几个月之内，华为就向Option频频投来橄榄枝，向Option输入3500万欧元。这对于受到欧债危机影响的Option来说，简直是雪中送炭。面对这样友善的“盟友”，Option再也找不到理由告状了。如果继续状告下去，华为撤资、中止合作，Option唯有自断前程了。于是，Option迅速要求比利时政府撤销所谓的“保护措施”调查，同时不怕出尔反尔，急忙要求欧盟停止针对中国公司的反补贴、反倾销和保护措施调查。

在任正非看来，国际化扩张遭遇险阻，明智的妥协是一种高超的管理艺术。华为通过妥协、组建合资公司，花大价钱获得相关技术授权、收购子公司，彻底浇灭竞争对手的斗志，这样华九-九-藏-书-网为就能在欧洲无线网卡市场中“信马由缰”，惬意驰骋了。

这里有一个案例可以说明华为在海外扩张中的妥协艺术。

“灰度管理”就是一种谦卑求和的“羊性”。任正非的“灰度管理”，是华为在遭遇跨文化冲突的背景下提出的。随着全球化布局，华为与世界各地的研发机构、合作厂商，甚至竞争对手都要进行合作与开放，很多需要宽容与妥协。

由于在产品线上双方存在一些重合，结果两家成了冤家对头。华为物美价廉的无线网卡系列产品一登陆欧洲，就俘虏了欧洲客户要求“更好更便宜”的心。就在华为春风得意、在欧洲通信市场节节胜利时，Option按捺不住心中的疑惑：中国人怎么能生产出这么好的无线网卡，分明是抄袭和侵权。

2011年九-九-藏-书-网6月，华为在澳大利亚设立第一个海外董事会，澳大利亚前外长唐纳也位列独董名单。华为表示，该董事会是其本地化策略的组成部分，将负责管理华为在澳大利亚的发展策略以及帮助进一步拓展澳大利亚市场。从这一事件中，我们可以看到，华为国际化思维的特点是开放与合作，具体的做法就是推进本地化发展，利用当地优势资源输出华为的产品和服务。

华为与Option的合作方式就是组建合资公司，共同分享市场。2010年10月，华为与Option达成协议，双方合作在比利时成立一家研发中心，共同进军欧洲电信市场。为了表示合作诚意，华为一口气花了2700万欧元购买Option的连接管理器软件授权。

华为与比利时公司Option原本井水九-九-藏-书-网不犯河水。Option是比利时无线网络设备厂商，后来发展为欧洲唯一一家无线网卡、USB闪存和嵌入式笔记本上网模块厂商。

在任正非看来，妥协并不是软弱，而是解决问题的好办法。他认为，“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最合适的方法，因为它有不少好处……明智的妥协是一种让步的艺术，妥协是一种美德，而掌握这种高超的艺术，则是管理者的必备素质。

华为第一次创业专注于通信市场，打通了国内外市场。现在捆绑全球电信运营商进行“云创新”，离不开国际化运作思维。华为的国际化思维，几乎可以归结为全球的“本地化”发展模式。另外，也离不开深圳总部强藏书网大的后台支撑系统。

为了巩固合作成果，任正非再次施展资本之手。2010年11月，华为与Option正式签署协议，华为花800万欧元正式收购Option的子公司M4S。

2010年6月，Option向欧盟提交申请，要求欧盟启动针对中国生产的无线数据网卡的调查，并将华为列为调查的首选单位。

由于没有什么可靠的侵权和补贴证据，调查落得个“虎头蛇尾”的结果，几个月过去了，也调查不出什么结果。这时，华为完全可以像以前一样“勃然反击”，反告Option诬告，并追讨业务损失。不过，任正非想到了另一条妙计，那就是适当妥协，甘做一回“绵羊”，跑过去跟对手寻求合作。

从2010年6月到9月，欧盟调查小组第一次轰轰烈烈地展开了对中国出口的无线网http://www.99lib.net卡系列产品反倾销、反补贴和保护措施三种调查。

从华为的发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为升级的必由之路，同时华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等将全面提升，达到世界领先水平。

2010年1月，任正非在2009年全球市场工作会议的讲话中指出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”

在推进国际化过程中，华为遭遇了很多技术门槛、标准壁垒、文化冲突和政治偏见。这时候，任正非提供了“灰度管理”的概念。