目前，华为已经占据亚太光网络领域的近半市场，而竞争对手中兴紧跟其后。在2011年全球光网络亚太市场营收方面，华为占有43%的市场份额，中兴占有16%的市场份额，阿尔卡特—朗讯占有9%的市场份额。

现在华为已经取得了年营收几百亿美元的收入，员工也能享受高工资、高福利，但任正非认为，过去的成就不能决定未来的成长，只有保持危机感、持续创新，才能让企业向前发展。他说：“如果企业只是满足于过去的成就，就很难关注竞争环境的变化，就会因此丧失危机意识。一旦缺乏危机意识，企业的变革意识就会变弱，创新的动力就会不足。如此一来，整个企业就会停滞不前。”

华为和中兴可谓是一对冤家。中兴成立于1985年，而华为成立于1987年。自华为成立之后，双方就形成了明显的竞争态势。中兴的发展目标是成为全球领先的综合通信解决方案提供商，而华为的发展目标是成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。两家企九-九-藏-书-网业的发展目标基本相似，所以，他们的产品和服务在市场中经常形成“同质对抗”。

生物学家理查德·道金斯曾经发现一种新型的文化基因——米姆（Meme），它正在推动生物进化的进程。米姆与人们常说的硬汉精神十分相似，都是为理想和目标而奋斗。

在过去很长一段时间里，华为为了活下去，为了做大通信业务，强调狼性、攻击性，打压竞争对手。随着20多年的发展，现在的华为已经成为一个非常坚定的硬汉式“华为狼”。而当注入了米姆转基因，“华为狼”的攻击性和持久性都得到了强化。

在国际化方面，华为则先行一步，提前进入欧美市场。

年营业收入从300亿美元到1000亿美元，这可不是一件容易实现的事情。未来的5~10年，这需要十几万华为人披肝沥胆、不断努力，既保持市场的“攻击性”，又hｔtｐ://wｗw.９9liｂ•nｅｔ要做好专业服务的“持久性”。唯有这样，才能实现既定目标：先追赶和接近爱立信，接着平起平坐，保持僵持、相对静止的状态，然后再加速一把，最终赶超爱立信。

借道3G赶超大部分对手之后，华为的前面只有爱立信了。为了追赶爱立信，华为只有在4G领域实现全线突破。根据爱立信和华为的年营业收入增长率计算，华为要想赶超爱立信，其年营业收入需要达到1000亿美元。

在电信运营商市场，华为已多年保持第二的位置，与排名第一的爱立信仅差一步。不过，要赶超爱立信，华为还需要更强的攻击性和持久性。2010年，华为销售收入达到1852亿元（约合280.6亿美元），与爱立信的销售收入308亿美元仅相差不到30亿美元。

在商业角逐拉力赛中，你加速别人也快跑，要想从“望其项背”跑到前面“回眸一笑”，需要耐力和持久性。华为追逐爱立信就属于这样。

成就越大，对手越多；对手越强，华为

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更强！创业20多年来，华为不断与竞争对手周旋攻伐，在竞争中修正自己、改进自己、提升自己，最终实现了狼一般的攻击性。这里，我们要说说华为与中兴的对抗，他们不知交锋过多少回合，从国内一直打到海外，打得难解难分。

2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利同时起诉中兴，控诉中兴侵犯华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用华为的注册商标。中兴则在中国递交诉状，起诉华为侵犯中兴第四代移动通信系统LTE专利。

在二次创业过程中，华为能走多远，取决于米姆的最终疗效，取决于华为的市场攻击性和服务持久性。华为要坚持下来，实现可持续成长，就需要经营者坚强的管控意志，还有执行者令行禁止的贯彻精神。九九藏书

硬汉之硬不在于拳头和攻击性，而在于坚强的意志和执着的韧性。华为二次创业的终极目标就是要一举超越通信业巨头爱立信、使用云老大谷歌，实现年产值1000亿美元。要实现这个目标，华为人需要一种精神寄托，那就是华为米姆转基因——硬汉精神。

1876年，爱立信成立于瑞典的斯德哥尔摩，成长已超过100年，业务已遍布全球150多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。相对于“老当益壮”的爱立信来说，华为还十分年轻，仅成长了20多年，稚气未泯。

在100多年的发展中，爱立信形成了独特的优势，那就是质量优势和战略优势。在质量方面，爱立信坚守“质量高于一切”的经营哲学。在推出产品时，爱立信往往要求质量标准比外国竞争者高出一级，结果导致产品质量的标准往往成为行业标准。而华为在过去很长的时间内，也是注重“低成本、优质”，多数产品质量基本能达到同类产品水平。

在战略方面，爱立信强调将藏书网先进的技术、高质量的产品和全面专业的服务结合起来，帮助客户实现利益。华为目前一项重要的战略就是打破通信业的边界，开发“云服务”，提供信息与通信解决方案。我们分析，从战略上思考，华为是做好综合服务，而爱立信是要实现自身和客户的同步领先。

在资本市场方面，中兴先于华为，已经在香港和深圳两地上市，并发展成为中国最大的通信设备上市公司。而华为上市仍然是一个悬而未决的问题。

20多年来，双方在技术专利保护和市场争夺方面不时产生摩擦。2005年11月，中兴与思科签订了合作协议，协议约定双方在3G设备以及固定线路网络技术方面展开合作，共同开拓亚太市场，华为则与摩托罗拉携手共同拓展亚太市场。

诉状的结果只有两个，一是恢复侵权前的状态，二是双方庭外和解，以新的合作模式共同分享市场。同为中国国内的两家公司，先是同城血拼，再是国内操戈，现在是在海外“抢食攻讦”，结果让欧洲各大媒体持续了很长一段时间的“热议与狂欢”。