联想员工绩效管理的最后一步就是强制排序。中国有句古话，“流水不腐，户枢不蠹”。同样，如果一个企业人才不流动，没有末端淘汰，那么这个企业的组织就会慢慢变成“死水”，特别是对于一个部门来说，如果永远没有好和坏之分，那就意味着优秀的人才，即使做得好，也得不到激励，这样下去，迟早会让这些人主动离开。这对整个组织的活力有很大的影响。强制排序最核心的三个目的是：第一，保证浑水摸鱼的人不能在组织中留存，组织要不断地换血，补充新的血液。第二，激励最优秀的人，不能让他们感觉到这个组织是在吃大锅饭。第三，公司向所有员工传递压力。强制排序主要内容就是：以部门为单位，每个考核周期结束之后，要选出20%绩效优秀的，选出10%绩效差的，剩余的70%为一般。
联想经过几年的实践形成了较为有效的目标管理机制，有明确九-九-藏-书-网具体的要求和量化考核标准，如：
联想集团在进入飞速发展的1998年以后，在目标导向文化中更多地开始强调“对事理负责”。因为在以前制定岗位责任体系的时候，通常的做法是上面提出要做些什么事情，然后层层分解，下面根据上面分解到的一块工作再细分到每一个员工，虽然很精确，但是有一个十分明显的缺点是：员工没有更多地主动参与，而只是分担总目标的一部分。但企业发展快了以后，随着员工人数的急剧增加，有许多跨部门的工作可能很难分解给具体哪一个单位，同时有较多的新的工作，上层总体目标的制定人员不一定完全想到，于是，联想集团开始从文化中强调“对事理负责”。即大家如果对事理有一致看法的话，可以在达成高度共识的基础上，主动去考虑应该做什么和怎样做。
从1996年开始，联想集团就十分注重岗hｔｔp://ｗwｗ.９９ｌｉｂ•nｅｔ位责任制的制定，岗位责任制最大限度地将文化中只对领导负责的氛围转向了对事负责。
第一个层次是对结果负责，在1990年前后提出的“只认功劳，不认苦劳”是一种很典型的概述，可以理解为“结果型目标导向文化”。在这样的文化氛围中，员工只能努力完成自己的任务，而没有必要去寻找不能完成任务的理由。这从国际通行的归因理论的角度看，是让员工在任务不能达成时，只能归为内因，也就是只能从自身的角度来解释原因，在文化上很好地营造出了要“说到做到”的诚信氛围。
在“对事负责”的理解和考核上，具体做法上又可以分出两个层次：
第二个层次是在具体目标达成的考核上，开始注重对过程负责，也就是不仅仅关注结果。具体来说，联想集团在对员工考核时，对达成目标以外的过程也开始关注了。在操作时又有两个不九-九-藏-书-网同的层面：一是对个人来说，联想集团开始重视除了达到具体的工作目标外，还要求员工自身能力的提高，将员工能力的提高也作为考核的指标之一；二是对具体工作岗位进行考核时，加进了两个方面的结果考核，一个是宏观结果，一个是岗位结果，如客户服务部门，不仅仅考核自身岗位的客户满意度，同时还与整个公司的销售量和效益挂钩。这样，员工在完成自身岗位所要求的工作之外，还要很好地将自身的工作看做是整体目标达成的一个有机组成部分，很好地树立起了员工的全局意识。
对于一个部门来说，“2”和“7”好排，而“1”难排。每次排“1”的时候，管理者都非常头疼。但是联想必须得这么做，这就是所谓的强制。不管你这个部门这个季度做了多么出色的业绩，你都得排出“1”，排出最差的那一部分人。还有个更残酷的事实，联想每年要淘汰5%的员工，９９ｌib•nｅｔ这叫末端淘汰。一个部门如果一个人连续两次被列为后面的10%，那这个人就可以被“请”走了。
在1998年，联想集团开始在作部门规划时强调了“宗旨”的概念，在考虑部门任务时首先要说清部门存在的理由和作用，说清楚这一层以后开始考虑部门的具体职责。
要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予20%～40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
在回答“对什么负责”这个问题时，创业之初的联想人更多地可以称之为“对领导负责”，或者我们可以将那一阶段的文化目标导向概括为“领导导向”，具体来说就是员工将领导交办的任务完成了就能得到文化上的普遍认同。
“季度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。
除了单纯地建立起对领导99lib•net负责的氛围，联想在发展中还十分清晰地提出了要“对事负责”，就是在工作中开始强调计划了。
“工作任务和考核标准”要具体，符合SMART原则，即Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可实现）、Realistic（现实性）、Time（有时间要求），一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。
这样，在联想文化的目标导向方面经历了对领导负责、对结果负责、对事负责和对事理负责这几个阶段，完成了从院校文化到企业文化的自然过渡，使整个目标体系更加健全和高效，也塑造出了良好的文化氛围，强调了员工的主动性和全局观，为企业的高速发展奠定了一定的基础。