哪一种组织最适合二次创业？当属日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。因为这种组织模式有效整合了多种创业型小公司、独立核算的小组织，能最大限度地激发组织的活力与创造性。稻盛和夫在拯救日航进行二次创业的过程中，这种组织模式发挥了巨大作用。

稻盛和夫与任正非都主张艰苦奋斗。稻盛和夫曾提出一个重大命题：“何为人一生的目的？”也就是问，人为什么而活。他指出，不管你多么有钱、多么有权、多么有影响力，当你离开这个世界，一切都将离开你。人生不是一场盛宴，而是一场修炼，生老病死是人生的核心组成部分。人生的唯一目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时，比开幕之初，高尚一点点。稻盛和夫认为，这是人生的唯一目的，要笑对人生，要笑着离开这个世界。因此，企业经营的每一天，就是修炼的每一日。

任正非在发展独立核算事业部、培养“工程商人”和推行员工持股制度等方面，与稻盛和夫的“阿米巴”经营模式有很多相通之处。

稻盛和夫还说：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企业的目的。”企业刚开始创业时，追求金钱以使企业生存，使自己的生活过得好，这是对的，但如果把企业的最终目的归结为单纯地追求物质利益，那是错误的。他说：“每次面对犯错误的员工，面对你的客户，面对你的领导，面对和你有矛盾的同事，每一次都修炼一次，每一次去问作为人这样做对吗，作为君子应该这样去做吗，这就是修炼。”因此，稻盛和夫提倡在企业里艰苦奋斗，实现自利利他。他指出，企业不是成就个人的地方，根本意义上是在成就大家，而为了成就他人和自己，首先要成就员工，让员工成就客户，客户再成就投资者。作为企业家，哪怕是打造一小块商界的净土，也是修炼成功的一大标志。

在报告会上，稻盛和夫说：“阿米巴经营有如下三个目的：第一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。”在稻盛和夫看来，如何分割组织、制造阿米巴，才是成功经营的关键。企业家在划分“阿米巴”时，一定要确保该组织能成为一个独立运营的事业中心，而且还能够贯彻公司原本的整体目标。

稻盛和夫在广99lib•net州的报告会中，谈及了“阿米巴”经营模式的三个目的和实际运用中需要注意的问题。阿米巴本是一种单细胞的变形虫，它能根据环境变化迅速繁殖和收缩细胞组织。阿米巴灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在京瓷公司独创了一套组织管理机制——“阿米巴”经营，它将公司分为一个个的“阿米巴”小集体，每个小集体就像一家中小企业，独立核算，独自承担风险。京瓷公司共有1000多个“阿米巴”，这些组织能够最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽一身。

稻盛和夫和任正非管理理念的相通，源于相似的人生经历：二人的童年生活都非常困窘，而且都与科研沾上边，都主张艰苦奋斗。稻盛和夫小学、中学和大学的成绩都很一般，并非什么优等生。他上中学时，正值日本在第二次世界大战中战败。由于美军的空袭，稻盛和夫所住的小镇被焚毁，他家的房子也被烧掉了。一连多日，稻盛和夫全家都没有食物充饥，只能挤住在简易房里。

任正非认为自己并没有比别人聪明多少，到了不惑之年才组建华为，到了耳顺之年，手下经营的华为才跃居世界500强。而稻盛和夫曾经将两家企业带到了世界500强的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人惊叹的是，2010年2月，70多岁高龄的稻盛和夫毅然接手申请破产保护的日航公司，仅用一年多的时间就让这家公司扭亏为盈，实现净利润88亿日元。

稻盛和夫的“阿米巴”经营模式与华为的经营模式有相通之处。华为按照业务划分了多个事业部，如华为移动终端部、华为通信部、华为企业部等，每个事业部实现独立核算、自主经营。另外，华为在全球各地有众多已经实现独立核算的分公司，如华为广州分公司、华为北京分公司、华为美国公司、华为俄罗斯公司、华为印度公司等。这些事业部和分公司相互协作，共同实现公司的整体目标。而在《基本法》第一条中，任正非指明了华为的产业目标。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

任正非提出“工程商人”的概念，实际上就是稻盛和夫所说的培养具有经营者意识的人才。任正非说：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“院土”即任正非九*九*藏*书*网所说的“工程商人”，这种“工程商人”既懂技术又懂营销。

任正非的童年也是在饥寒交迫中度过的。在他的名篇《我的父亲母亲》中，任正非回忆了他的父母是如何省吃俭用养活几个孩子的。当时粮食紧缺，任父按照严格的食物分配方法，保证每个孩子都有吃的，都能活下去。任正非说：“我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养和生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”

任正非和稻盛和夫都是先做科研，然后再通过组织的力量实现事业的腾飞。稻盛和夫大学毕业后，和同学来到松风公司工作，不过该公司连年亏损，工资不能及时支付，工会经常组织员工与管理层进行各种各样的斗争。松风公司每天都处在内忧外患的困扰中，经营惨淡。因为长期的付出得不到相应的回报，很多工人都想最后捞一把就走。

面对这种情况，稻盛和夫却专注于技术研发，他认为只要突破技术障碍就能夺回市场、重振雄风。当时，日本本土生产的瓷器高达几万种，松风公司靠代工、模仿别人已经走不通了。此时，稻盛和夫提出采用镁橄榄石瓷做产品，公司管理层也觉得可以尝试。虽然前期需要一些投入，但是管理层还是很快安排稻盛和夫主持新型瓷器材料的炼制和成型工艺技术的研发。经过很长时间的探索和试验，稻盛和夫成功合成了“镁橄榄石”这种新的陶瓷材料。随后，稻盛和夫又用这种新材料研制成功了U型绝缘体，并使公司获得了来自松下电子工业的大量订单，公司经营渐好。但后来，稻盛和夫被迫离开了原公司。

另一个目的就是应邀前往深圳华为，与任正非进行私密交流。稻盛和夫之所以要与任正非单独密会，主要因为二人的哲学思想比较吻合，在企业治理、持续经营、组织建构等方面有很多需要共同探讨的话题。稻盛和夫说：“华为的老总曾到日本访问过，并读过我的书，也赞同我的想法，我们也进行过沟通。华为的业绩十分出色，是一家很不错的公司，最重要的是，它的老总的哲学思想我也十分认同。”

稻盛和夫说：“（那个时候我就暗下决心）要拼命努力。正是因为有了孩子王这样的性格，我想我才能做到这样。正是这种逆境使我变得更坚强，也是我成功的一个重要的原因。”

任正非强调华为人艰苦奋斗，不仅要在身体上艰苦奋斗，还要在思想上艰苦奋斗，要善于进行自我批评、总结和学习，这样才能在管理上超越别人。任正非说：“在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦、耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？这并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都进行自我修正与自我批评，‘每日三省吾身’，从中找到适合他们前进的思想、方法，从而有所发明、有所创造、有所前进……我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。”

任正非经营的华为不仅仅是世界500强，还是全球第二大通信设备供应商。在成就面前，任正非并没有故步自封，而是放眼世界，向世界优秀企业学习。以前任正非学习IBM，采用强穿美国鞋的办法，他说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”1997年，任正非亲自前往美国拜访IBM前董事长郭士纳，并成功引进西方管理模式。而现在，任正非要学习稻盛和夫，想要消化并创新出一个具有华为特色的管理版本。他试图通过解构和建构一些独立的核算组织，让华为的四大主营业务（电信运营商业务、终端消费者、企业业务和其他业务）迅速发展为四个世界500强企业。

2011年9月，稻盛和夫不顾79岁的年迈之躯，跨海西进，来到九-九-藏-书-网中国广州。稻盛和夫此行的目的主要有两个，一是与2000多名中国企业家近距离交流，与众人分享其“敬天爱人”的经营哲学和独特的“阿米巴”经营模式。稻盛和夫说：“我不是来布道的，我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家，为他们指出一条可行之路。”

稻盛和夫随后创办了京瓷公司。公司成立之初，稻盛和夫根本不懂管理。稻盛和夫说：“在京瓷成立之初，准备工作该如何进行，我一无所知。从创业后的第一个月开始，虽然只有28名员工，但为了向他们支付工资、奖金，资金的周转应该如何运作，我也摸不着头脑。产品唯一的客户是松下电子工业，我忙于去交货，忙于收取货款……作为经营者，我对此烦恼不已。”当时，稻盛和夫既要管理公司，又要负责技术，还要到各厂家争取订单。身兼多职，任何一项决策出现失误，都将给公司带来很大的损失。后来，稻盛和夫在阿米巴的裂变中获得启示，将京瓷公司划分为多个独立核算的小组织，在解放自己的同时，也让公司获得了飞速发展。

和稻盛和夫一样热衷研发的任正非，出生于1944年，他从重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）毕业后，进入某军工企业做科研。1988年，任正非从部队转业，到深圳谋发展，当时还想做科研，不过很快他就认识到单纯一个人做科研，是不能赶超时代的变化的，关键要组织别人、发挥团队的力量才能做大事。任正非说：“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代面前，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

任正非也提出了相似的观点。他说：“我们会不断改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。”华为草创之初以代销为生，任正非做了几年后，发现代销门槛低，市场准入者越来越多，竞争十分激烈，很难长久存活。于是九_九_藏_书_网，他想到了研发交换机，并提出“没有研发，就没有销售”的研发口号。在一穷二白的条件下做研发，没有艰苦奋斗的精神是做不到的。任正非说：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……”

2011年，任正非67岁。在稻盛和夫面前，他像学生一样保持着强烈的求知欲，通过学习稻盛和夫的经营哲学，努力在华为的土壤中植入类似“阿米巴”的经营模式。

1992年，在任正非的带领下，华为开始进行交换机技术研发。经过一年艰苦卓绝的奋斗，华为自主研发的第一款产品——局用交换机JK1000成功问世。现在，华为平均每一天都诞生六件专利成果，每年专利申请数高达2000件，这些都是广大员工艰苦奋斗的结果，也是华为事业发展的基石。

2011年12月，任正非在撰写的内部文章《一江春水向东流》中，谈及了如何让全员参与经营的具体做法。任正非说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制，仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。”可见，华为的员工持股制度，让员工从打工者身份转变为企业的主人，这是实现全员参与经营的关键。

现在，任正非管理的华为已经有十几万名员工，近一半人从事科研活动，而近几年华为的营收都超过250亿美元，可见组织的力量之强大。

在国家建设初期，自然灾害让任正非真正理解了“活下来”这句话的含义，如果不与命运抗争，不依靠自己的艰苦奋斗将不会有出头之日。

任正非拜会“经营之圣”稻盛和夫，也是在思想上艰苦奋斗的表现之一，通过不断向他人学习，通过一点一滴地改进与修正，最终让华为成为一家充满活力和魅力的公司。只有不断激活组织的创造性和积极性，才能为华为在云时代的发展提供有效的组织保障。