内部其实当时还是有一些具备区域总经理条件的候选人，但很多候选人一想到巨大的任务，以及从北京迁到外地工作至少三年，就开始打退堂鼓。杨元庆了解这个情况后，说：“给人家高目标，让人家付出，就要有刺激性激励！”

目标制定，是整个组织考核的关键环节。从公司角度看，公司年度的目标任务，需要各个组织能够承接下来；从各个组织看，目标最好容易一些，这样能够保证组织人员的奖金收入。基于这样一个立场，每次目标确定的会议都成为了一次艰苦的谈判、讨价还价的过程。通常以过去一年的业绩作为基础，参考市场预测、竞争对手预测，来承接公司的目标，如果存在分歧，最终仍然要靠老板硬拍。组织目标的确定，既需要科学的预测分析，更需要老板高超的领导力。

员工士气，此项指标采用员工士气调研结果，评估整体员工士气状况。

绩优员工流失率，即单位时间内，上一年度绩效优秀员工流失人数/上一年度绩效优秀员工总数，评估绩优员工的保留程度。

联想通常把内部的职能分成四大类，根据类别制定不同的考核激励方案。

第七，组织九-九-藏-书-网考核流程与周期。组织考核流程分四个步骤：确定目标，执行，计算考核结果，考核结果应用到奖金包上。通常组织考核的周期都是以一年为单位。

人力资源部也经历了这样一个从“不能量化”到“量化”的痛苦过程。在2002年之前，公司对人力资源部的考核KPI，更多地使用“内部满意度”，即与人力资源部打交道的干部和员工针对人力资源部的招聘、培训、薪酬、人事服务等打分，根据打分的综合结果，对人力资源部工作给予评定，并影响人力资源部人员的整体奖金。

联想历史上最为“丰厚”的分区总经理待遇出台了：所有分区总经理到位就配备一台价值30万元的轿车，且在分区工作满三年即转为个人财产；刺激性的奖金；如家属陪同到分区工作，每月给家属1万元补贴；子女若在分区当地上学，学费由公司承担……这个待遇连联想的高层都没有。

联想人力资源部的考核KPI

再加上其他考核指标，如后备干部比例，招聘到岗率等，最终组成了人力资源系统的关键绩效考核指标。

随后在人力资源规划里面，现任的人力藏书网资源部领导们，开始使用了一系列评价战略职责、竞争力建设职责和管理职责的KPI指标。例如：

激励18个分区总经理的重磅炸弹

·共同认同：不能是老板单向派下来的目标。

人力资源费用率，即人力资源成本/总营业额，评估单位营业额中，所花费的人力成本的高低水平。

·标准设定要科学。

人力资源服务支持比，评估每位人力资源人员服务于员工的能力。

第二，组织职责的确定。有了组织之后，每个组织要确定自己的工作职责，这些职责是确定关键绩效指标（KPI）和工作目标的基础，职责不清楚，就无法确定关键绩效指标，就无法确定工作目标。

·以责任利润作为考核业绩，主要针对成熟业务，比如台式电脑、笔记本电脑等。

2004年初，联想作了一次重要的组织变革，把沿用了几年的全国7个销售区域拓展为18个销售区域，并针对18个销售区域制定了更高的目标任务。人力资源在组织变革中，重要的任务就是“找到分区总经理、领任务、激励他”。

·以模拟利润作为考核业绩，针对各个区域。

·指标选择要紧扣规划，各部九*九*藏*书*网门在规划中提出的目标要在部门考核中有承载，以保证公司战略的落实。同时要尽量选择可量化的KPI指标，减少主观因素的影响。

·“跳起来能够得着的目标”；不能超过现有人员的能力水平，制定好高骛远的目标或者制定过于容易实现的目标。

·以营业额作为考核业绩，主要针对新兴业务，比如数码产品、外部设备、服务器等。

·以集团税后利润作为考核业绩，主要针对服务、研发、后系统等平台部门。

在设定组织考核KPI的过程中，很多企业会有共同的一个感受，就是制定销售、生产等组织的考核KPI容易，制定职能系统的KPI难。原因自然是因为前者考核“能用财务数据量化”，比如销售额、产量、一次合格率、存货周期等，但职能系统就比较难，比如人力资源、行政、企划、法务、政府关系等。

第五，组织目标的确定。有了考核KPI之后，就需要针对这些关键的绩效指标，进行目标的制定，比如，销售系统的KPI之一是完成公司的销售任务，完成多少数额就是目标；人力资源部确定了人力资源服务支持比是关键绩效指标之一，那么一个人

九-九-藏-书-网

力资源岗位到底支持多少个员工，这也是目标。联想确定组织目标的原则是：

在公司确定了目标、组织架构之后，通常就需要把公司的目标进行分解，分解到公司的一级组织。有效的组织考核方案，是保证公司总体目标实现的根本。

但随着公司的发展，人力资源部的职责也从简单的服务职责，逐步发展为战略职责、竞争力建设职责、管理职责和服务职责四个方面，单纯以满意度打分已经不能对人力资源工作进行公正、全面的评价。

经过这次KPI指标的明确，保证了公司一些战略指标落实到人力资源部门，保证了人力资源部工作评估的客观性和科学性。

俗话说：重赏之下，必有勇夫。联想的18个分区总经理信心百倍地踏上征途，也正是这次“销售下沉”的组织变革和刺激性的激励政策，让联想在中国的业绩，从2004年开始实现了快速增长！

第六，依据目标对应的组织激励。有了考核KPI，有了目标之后，接下来就是组织激励。一个部门完成了这些目标之后，有什么奖励？如果完不成这些目标，有什么惩罚？如果在目标制定环节中，某组织负责人接受了压力巨大的99lib•net目标，那在激励的环节中，公司也会给他一个巨大的诱惑奖励。在联想，组织考核对应的是奖金包，拿到奖金包之后，组织的第一负责人会根据具体情况作一些微调，保证奖励的公平。

第一，组织考核的管理部门。管理联想总体组织绩效考核的部门是企划部，不是人力资源部，主要原因是战略制定、公司目标都是由企划部来组织完成，所以目标的分解、过程的监督都继续由企划部执行。但组织考核的结果会传递给人力资源部，作为激励的重要依据。

第四，组织考核关键绩效指标的确定。有了组织职责，就需要根据考核单元的不同，确定各自的关键绩效指标（KPI）。制定KPI的指导思想是以引导并推动部门沿着公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。组织考核KPI设计原则包括：

联想在多年的实践中形成了一整套组织考核的方法，包括以下几个方面：

第三，考核单元分类。在公司内部，职能不同，贡献会不同，对应的考核指标和激励也就不同；把公司的各个职能进行细致的分类，有助于在组织考核中体现公平。

·由第三方或系统提供数据，以保证数据的真实公平。