·联想人力资源部就把培训组织放在了人力资源组织架构下，曾命名为“培训中心”，后来改名为“学习与发展中心”，这个中心的主要职责是：

·人均不少于多少经费

联想经过多年的总结，得出了以下的结论：

·战略性职责

根据公司和部门对员工的能力要求，为员工提供系统化和专业化的培训项目及学习发展指导。

这个问题看起来也很容易回答，谁讲的好就用谁呗！先不说因“众口难调”所导致的对培训老师评价不一，从培训效果来讲，不同老师带来的效果也截然不同。

·其他

整个培训中心下面有三个团队并肩作战，分别是策划团队、设计团队、实施团队，主要工作流程如下：

我相信这个问题，公司老板们都会非常感兴趣。毕竟每年面对各类培训费用支出的时候，老板们总是充满困惑：把费用批了吧，害怕培训没有效果，这钱也不是大风刮来的；要是不批吧，员工们又会说公司舍不得投入，既然花不起这个钱，还搞啥培训啊？真是进退两难啊！

加强公司培训业务规范化管理，整合培九九藏书训资源、提高培训效率和效果。

建立适应公司战略和业务发展的规范化、系统化培训体系和培训模式。

加强公司级课程及公司级讲师的开发、培养和管理。

·培训的个人目的：满足员工职业生涯发展的需要，每个人在企业里只有不断地学习，才能获得职业生涯的发展。

·培训的企业目的：满足企业战略发展的需要，针对企业战略对人才提出的要求，对员工进行有针对性的培训。

·利润总额的一定比例

这个问题其实很重要，毕竟培训市场的课程太多了，令人眼花缭乱，联想的培训课程设置，或许能给你一些启发。

在不同企业，培训经费确定的方法有几类标准，供各位困惑的老板参考：

另外一种设置，通常把培训职能放在人力资源部门职能中，即归属人力资源总监管理的培训组织，与人力资源的招聘、考核、员工关系、薪酬职能组织并列。这种组织设置的最大优点就是“保证培训的有效性”，即能够解决上一个组织模式“偏离跑道”的弱点。我们知道，培训的主要需求来自两个

hｔｔｐ://ｗｗｗ.9９ｌib.ｎet

重要的群体：

如果你对这个挑战感兴趣，建议你试试，因为我看别人试过了，核心问题在于：培训负责人与人力资源负责人是平级，而不是上下级，他们要各自对自己的工作目标负责，而不会考虑对方的工作目标。

开发适应公司战略和业务发展需要的品牌培训课程和讲师。

培训的目的到底是什么？

联想培训课程体系是一个“Y”字形的体系，在最下面是公共课程体系，包括新员工入职培训，文化与战略发展类培训，通用职业技能（比如沟通管理、时间管理、职业礼仪等）培训等？？向上发展就开始分叉，左边是专业技能的课程，右边是管理技能的课程。这个“Y”字形主要是适应公司岗位体系需要而设置的，所以每一个专业层面、管理层面的培训是完全与公司岗位体系相吻合，保证不同职业发展通道的员工都有机会得到相应的培训。

谁来负责培训？

满足公司及人力资源战略对干部和员工在知识和技能等方面的需要。

培训资源每年投入多少合适？

·员工九-九-藏-书-网发展要求（即员工进入培训食堂的时候，想吃什么菜的问题）。

现在市场上，充斥着大量的企业内训课程，从管理培训到专业技能培训，从新员工培训到职业素养培训，很多管理者只是模糊地知道要保证企业的发展，需要对员工进行培训；培训负责人也只是为了完成每年的员工培训任务，或者单纯地把每年的员工培训预算花出去，简简单单地考察一下讲师的讲授水平就开始办培训讲座，其实并不清楚培训究竟要达到什么目的，从而造成企业花了大量的金钱作员工培训，却收效甚微。

·竞争力建设职责

到这里有人可能会挑战：独立出来，我们不也能从人力资源部那里索要这些需求吗？不就是沟通的问题吗？

为了达到以上培训的目的，在培训体系中，就不得不回答几个关键的问题：

根据公司对干部的能力要求，为干部提供系统化和专业化的培训项目。

联想每年的培训费用，基本是按照营业额提取的。在企业发展的不同阶段会有不同比例的倾斜。在企业组织能力、人员能力相对无法支撑公司战略的时九_九_藏_书_网候，加大培训经费的提取比例；在公司业务相对成熟稳定的时候，减少培训经费的提取比例。

制定公司的学习发展战略，营造学习氛围，持续提升全员的能力与工作绩效。

·培训的职位目的：满足各种职位技能标准的需要，针对各个岗位胜任能力开展有针对性的培训。比如管理者需要什么培训，销售人员需要什么培训，客户服务人员需要什么培训。

·公司战略要求（公司老板要求其实也是战略要求）。

·服务性职责

谁应该是培训老师？

·工资总额的一定比例

这两类群体的要求，最终都会在人力资源部那里落地，公司战略要求，在人力资源部可以直接转换为“领导力的要求”、“岗位胜任力的要求”等。员工发展的要求，在人力资源部转换为“专业技能要求”、“职业生涯发展规划要求”等。所以如果培训部门落脚在人力资源体系中，培训的针对性会大大增强。

这个问题很好回答：培训中心（培训部）来负责呗！但问题不是这么简单。我见过很多企业的培训机构设置，有的企业是把培训职能单独独立出来，直九九藏书接向公司总裁汇报，并列于人力资源、企划、市场、销售等部门，并给培训机构起个响亮的名字，如“商学院”或者“企业大学”等。这种组织结构设置，主要的优点是能够集中资源、有效整合资源；缺点是容易“偏离跑道”，为什么会偏离跑道，我们稍后解释。

·管理性职责

·营业额的一定比例

外部讲师，视野开阔，能输入新东西；但不熟悉公司内部环境，容易与实际脱节，需要磨合。

联想在面对这个问题多年以后，总结出一套行之有效的办法。即先引进课程或者送员工出去学习好的培训课程，回来之后，培训中心工作人员与老师一起，进行课程的二次开发，加入符合公司实际的案例和内容，然后再开始针对内部员工进行大规模的培训。现在活跃在联想讲坛上的培训老师，基本都是联想内部的中高层干部，并且每个成熟的课程，都备有3～5个讲师，不把鸡蛋放在一个篮子里面。

内部讲师，熟悉企业内部环境、与实践结合紧密；但可能讲课水平不高，而且不好管理，往往因为开会、出差等各种工作原因不能按时参与培训分享。