想基础管理的血液中，固化于每一个老联想人的思想中。在联想，每当开始着手做一件新工作，出现在决策者脑海中的第一个念头就是：班子怎么搭建？
企业在走向制度化、正规化的发展过程中，必须在班子成员中引入科学的决策机制，避免因管理者个人独断专行而导致公司的经营风险。毕竟个人的思维能力是有局限性的，而且难免受到主观判断和个人好恶的影响；尽管科学决策机制中必须要兼顾决策民主性和决策效率之间的平衡，但通过班子成员集思广益、共同决策，对于维护公司的整体利益和长远利益乃至降低公司经营风险无疑是至关重要的。
“层级不压缩，我们的工作效率就无法提高！”王晓岩开始了联想历史上指挥枢纽的第一次“瘦身”，把11个管理层级压缩到5个管理层级！（如图1-
藏书网1所示）
·隔级上级对任免决策负有最终责任。
总裁室——包括总裁、高级副总裁、副总裁，组成了公司级的班子。
记得在2003年，联想开始强化战略管理，杨元庆做的第一件事情，就是组成了一个企划部班子，来开展战略管理的事情。而企划部下发的第一个命令，就是针对各个职能组建班子的指令。财务组成了战略财务部，人力资源组成了战略人力资源部，物流组成了运作管理部等等。我当时有幸被领导点中，加入到了“战略人力资源”的组织里，而我们成员召开首次工作会议的主题，竟然是要一起讨论清楚什么是战略人力资源，以及自己的职责和目标！
部门总经理室——包括部门总经理、总监、高级经理，组成了部门的班子。
·经理：部门总经理提名，主管高级副总裁批准。
一个员工接到了客户的投诉，马上向他的上级——副经理九-九-藏-书-网汇报；
3.副总裁
11.处室副经理
……
联想指挥系统的“瘦身”
4.助理总裁
总裁、高级副总裁、副总裁，是代表战略决策层，对重大战略问题、重大业务问题有最终的决策权。
·部门总经理：由主管高级副总裁提名，总裁批准。
项目及其他——项目组的项目经理、主要技术人等，组成了基层项目团队的班子。
9.部门业务高级经理
7.部门业务总监
·隔级上级提出任免提议，专业职能管理部门与人力资源给出专业意见，相应决策人决策。
·高级副总裁/副总裁：由总裁提名，董事会批准。
2.高级副总裁
在2000年之前，联想员工已经过万人，那时候整个公司的干部，共有11个层级：
1.总裁
最后，由于这个问题的特殊性，竟然汇报到总裁杨元庆那里！而11层的汇报时间，确实已经让投诉的客户丧失了所九九藏书有的耐心……
5.部门总经理
8.部门总经理助理
任免决策人：
总监/高级经理，是对基础的业务运营活动有决策权。
很多企业工作伊始会从制定战略开始，然后制定流程，完善组织，制定职责等，但联想工作流程的第一步却是先找人搭班子，再由班子去制定战略、流程……
瘦身自然不容易，触犯了很多人的地位、利益、权力，但联想的执行力没说的，2001年开始，联想瘦身成功。
6.部门副总经理
时任联想高级副总裁的王晓岩，作为联想当时叱咤风云的女管家，通过这件事情看清了一个问题：联想决策缓慢的罪魁祸首就是指挥系统的层级过多！
·总监/高级经理：由主管高级副总裁提名，人力资源副总裁批准。
任免原则：
举一个人员任免决策的例子：
5个管理层级，不仅仅是一个职位名称的改变，背后深层的改变是决策权力分配的改变。
10.处室经理