收购前，华为先和集成光电进行了一段时间的合作，主要是为了做好各方面的准备工作，既有文化磨合方面，也有产品技术和市场磨合方面。有时候欧洲的标准不一定适用于中国或其他地区，所以，华为与集成光电在产品研发、本土化改造、创新应用、文化交流等方面进行了广泛和充分的交流。这些交流为华为的顺利收购奠定了基础。

一般来说，收购品牌、技术和研发团队比收购机器、厂房等固定资产更有价值。在收购案中，只有保持原来的品牌、技术、研发团队和经营的独立性，才能真正发挥原单位的竞争优势。另外，收购要尽可能地在同一行业、同一领域进行，不要冒险跨行业收购。无数的事实证明，跨行业收购失败的风险要大于同行业收购。

集成光电最终选择华为作为第三任东家，是因为华为在欧洲共设有六家研发机构，规模优势显著。在收购之前的一年多时间里，华为与集成光电已经展开了合作。在收购过程中，华为表示保留研发团队，并继续支持东英格兰的经济成长，最终，东英格兰经济成长署将橄榄枝抛给了老朋友华为。

引用《孙子兵法》中的思想九九藏书网，相对于中国深圳的华为总部来说，英国算是远方的围地。因为英国是岛国，被海洋围绕，其市场很容易被其他竞争对手围困。孙子曰：“圮地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战。”意思是，在通行不畅的地方不要驻扎，在四通八达的地方要与邻友结交，在难以生存的地方不要逗留，在容易被包围的地方要精于谋划，在死亡绝境要坚决作战。

华为收购集成光电，属于同行业收购，因为集成光电研发的光纤技术可以在华为找到相对应的应用产品，例加华为光纤猫、光纤交换机等。所以，华为的收购，可以说是一次性买断“世界领先的光纤技术”来持续武装自己的产品，而收购成功后的华为将继续保持在光纤系列产品方面的技术优势和成本优势。

为了让收购的资产发挥更大功效，华为在收购集成光电后，进一步招兵买马，打算将集成光电旗下的英国员工增添一倍。此外，为了配合华为终端在英国市场的拓展，华为还在英国成立了移动设备欧洲设计和营业中心以及内部审计中心。

为了保持在光纤研发领域的竞争优势，巩固欧洲光九*九*藏*书*网纤网络市场的良好局面，2012年2月，华为耗巨资收购英国集成光电器件公司（以下简称“集成光电”）的资产。收购后，华为继续保留该公司的光电研究团队，并将其发展成华为英国光纤网络研发中心。

最先受益的是企业网业务，其次才思考如何在此基础上做好服务运营商、终端业务和其他。可见，在收购规划中，华为如同通用电气一样竭力将收购的商业价值无限放大，在维系原单位优势的同时，逐步发展更多的业务空间。

华为的这种做法很像通用电气的手法。1892年成立的超百年公司通用电气，通过无数次的收购，已经发展成为全球领先的科技、服务和金融公司，为世界提供多元化的产品和服务。通用电气的每次收购，都希望带动多个产业部门的关联性发展，一次大收购能使得多个产业部门都获得相应的发展。

第三，借收购之势，拓展新的业务空间。

最近，通用电气加紧了在医疗领域的收购活动。2012年5月，通用电气旗下的医疗部门宣布收购美国制药商Xcellerex。Xcellerex是美国知名的生物制药创新生产技九*九*藏*书*网术的供应商，在重组蛋白、抗体和疫苗等生产方面拥有较强的竞争优势。收购完之后，通用电气不仅在生物制药生产行业拥有了一整套世界一流的工具、技术和服务，还在生物制药的上下游产业拓展了更多的业务空间，如在上游的能源供应、航空交通配套工程、金融支持等方面，还有下游的生物加工领域、家庭和商业解决方案等方面，通用电气的多个部门都能找到相应的业务空间。

第二，坚持同业收购，继续保持和强化原单位的竞争优势。

相对于传统电线，光纤具有频带宽、损耗低、重量轻、抗干扰能力强、保真度高、性能可靠、成本低廉等优点。据测算，传统一对金属电话线最多能同时传送一千多路电话，而一对细如蛛丝的光纤却可以同时传送一百亿路电话。

华为在英国成立的移动设备设计和营业中心及内部审计中心，都与光纤技术研发中心关联不大，但是，它们有助于形成多元化业务。这种做法就是从单兵深入发展为多个据点。在需要时，这些中心完全可以互相支持，在英国永续存活。

华为的很多产品，如华为HG8245光纤猫、华为光纤交换机都需要应用

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光纤技术。如果自己从头开始研发，不仅耗时耗金，还可能失败。而通过收购集成光电，华为直接拥有了光纤领先的研发技术和应用产品的开发能力。未来，华为在全球光纤网络产品市场的胜算会更加明显。

第一，前期长期合作与磨合，规避风险。

华为收购集成光电，并不是趁火打劫，而是高价收购，也不是一见钟情，而是长期合作的结果。收购前，华为在研发各种光纤网络产品时，就通过技术授予、共同研发、培训交流等方式和集成光电进行蜜月式合作。在合作中，华为也知道，光纤网络产品是华为不可或缺的产品，而集成光电又是这一领域的领导者。所以，在合作期结束后，华为不惜重金将其收购。

在英国这一远方围地作战，只有精于谋划，才能生存下来。华为的做法是实行业务多元化，借收购之势，拓展新的业务空间，在英国同时布局技术研发中心、移动设备的设计和营业中心、审计中心等多个中心。在经营遇到困难时，不祈求天外来客如“上帝的眷顾”，而是主张结伙自救、抱团取暖、戮力纾难，这就是“华为狼”。

在获得光纤技术研发中心之后，华为在英国九_九_藏_书_网成立了一家移动设备欧洲设计和营业中心以及内部审计中心。

华为在收购集成光电时，主要看中其在光纤领域的领先技术和富于创新力的研发团队。收购以后，华为在保留原有研发团队的基础上，成倍增员，这无疑保持和强化了原单位的竞争优势。如果不能保持和强化原单位的竞争优势，那么收购的业务马上会变成沉重的包袱。企业原本是一匹日行千里的宝马，当被套上收购枷锁之后，只能做推磨的囚驴，总想着早日脱手。

国内一些企业在进行国际化操作时，喜欢趁火打劫，低价抄底。当完成收购以后，因为文化冲突、管理理念相差甚远，加之不了解真实的资产价值和行业趋势，不了解当地的法律和政策环境，结果导致水土不服，企业苦不堪言。

集成光电在发展过程中，可谓三易其主。它的第一个东家是美国的一家财团，2003年，因经营不善，集成光电濒临倒闭。这时，东英格兰经济成长署出于保护本土企业的目的收购了它。后来，集成光电发展成为领先的光纤产研发中心，很多收购者对其垂涎三尺。最终，华为以重金将其收于麾下。

收购集成光电，华为做了充分准备，对华为意义深远。