2005年5月，华为耗资1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及在湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签订的软件服务合同。通过收购，华为填补了在该领域的空白。

回顾跌宕起伏的20多年，从起步时的交换机到后来的GSM，再到3G，华为从简单模仿到跟进研发，再到自主创新，技术创新成为华为高速发展的重要支撑。在技术研发方面，华为不断超越自我，逐步克服起步晚的不利局面，追赶世界先进水平，从跟随现有技术范式到齐头进入新的技术范式，最终在3G时代与国际巨头站到了同一起跑线上，并在3G技术上开始局部领先。

1998年，华为开始投入WCDMA产品，至此，把全部精力放在3G业务上。从1998年到2008年，华为一共为WCDMA投入超过50多亿元的资金。尤其是最近几年，华为平均每年的投入都在10亿元以上。

华为进行二次创业，离不开电信运营商，更离不开绑定电信运营商进行的云创新。云创新注重经验分享，合作共赢：电信运营商做得好的，可以纳入到“应用云”产品中，华为做得好，也可以融入到电信运营商开放的运营系统中，实现双向互动。

之前，由于研发人员在研发环节不认真或生产环节某个细节没有注意，导致华为累积了上亿元的呆滞物料，经过努力处理还有数千万元不能有效利用。为了使研发人员能够牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”，1998年年终，华为将库房里的呆滞物料打包，给每名研发人员发一包做奖品。

模仿永远只能跟在别人的后面，只有技术创新才能实现超越。在程控交换机时代，华为的技术创新、产品设计基本是模仿国外的厂家，真正属于原创性的核心创新并不多。从1999年开始，华为经过两年多的努力，生产出了全套光传输设备和ASIC（特定用途集成电路）。

尽管华为以技术立家，自主研发是其发展的一大保障，但是，任正非在企业管理创新和制度创新方面却比较保守。任正非认为，已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。任正非要求，当年（2002年）所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，否则创新和改革的成本太高。他说：“我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说

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，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率，但变革，究竟变什么，这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。”

第一阶段（1988—1999年）：程控交换机模仿创新，抢占国内市场。

当年春节，华为中研、中试、电气研发人员去拜访客户，每个小组发一个录音机，以便让全体人员听听客户是如何骂的。哪里的客户有意见，研发人员就到哪里去。任正非还要求市场部把对华为意见最大的客户找出来，鼓励他们讲真话，讲真话者多发奖金，让研发人员直接听客户的心声。

2000年5月，国际电信联盟正式公布了3G标准，标志着全球进入3G时代。我国提交的TDSCDMA正式成为国际标准，与欧洲的WCDMA、美国的CDMA2000成为3G时代最主流的三大技术。不过，直到2009年1月7日，工业和信息化部才为中国移动、中国电信和中国联通发放了3张3G牌照，中国正式进入3G时代。

2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场以及产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。是年2月，华为在戛纳3GSM大会上推出了中国第一款UMTS/GSM双模手机，引起了业内的广泛关注。11月15日，华为在香港正式发布三款商用3G终端产品——U626、U326两款手机和E600数据卡，标志着华为正式跨入3G手机供应商的行列，成为全球为数不多的能够提供3G端到端解决方案的几家厂商之一。华为终端产品已经覆盖了WCDMA、GSM、CDMA制式，包括手机、数据卡等多种产品形态。当其他国内厂商展示3G样机的时候，华为3G终端的商用产品已经走在了前面。

任正非认为，工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡，他要求所有员工都与华为建立起生死与共的命运观。

第三阶段（2003—2010年）：抢先进入3G市场，领先全球。

总结华为技术创新的方向和路径，我们发现，华为的技术创新进程，可以分为四个阶段。

华为在3G技术研发上充分体现了这一原则。中国政府一直大力支持并且扶持国内研发TD-SCDMA技术，但该产业链在研发方面一直存在很多薄弱环节。2002年，中德政府在高层互访期间，德方代表九-九-藏-书-网希望继续加大在中国3G市场的投入，而中方则希望尽快实现TD-SCDMA的产业化，双方一拍即合。

华为设计的芯片成本在15美元以下，直接采购国外厂商现成的芯片成本则超过100美元。华为一年至少需要数百万片芯片，依靠自主研发，每年节约上亿美元的成本，这也成为后来华为3G产品以优价取胜的关键因素。在自我研发、自我运用的过程中，华为省了不少钱，在这种利益的刺激下，华为研发出越来越多的自用产品，逐渐降低了进口元器件的开支。

经过大血本的投入与模仿创新，华为先后研发出了JK1000半机械半数字局用交换机、万门级C&C08交换机。此后10年内，C&C08交换机帮助华为夺回了中国市场。1995年，国外品牌在中国所占的市场份额由最初的80%~90%，下降到50%。1999年，华为的销售额达到120亿元，2000年升至220亿元，2001年增至255亿元。

2011年12月30日，华为发布了2012年行业趋势，明确指出将在十大关键课题上抢先进行创新。这些课题包括：移动网络进入千兆以太网、光纤网络、ALLIP网络、云计算数据中心、业务支撑系统和运营支撑系统现代化、构建敏捷企业、构筑弹性和智能的网络、构建多屏的数字分发渠道、实现ICT转型、网络安全和隐私保护。

华为伺机抢先的主要方式就是开放合作，通过并购汲取各类先进技术，以技术领先和技术优势压制对手。在技术创新过程中，任正非坚持自主开发原则，并非是完全封闭地进行自我研制，不吸纳其他公司的科研成果；相反，他是在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，采取积极心态，吸收世界各国最先进的技术，寻求在全球范围内的技术合作。

20世纪80年代中后期，国内出现了200多家小型的国营和民营交换机生产商，华为就是其中的一家。当时华为的主要业务是代理香港地区生产的交换机在国内市场销售，并且由于质量比国内的产品好，价格比进口产品低很多，很有竞争优势。1990年以后，交换机技术范式开始从模拟向数字式快速演进，任正非发现了其中的商机，于是开始组织研制自己的数字交换机。

有一家生产汽车零件的日本企业，以前产品的合格率是100％，后来被免检验收，不合格率却变成了100％。检查以后才发现，不合格的原因是零件上有一个毛刺。以前，品质管理的某名老员工自己买了一个锉刀，每次都把毛刺锉掉，零件合格后，产品才发货，但他没9９ｌiｂ•ｎeｔ有把这件事交代给他人。在他退休以后，因没有锉掉毛刺，零件的不合格率就成了100％。

“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”数学家华罗庚这一名言的意思是，不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。在任正非看来，那种刻意为创新而创新、为标新立异而创新是幼稚的表现。华为大力倡导创新，目的就在于所创新产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于一定要“从对科研成果负责转变为对产品负责”。

这是一个典型的不共享经验的案例。华为要求所有人都把自己的经验或教训以规范的文档分享给别人。

2000年以后，华为的技术实力已经进入了全球第一阵营，成为市场的领先者。为了实现持续创新，巩固通信市场，华为在全球范围内组建研究所，利用全球技术人才进行专业化研发。华为先后在美国达拉斯和圣地亚哥、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京等地建立了研究所。全球各地的研究机构均有自己的主攻技术领域：美国达拉斯以ASIC技术及CDMA算法为主，印度班加罗尔以软交换技术、平台技术为主，瑞典斯德哥尔摩以基站架构和系统设计、射频和核心算法为主，俄罗斯莫斯科以算法及射频技术为主，中国上海以基站系统、终端、ASIC芯片为主，中国北京以核心网分组域、网关、终端为主。实践证明，将技术分门别类、做重点研发的成效是非常显著的。华为每年都会产生超过1000多项技术专利。

多年来，华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、朗讯、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。华为与NEC、松下合资成立了宇梦通信科技有限公司，而IBM则为华为设计基础的生产系统。

显然，任正非是针对公司管理说的，管理流程的每次变动都会牵一发而动全身，导致公司相关流程的改变，也会产生较高的综合成本，导致实际效率低下。因此，任正非反对在管理流程上不断变化。

关于创新，任正非有一个标准：华为拥有的资源至少要利用到70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些华为人不共享资源地创新，导致很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。任正非说：“有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，它不是http://www.99lib.net创新，它是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”

早在1995年，任正非就指示华为人跟踪国际上3G技术的走向，下决心进入3G领域。当时任正非基于几个判断：未来通信的发展趋势是3G；华为是一个从固网到无线业务都能提供的供应商，有2G通信技术的基础，有NGN的技术基础，很自然地想到了发展3G业务，在3G技术研发上有很大的优势。凭借着长期的研发积累和与时俱进的技术创新，华为抢先进入了3G市场，最终实现全球领先。

任正非指出，华为要“遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则，重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，优势更优势”。他还说：“如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降掉一半，我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，也要走向合作。”

第二阶段（1999—2003年）：核心零部件创新，巩固市场。

华为通过技术合作和业务收购，实现了在3G领域的伺机抢先。未来，在准4G、4G、5G等领域，华为还会通过这两种方式实现技术领先。毕竟，技术领先在很多时候意味着能够拥有行业发展的话语权以及获得高额的利润。

之前，华为的ASIC全部依靠进口，成本很高，且容易受制于人。任正非下决心研制出具有自主知识产权的ASIC。于是，任正非设立了ASIC设计部，并投入了巨大的人力资源与物力资源。这样，华为每年都可以设计出几个主要芯片，然后由德州仪器或摩托罗拉等公司加工，以替代直接购买的芯片。

除了技术共享外，华为也很注重经验共享。

华为错过了第一代移动通信产业技术飞跃的机会，凭借着多年的努力，追赶上了第二代移动通信产业的发展步伐。在第三代移动通信领域，华为研发的3G无线上网卡、E5无线路由器、移动3G（TD-SCDMA）智能手机凭借着领先技术成为市场的宠儿。为此，全球很多电信运营商都选择与华为在3G领域进行商业合作。

中国进入3G时代比较晚，不过华为已经提前作好了准备。

发展壮大后，华为在深圳南山科技园的办公楼不够用了，就规划在龙岗建设一个庞大的工业园。在工业园前期设计招标中，任正非发现，外国设计院的设计费虽然很高，但他们对工程负责，而中国国http://www.99lib.net内的设计院只对图纸负责。最终，华为采用了国外公司的设计方案。由此任正非感悟到，只有对最终的产品负责才是成熟的生产。而华为的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责，才造成现在的很多问题，所以华为明确地提出了“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一理念。后来，任正非到IBM等公司考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中，也是对产品负责。华为不经意间就发现了一个西方企业遵循的生产规律。

任正非说：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进过程中，我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同，我们做的云，电信运营商马上就可以用，容易促成它的成熟。”

华为前三个阶段的创新，可以说是产品创新，第四个阶段则升级到产业创业。以前是交换机、核心零部件、3G产品创新，现在是“再造华为”的云创新，通过产业链创新，以整条产业链、“云、管、端”系列产品、综合解决方案、开放的商业模式，全方位打压竞争对手。

“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一理念的提出经历了一个过程。

收购是华为整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段之一。2002年，华为完成了对光通信厂商OptiMight的收购，加强了在光传输领域的技术实力。2003年，华为收购了网络处理器厂商Cognigine，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。华为还在硅谷投资了一家叫LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得该公司FSO设备的贴牌资格。通过以上收购和投资，华为强化了传输与接入领域的技术优势。

华为二次创业，从电信业进入IT领域，开始在多个领域抢先创新，通过技术研发与推出新的应用型产品，为构筑信息社会贡献商业智慧。

第四阶段（2010年以后）：“鲜花插在牛粪上”的云创新。

任正非在一次会议上说：“现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你对待产品也像对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。”