企业应竭力打造“人心工程”，用文化的力量凝聚人心，会聚人气。

创业早期，新东方保持着居高不下的流动率，人来人往，熙熙攘攘，表面看人丁兴旺，实则散乱分离。仅以胡敏为例，1995年他就开始在新东方带课，直到2000年才辞掉国际关系学院英文系副主任的职务，全身心加盟新东方，之前的新东方至多是他打的一

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份短工而已。“短期培训、应试培训”是新东方的核心竞争力所在，这就造成了新东方老师“拿高课酬、当临时工”的心态，因而普遍缺乏归属感和忠诚度。

以江湖的方式进入，商人的方式退出，这是俞敏洪追求的目标，但是实践起来太艰难，也太受伤。后来，俞敏洪回想股份制改造时期的争斗：“我把新东方的股票分发给大家，我一股都不要，我再去办个学校或者是做别的事情好了，新东方每年还有几千万元的收入，给其余股东分了就完了，但是，谁都不肯接，谁都不忍接。内部矛盾和外部危机叠加在一起，两种力量纠结在一起，这不是简单的相加，而是相乘，以倍速放大。这加重了我心中的危机感和焦虑感，从未体验过的焦虑，但是也导致新东方人格外重视自身的生存。因为焦虑和生存相比，生存更重要。”http://wｗw•９９lｉb.nｅｔ九-九-藏-书-网

“我宁愿‘单纯’，我不适宜在一个‘政治生态’复杂的学校工作，经营教育产业最好不要有‘政治’。”江博也在一遍遍自我考问，“为什么新东方让我没有归属感？”

在新东方，学生给老师打的分数与其薪酬直接挂钩。“打短工，拿高薪”的局面俞敏洪并不打算主动改变，“因为，学生给老师打分的形式能给授课教师造成危机感”。

归属感，是一种互相的期待，如果个人的期待超越了公司所能给付的范畴，那就是个人的问题而不是公司的问题，任何公司不可能保证和满足所有人员的期待。我在乎新东方的归属感，我也承认，新东方目前还没有一套真正留住人才的机制。这是努力的方向。