由于在改革中裁人无数，郭士纳又有“铁血宰相”之称。郭士纳掌舵IBM后，积极调整部门结构，拓展服务业范围，半年内裁员45万人。结果，在1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次盈利——30亿美元。

目前，华为已经在考核职能部门的关键业绩指标，弱化和调整了局部考核方案，更多重视支撑公司战略的问题。例如，华为考核的第一个指标是对公司目标进行分解，以支撑公司战略。第二个指标是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密，但是要求有突出贡献。第三个指标是要支持流程和服务客户，这融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。为了更好地服务客户，华为必须让公司流程高速运转起来，所以多个部门都要为产、研、销打开通道。

1993年，正值IBM“官僚主义”风头强劲时，郭士纳来了。4月1日，郭士纳从IBM前任CEO埃克斯手中接过权力之柄，担任董事长兼CEO。郭士纳的做法就是，砸掉部门墙，让“大象能够跳舞”。

郭士纳重振IBM并载誉无数时，接待了来自中国的学生——任正非。

砸掉部门墙，对于华为在云时代的发展意义重大。所谓的部门墙，就是企业内部官僚习气严重，故步自封，想集中力量办点事情还要跟多个部门沟通，往往资源调配不到位

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，研发周期缓慢，实施步调不一致，很多事情也无法正常开展。1993年，IBM就因为部门墙问题，亏损50亿美元。

1993年，IBM是全世界除政府以外最复杂的机构之一，其规模之庞大、业务范围分布之广泛，还有遍布全球的客户及不断更新的技术，曾经让高层理不清头绪。

经历了2008年金融危机后，任正非决定亲自挥锤，砸掉部门墙。2009年年初，在一次内部会议上，任正非表示：“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

1997年圣诞节期间，任正非参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到深圳华为总部后，决定向IBM等世界优秀企业学习，并聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。

华为砸掉部门墙，除了调整组织结构外，还需要调整局部考核方案。某离职的华为员工曾经愤藏书网愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，用原来了解华为的人说的一句话就是，新员工为老员工打工。”

实施EMT制度以后，高管今年在这个部门，明年在那个部门，山头主义被削弱，部门利益被压制下去，公司的整体利益得到了提升。

IBM内部实行二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；另一种是同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术。结果，海外分部和产品事业部经常为了各自的利益而闹矛盾。海外分部试图将海外销售所得全部占为己有，而产品事业部也不断谋变、自主发展，不再顾及海外分部的客户需求。

这里有一个重要原因，那就是华为的局部考核方案。由于要对部门实行高频率的考核，部门主管只能关注小集体利益，让新员工加班加点，“充当炮灰”。在不适当的局部考核机制下，没有人关心华为的长期收益，人们关心更多的是短期内能看见的收益。在这种考核环境下，部门不可能配合起来做大事，因为部门主管会告诉员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。

经过10年的变革，2007年，华为的管理基础和控制平台改造完成。2009年，管控机制得到优化，在内部基本实现了职业９9lｉb•ｎet化、规范化管理。华为内部具体工作的实施，完全由流程来控制，不再由少数人掌控。以前产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD改革后，改由PDT（产品开发团队）承担研发规划，产品经理不再管理研发。每个产品都有各自的PDT，每个PDT由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型小企业。任正非通过流程管理大大弱化了部门职能。

聪明的医生都知道，成功的手术不仅要修补创伤，还要增强肌体的功能。任正非砸掉部门墙，对华为大动手术，无异于捅破多层细胞壁，让各种资源和营养在华为体系内实现相向流动和无缝对接。

华为在信息技术领域进行二次创业，旨在打造华为“云帝国”，开发各种各样的应用云。每一个应用云都是一个开放的系统工程，只有进行多部门、多组织的协同作战，才能发挥规模效应。而且随着业务的发展，华为拥有很多子公司、合资公司、海外办事机构和联合研发中心，如果不能很好地解决部门墙的问题，也会像IBM那样有朝一日“动弹不得”。

在华为，考核评价分为A、B、C、D四个档次。华为规定，每年年底，D档级的员工数量不得少于员工总数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）实行季度九-九-藏-书-网考核，中高层管理人员半年述职一次。在考核的同时，设定下一个季度的目标。如果属于D档，个人的晋升与薪酬都会受到影响。可见，在这个绩效考核环境下，华为人为了摆脱D档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程的开展和服务客户。

在过去的20多年发展中，华为无形中形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，并获得了年增长50%甚至更高的成长率。不过，将公司命运维系到任正非一人的中央集权管理模式，越来越不适应华为的国际化战略。

任正非曾经说：“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。”

任正非表示，砸掉部门墙的关键是破除官僚主义，清理流程中的控制点，大胆授权，让前线员工参与决策，让机关干部深入前线了解情况，以减少前后方的沟通成本。

1997年，华为全面导入变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD（集成产品开发）再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。九*九*藏*书*网

华为调整局部考核，主要是处理好这三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。根据华为考核指标的排序来看，局部考核已经滑居第二。华为在考核时，先看是否支撑公司战略，再考察是否完成岗位职责，然后测评支持流程、服务客户的水平，最后综合评价。

大公司的慵懒和低效益让经营者苦不堪言，华为老师IBM就曾面临这个问题。

郭士纳在IBM的9年（1993—2002）任期内，作出了两个最为重要的决策：一、否决了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄风，实施全球化、多元化发展；二、改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。郭士纳说：“信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑过关了。”

IBM“官僚主义”的主要特点就是部门利益高于整体利益，只追求部门盈利而不关心整体的亏本，这导致的直接结果就是只有少数部门盈利而大部分部门在亏本。