因此，华为实行轮值CEO制度可以看作多方利益博弈之后“妥协”的结果。一个佐证是，任正非也认为这种制度平衡了公司各方面的矛盾。但严正更愿意把它看作一种过渡方案，毕竟任正非虽有隐退之意，隐退的时机尚未成熟。

2011年1月，华为选举产生了第四届董事会与监事会，董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会。董事会对公司战略和重大事项进行决策。华为内部人指出，新一届董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，EMT将回归本位，仅决策具体业务，不再包括制定公司的整体战略。

2011年年底，任正非在名为《一江春水向东流》的文章中明确透露，华为将从EMT制度，过渡到轮值CEO制度（联席总裁制）。同时，任正非也对华为的未来表示了担忧，他说：“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护。”

华为此次参与轮流CEO的是四大业务板块的负责人或职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）负责人。

按照华为的内部流程，持股员工选举产生持股员工代表，持股员工代表选举产生董事会。董事会代表股东（持股员工）管理公司，公司的经营管理团队在董事会确定方向后负责具体执行。根据公开资料，在1998年左右，由于外界对华为存在很多误解，导致华为的外部环境尤其是政府关系不太顺。任正非提议孙亚芳出任华为董事长，负责协调外部关系，任正非自己则出任总裁，专攻内部管理。二人在华为的职责分工和职务关系就此奠定下来。

在严正看来，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。

2010年，华为顺应以市场和客户为中心的业务变化，成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他四大业务运营中心。显然，与前20年相比，此时的华为，业务层面发生了巨大变化。华为起家的业务是面对运营商的通信业务，企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务则是新的挑战。华为从专注的通信设备制造商转型为综合性的IT企业集团，在这种情况下，面临的外部环境、市场形势越来越不明朗。因此，接班人问题并非华为最为迫切和重要的问题，如何应对越来越不明朗的形势才是最为迫切和重要的。

当然，在轮值制度下，试错空间依然存在，任正非仍旧是最后的一堵墙，可以解决轮值产生的关键问题。笔者曾经问一位资深华为人：“很多人十分关心华为的未来，以及可能没有任正非的日子。从已经执行多年的管理高层轮岗机制来看，华为的未雨绸缪令外界十分钦佩，这一点也让华为的管理机制实在更像IBM，而不像苹果。您如何分析华为接班人轮值机制的未来？根据国内外其他公司的案例经验，您认为，这一机制可能在董事会内部形成何种环境？您是否看好华为未来的轮值制度以及将来没有任正非的日子？”

虽然任正非年事已高，身体不是很好，但是，从目前来看，他仍然具有统领华为未来若干年的能力。未来，任正非可能会逐步隐退，直至完全退出华为管理层。轮值CEO机制的实施，意味着任正非将基本退出一线管理，回归到董事会层面，成为华为的精神领袖。除非华为出现重大问题，任正非不会再对华为施加直接影响。当然，在华为的重大决策上，任正非还具有无可置疑的决定权。

权威逐渐淡出是企业持续发展的必然。从2003年开始，任正非就已经且战且退，希望让位给市场驱动的流程型组织与职业化的团队。华为从1998年开始系统化管理变革，就是要解决从“人治”到“规则治”的问题，只是这个过程在中国异常艰难而漫长。到目前，华为离任正非期望的状态还有很大的距离。

这位华为人回答说：“华为之前的轮值，是COO的轮值，而即将开始的则是CEO的轮值。华为采取这种轮值的方式，是为了锻炼华为高层，以便从中发现、培养、选拔接班人。可以说，在华为，目前除了任正非之外，没有任何人能够担负起接班人的重任，即使任正非本人，在华为未来的发展中，或许也会难以驾驭。因此，在无法明确某个接班人的情况下，采取这种轮值的机制，扩大选择范围，以群体的智慧应对接班人尚无法找到的情况是智慧的选择。但是，任何一个企业都需要一个真正意义九九藏书上的统帅，需要一个相对稳定的最高指挥官，因此，华为未来肯定会找到一个适合的接班人。这意味着，华为目前的轮值方案，仅仅是个过渡。这种过渡或许3年，或许5年甚至更长时间。”

严正认为，华为掌门人最重要的能力是应对不明朗形势的能力，要有与不明朗形势共舞的意志和能力。正如任正非在文中提到的，作为轮值CEO，他们不应只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。

在外部形势不明朗的前提下，CEO轮值制度也许是最好的选择，或者说是维持现状最好的选择。任正非的隐退将是一个逐步的过程，在这个过程中，内外部环境会发生变化，继续实行轮值制还是明确接班人将由当时的客观环境决定。

事实上，任正非八年前就开始为华为的接班人作准备了。

轮值CEO为接班人浮出过渡？

其实，企业面临重大决策时，很多时候不是CEO一个人说了算，还有董事会、监事会、股东大会等机构参与。从华为CEO轮值的周期可以看出，CEO在战略制定与战略决策上不会有很大的作为，轮值CEO的功能是确保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是轮值CEO一个人，但是大船要去哪里，不单单由轮值CEO决定。从另一方面讲，轮值CEO不像外界想象的那么简单，EMT制度八年多的运作为CEO轮值制的实施积累了丰富的经验，CEO轮值制的设计肯定比外界所看到的更加完善。

华为的这一方案没有参照模式。中国企业的内外部环境，决定了无法因循国际成功企业的模式，而中国其他企业与华为相距甚远，也没有参照的可能。华为目前的模式，属于基于中国环境的创新，如果说有部分借鉴的话，则是IBM的EMT机制和通用电气的接班人机制，但二者均没有轮流模式。

但华为发展到目前这个阶段，只能一直向前，无法回头。如果从这个角度看，任正非将文章标题拟为《一江春水向东流》并不是一种英雄迟暮的悲观或悲凉，而是对所有华为人、对现有接班人的一种提醒和忠告：面对外部环境的不断变化，华为必须坚定地推动此次转型。

2004年，全球著名的人力资源管理机构美世咨询公司协助华为设计了高层决策机九九藏书制和流程。随后，华为取消了沿用十几年的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。当时的设想是由任正非担任EMT主席，但是，孙亚芳在《历史的真实》中透露，任正非不愿意担任EMT主席。最终公司采取了一个折中方案——由EMT成员轮值担任。这就是EMT轮值主席制的来源，华为EMT的轮值主席其实就是轮值COO。这是华为独创的组织结构。但此时，EMT与董事会的作用和区别不是特别明显，董事会和EMT成员大部分是重合的。

多方利益博弈的结果？

华为已经和即将培养出一批认同华为核心价值观和具有较科学决策力的高层管理者，因此，即使任正非完全离开华为，华为一般也不会出现重大经营问题，而会沿着既定轨道继续前进。当然，在产业选择和经营方向上，华为未来或许会作出重大调整。未来的华为，或许会成为更加多元化、综合化的产业集团、投资控股集团。

在吴建国看来，任何企业都需要真正意义上的领导者，中国也不例外，轮流坐庄，一定是一个过渡模式，从轮值COO到轮值CEO，已经体现了接班计划的循序渐进。只是接班人不一定来自内部，来自外部的可能性依然存在，但在任何组织中，在时机不够成熟时，均不能直接宣布选拔人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使将来确定的时候，也一定会采取内外部机会均等的模式。

华为EMT八年多的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步清晰了方向和编排好了队形，也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。

时至今日，华为已经走过了20多年的风雨历程，又到了一个发展的转折点，一个关键期。此刻的华为，面临产业战略转型，也面临管理架构的重大转变。

严正指出，从人才梯队培养的角度看，在EMT实施的八年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力都得到了提升和锻炼。轮值CEO更多的是着眼于公司的战略和制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各事业部和区域，以推动扩张的合理进行。因此，EMT制度向轮值CEO制度转变时，已经有了群众基础。之前列席过EMT会议的相关主管，他们的战略理解能力、战略落地与推行能力使他们能够很好地承接轮值CEO的相关决策。

早在1998年，任正非就对接班人进行过描述：“认同华为的核心价值观并具备自我批判精神。”现在看来，任正非的接班人还要兼备对中国环境的深刻理解和国际高级职业经理的基本素质。毕竟，正如任正非所言，“领路是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价”。

最近一两年，华为的发展似乎有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内人数扩张了1/3，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。在严正看来，这也是华为突围的无奈之举。如果能够顺利进入美国市场，华为也许不必这么早就开始多元化，贸易保护主义抬头使华为在欧美市场的并购屡屡受挫。只是，从自己擅长的运营商市场走向新市场，一是从蓝海走向红海，二是走向完全不同的业务模式，成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性成功，又是否能推动华为整体走向“长期价值贡献”呢？

任正非很清楚，目前“准CEO们”最不缺的是执行力，最缺的是领导力，因此才会产生所谓的轮值制，以实战代替模拟的方式锤炼并测试其领导力。即便如此，接班人也不一定可以从内部产生，如果从内部产生，更可能不是元老，而是“相对新人”（1998年之后进入公司，接受的是与国际逐步接轨的准职业化环境的锻炼），或从外部引入的人才。

2012年，任正非年满68岁，身体状况渐差。他既无法依靠自己的力量实现，又无法如国际同行一样拥有规范的现代企业管理体制和职业化的高管人才市场。吴建国认为，任正非的儿女们只能作为董事会成员，无法接替CEO（临时过渡型除外）。如果我们认同任正非希望华为长治久安的志向、华为代表了任正非一生的追求的话，其选择接班人的范围一定是全球而非家族内部。以华为目前的规模和管理水准，其儿女不具备驾驭的能力（未来若干年，他自己甚至也无法持续驾驭了），当华为的接班人在全球范围内都不好选的话，让儿女接班无疑等于葬送公司。

值得注意的是，据华为内部人士透露，EMT制度实施九九藏书八年多来，讨论的大都不是华为的日常经营，而是战略方向、治理架构、流程等，刚开始几年还有相当比重的HR议题。其实，美世咨询公司最初要求只能EMT成员才能参与这些讨论。EMT实行两年后，任正非打破了这个规则，开始请相关主管列席会议。

在胜任素质与领导力发展专家、和邦咨询高级顾问严正看来，传统家族企业的二代接班模式可以作为任正非的一个选项，因为华为是任正非一手经营起来的。但是，如果任正非的子女无能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，这种二代接班模式也会给华为人造成巨大的反差，会对华为的形象和运作产生不良影响，股东和高管团队不得不考量这种不良影响。

CEO轮值制是华为面对不确定形势所采用的一种公司运作管理方式，因为这样大的一个组织，面对如此复杂和不确定的形势，试错的代价和风险确实是太大了。吴建国认为，华为的CEO轮值制限于任正非依然控制董事会（股东层面最终决策）的情况下，在任正非彻底退出（或身体等状况发生突变）时，轮值制则会终止，改为国际通行的CEO制（CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制）。

现在，华为在云时代的升级已经完成了初步布局，也就是在“云战略”的指导下，努力打造云计算全球大平台。而支撑这个大平台构建的，就是四大主营业务。四大主营业务不分主次，所以，让四大业务板块的负责人轮值管控华为，倒是一条有效平衡各方矛盾的好办法。

严正认为，真正到了任正非卸任之日，对华为的影响也许并不大，因为他正在让华为习惯没有他的日子，他越来越淡化自己的声音和影响。对于华为的经营和运作，任正非这些年给外界的感觉是若即若离，这是培养接班人比较好的方式。柳传志在第一次交接之后，也是若即若离，他的再次出山是给杨元庆淬火，淬火阶段表明钢铁已经炼成。但是，任正非与柳传志的交接模式稍有不同，任正非卸任之日就是淬火之时，他应该不会像柳传志那样再度出山来淬火。

深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问、华为人力资源部原副总裁吴建国则认为，这不是多方博弈之后的妥协，而是作为中国领先企业家的任正非，在只身走向世界时的一种无奈之举。